เบื้องลึกโตโยต้า 3 พลังด้านการขยายตัว ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ (Impossible Goals) ปรับตัวเข้ากับท้องถิ่น (Local Customization) ทดลอง (Experimentation) 3 พลังด้านการรวมตัว ค่านิยมผู้ก่อตั้ง (Founder Values) ไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR Management) เจรจาเปิดเผย (Open Communication) LEAN (behind the scene) The Contradictions That Drive Toyota’s Success HBR June,2008

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
25 กรกฎาคม 2551

3.  The Contradictions
That Drive Toyota’s
Success
 HBR June,2008

4. ให้มองความขัดแย้ง ว่าเป็นเรื่องที่ดี

5. 9th HA National Forum 2008 “Living Organization”
Next : 10th HA National Forum 2009 “Seamless LEAN”

6.  Toyota Production System
(TPS) = Hard innovation
 HR + Culture = Soft Innovation

7.  Toyota moves slowly, yet it takes big leaps.
 Toyota grows steadily, yet it is a paranoid
company.
 Toyotas operations are efficient, but it uses
employees time in seemingly wasteful
ways.

8.  Toyota is frugal, but it splurges on key areas.
 Toyota insists internal communications be
simple, yet it builds complex social
networks.
 Toyota has a strict hierarchy, but it gives
employees freedom to push back.

10. 1. ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ (Impossible Goals)
2. ปรับตัวเข้ากับท้องถิ่น (Local Customization)
3. ทดลอง (Experimentation)

11.  1.ตั้งเป้าหมายที่เป็นไปไม่ได้ (Impossible Goals)
ผู้นาตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแบบกว้าง ๆ
to build a car that makes the air cleaner,
prevents accidents, makes people healthier and
happier when they drive it, and gets you from
coast to coast on one tank of gas

12.  2.ปรับตัวเข้ากับท้องถิ่น (Local Customization)
โตโยต้ามีรุ่นให้เลือก 94 รุ่น ขณะที่คู่แข่งมี 30 กว่ารุ่น
when it introduced the subcompact Yaris in 1999,
Toyota had to offer advanced technology, greater
safety, roomier interiors, and better fuel efficiency
to live up to European customers expectations.

13.  3.ทดลอง ทดลอง และทดลอง (Experimentation)
ค่อย ๆ ทาและไม่ยอมล้มเลิก
PDCA, 8 steps TBP (Toyota Business Practice),
A3 Report, Open Communication
(Toyota Prius – Hybrid Car)

14. 1. Clarify the problem
2. Break down the problem
3. Set a Target
4. Analyze the root cause
5. Develop countermeasure
6. See countermeasure through
7. Monitor for both results &
process
8. Standardize successful
process

15.  Communication tool
 A3 report 11” X 17”
 ข่าวสารที่สาคัญที่สุดในหนึ่งหน้ากระดาษ

17. 1. ค่านิยมผู้ก่อตั้ง (Founder Values)
2. ไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR Management)
3. เจรจาเปิ ดเผย (Open Communication)

18.  1.ค่านิยมผู้ก่อตั้ง (Founder Values)
Kaizen (CQI), respect for people and their
capabilities, teamwork, humility, putting the
customer first, and the importance of seeing
things firsthand.
ทาพรุ่งนี้ให้ดีกว่าวันนี้ เน้นชนะด้วยกัน เห็นของจริง

19.  2.ไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR Management)
ลดต้นทุน ห้ามลดคน (ต่างจากตะวันตก)
หัดให้คนแก้ปัญหาโดยสมมุติตนเองเป็นหัวหน้าขึ้น
ไปสองระดับ
When Toyota evaluates managers, it usually
emphasizes process performance and learning
over results.

20.  3.เจรจาเปิ ดเผย (Open Communication)
การบริหารเสมือนบริษัทเล็ก ๆ ที่หัวหน้ารู้จัก
ลูกน้องตนเองดี ทุกคนทางานในห้องกว้างที่ไม่มี
ผนังกั้นส่วนตัว
Give people the freedom to voice contrary
opinions.
Make tacit knowledge explicit.

21. Watanabe

22. Create Culture
1. Contradictions as a way of life
2. Solve contradictions (PDCA, 8 steps TPS,
A3 report, 5 whys)
3. Encourage employees to voice contradicts
opinion (new ideas)

23. It’s a culture

24.  ตามกระแสแบบไม่ลืมหูลืมตา – เสียเงิน
เสียเวลา เสียโอกาส
 ต้านกระแสทุกรูปแบบ – ขวางโลก เหนื่อย ล้า
 รู้เท่าทันกระแส – ศึกษาให้รู้จริง นาสิ่งที่เป็น
ประโยชน์มาปรับใช้

25.  หลักคิด (ถาม why เพื่อหาเบื้องหลังการคิด)
 หลักวิชาการ (ถาม what หลักการที่ใช้)
 หลักปฏิบัติ (ถาม how ปฏิบัติอย่างไรจึงสาเร็จ)
 แล้วจึงคิด where, when, who, how much