Teks ini membahas tentang keadilan dalam pemberian kompensasi kepada karyawan. Ada tiga jenis keadilan yang dibahas yaitu keadilan individual, internal, dan eksternal. Keadilan individual terkait persepsi seorang karyawan terhadap hubungan antara kompensasi yang diterima dengan kontribusi kerjanya. Keadilan internal dan eksternal terkait perbandingan antar karyawan dalam perusahaan dan luar perusahaan. Teks ini juga

1. Hal.: 103 – 104
EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005 103
KEADILAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI)
Suhartini
Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia
Abstrak
Keadilan merupakan “jantung”-nya sistem kompensasi. Keadilan dalam kompensasi dapat dibedakan
3 (tiga) yaitu: keadilan individual, keadilan internal dan keadilan eksternal. Apabila terjadi ketidakadilan maka
akan berdampak pada menurunnya daya tarik pekerjaan, yang pada akhirnya akan mengakibatkan meningkatnya
perputaran karyawan, ketidakpuasan terhadap pekerjaan maupun absensi.
Kata kunci: kompensasi, keadilan.
PENDAHULUAN
Masalah kompensasi selalu mendapat perhatian besar dari setiap
karyawan. Hal ini disebabkan karena kompensasi merupakan sumber pen-
dapatan, merupakan penerimaan yang diperoleh karena pendidikan dan
keterampilan yang dimilikinya, menunjukkan kontribusi kerja mereka, dan
merupakan salah satu elemen kepuasan kerja. Kepuasan terhadap kom-
pensasi yang diterima dari seorang karyawan merupakan elemen utama
terciptanya kepuasan kerja karyawan tersebut. Artinya, semakin puas seo-
rang karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya, maka akan se-
makin puas karyawan tersebut terhadap pekerjaannya, begitu pula sebalik-
nya. Sedangkan elemen utama yang akan mempengaruhi kepuasan kar-
yawan terhadap kompensasi yang diterimanya adalah keadilan yang
dirasakannya terhadap kompensasi yang diterimanya tersebut.
Ketidakpuasan terhadap kompensasi akan berdampak pada
menurunnya daya tarik pekerjaan. Menurunnya daya tarik pekerjaan ini
akan mengakibatkan perputaran karyawan, ketidakpuasan terhadap
pekerjaan dan meningkatnya absensi. Selanjutnya ketidakpuasn terhadap
pekerjaan ini, pada akhirnya akan berakibat pada timbulnya stres karyawan
(Lawler, 1971).
Suatu organisasi menarik dan mempertahankan karyawannya
hanya dengan satu tujuan yaitu mencapai tujuan organisasi melalui pres-
tasi kerja para karyawan tersebut. Oleh karena itu sistem kompensasi ha-
rus didisain untuk menghargai perilaku karyawan yang memberi kontribusi
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Akan tetapi hal ini sulit dilakukan
karena tujuan mereka bukan semata-mata mendapatkan kompensasi yang
) Pernah diterbitkan pada Jurnal Siasat Bisnis edisi No. 4 Vol. 2, 1999

2. Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi ISSN: 0853-7665
104 EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
didasarkan pada prestasi kerja saja. Para karyawan mengharapkan lebih
dari sekedar itu yaitu adanya keadilan dan keterbukaan dari metode dan
proses implementasi dari sistem kompensasi tersebut.
Oleh karena itu, tidaklah berlebihan apabila terdapat pendapat
bahwa keadilan merupakan jantungnya sistem kompensasi. Untuk mewu-
judkan keadilan ini maka program kompensasi harus didisain dengan
mempertimbangkan baik kontribusi karyawan maupun kebutuhan karya-
wan. Hal ini bukan berarti bahwa kompensasi yang diberikan oleh suatu
perusahaan harus berjumlah banyak (secara nominal). Perusahaan yang
memberikan kompensasi secara berlebihan kepada karyawan akan dapat
mencelakai diri perusahaan maupun karyawannya. Kompensasi yang ber-
lebihan tersebut akan mengakibatkan menurunnya daya saing perusahaan,
kecemburuan antar karyawan maupun ketidaknyamanan dalam diri karya-
wan itu sendiri (Lawler, 1971).
Keadilan yang hendak dicapai melalui program kompensasi ini
dapat dibedakan menjadi 3 yaitu: (1) keadilan individual, (2) keadilan inter-
nal dan (3) keadilan eksternal.
KEADILAN INDIVIDUAL
Teori keadilan yang diformulasikan oleh J. Stacy Adams (1965)
berusaha menerangkan proses bagaimana seorang individu terpuaskan
atau tidak terpuaskan terhadap suatu kompensasi (Kanungo, 1992). Pada
peristiwa dimana seorang individu tidak puas, teori keadilan memprediksi-
kan perilaku dimana seorang individu mungkin akan mencari jalan lain un-
tuk menurunkan ketidakpuasan yang dirasakannya. Secara implicit hal ini
menunjukkan bahwa teori keadilan didasarkan pada dugaan mengenai
keadilan yang diharapkan oleh seorang individu dalam banyak pertukaran
yang terjadi dalam kerja.
Seorang karyawan mungkin bertanya pada dirinya sendiri, apakah
dia membawa inputnya seperti pengetahuan, ketrampilan, kemampuan,
pengalaman, kerajinan, maupun kegigihannya, ke dalam pekerjaannya?
Pertanyaan tersebut muncul karena berdasarkan input-input tersebutlah
seorang karyawan akan menerima kompensasi, seperti gaji, pujian dari
pimpinan, promosi, maupun penugasan yang menarik. Faktor input inilah
yang nantinya akan mempengaruhi persepsi keadilan individual seorang
karyawan. Atau dengan kata lain, keadilan individual merupakan rasa adil
yang dirasakan oleh seorang karyawan dimana dia merasa bahwa input
yang dimilikinya telah dihargai sesuai dengan semestinya.
Berdasarkan teori keadilan, seorang karyawan akan menentukan
keadilan dari kompensasi yang diterimanya dengan membandingkan kom-
pensasi yang diterimanya dengan input yang dimilikinya, dimana rasio

3. ISSN: 0853-7665 Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi
EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005 105
kompensasi dengan input ini sifatnya relatif untuk setiap karyawan. Jika
rasio tersebut dari seorang karyawan dengan karyawan lainnya adalah
sama (setara) maka karyawan tersebut merasa mendapat keadilan. Se-
dangkan jika seorang karyawan merasa bahwa rasio antara kompensasi
yang diterimanya dengan input yang dimilikinya tidak sama (setara) dengan
ratio antara kompensasi yang diterima dengan input yang dimiliki dari kar-
yawan lainnya, maka karyawan tersebut akan merasakan adanya ketidak-
adilan.
Adanya ketidakadilan individual ini dapat menyebabkan adanya
perasaan bersalah atau tidak puas. Jika seorang karyawan merasa ratio
antara kompensasi dan inputnya lebih besar dari ratio kompensasi dan
input karyawan lainnya, maka karyawan tersebut akan merasa bahwa dia
diberi kompensasi yang lebih besar dari karyawan lainnya, dan kondisi
tersebut biasanya akan menciptakan perasaan bersalah, sedangkan jika
seorang karyawan merasa bahwa rasio antara kompensasi dan inputnya
lebih rendah dari rasio kompensasi karyawan lainnya, maka karyawan
tersebut akan merasa bahwa dia diberi kompensasi kurang, dan kondisi ini
biasanya akan mengakibatnya adanya perasaan tidak puas.
Perasaan bersalah atau perasaan tidak puas yang berasal dari
persepsi ketidakadilan tersebut akan memotivasi karyawan untuk berperi-
laku. Perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan dapat meliputi peningkatan
input (bekerja lebih giat) atau peningkatan kompensasi (berhasil menye-
nangkan supervisi yang menentukan kebijaksanaan peningkatan); menu-
runkan input (membolos) atau menurunkan kompensasi (jika kompensasi
menggunakan dasar piece-rate, maka karyawan tersebut akan memfo-
kuskan pada kualitas daripada kuantitas); menyimpangkan inputnya atau
input dari karyawan lain atau kompensasinya secara kognitif (melalui
penilaian ulang dari persepsi); bertindak bersama-sama dengan karyawan
lainnya (sabotase, merusak); mengubah hal lain (membandingkan diri
sendiri dengan seorang karyawan lain); meninggalkan pekerjaan (transfer
atau penugasan kembali).
Perasaan adil atau tidak adil juga akan mendorong karyawan un-
tuk membentuk pertimbangan terhadap nilai (atau valensi) dari suatu kom-
pensasi. Pada waktu seorang karyawan merasa item kompensasi, isi,
maupun metode penetapannya adalah tidak adil, maka karyawan tidak
akan mengalami kepuasan dengan kompensasi tersebut.
Selanjutnya, ketidakpuasan juga akan menghasilkan kompensasi
yang tidak dinilai oleh karyawan atau karyawan tidak akan menganggp
kompensasi tersebut sebagai sesuatu tidak akan efektif untuk memotivasi
karyawan agar mau mewujudkan perilaku yang diinginkan.
Pemberian kompensasi yang didasarkan pada prestasi karyawan
merupakan suatu strategi jitu yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi

4. Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi ISSN: 0853-7665
106 EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
untuk mencapai berbagai tujuan dalam kaitannya dengan manajemen
sumberdaya manusia, khususnya dalam rangka menciptakan keadilan indi-
vidual. Hal ini disebabkan karena pemberian kompensasi yang didasarkan
pada prestasi: (1) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap individu se-
hingga mereka tertarik bekerja di suatu organisasi; (2) akan mampu memo-
tivasi karyawan yang berprestasi tinggi; (3) akan mampu memotivasi kar-
yawan untuk mencapai tujuan organisasi; (4) akan mampu meningkatkan
kepuasan karyawan.
Suatu organisasi harus memutuskan beberapa pilihan kritis apa-
bila organisasi tersebut akan menerapkan pemberian kompensasi yang
didasarkan pada prestasi kerja, yaitu:
1. Apakah organisasi akan memberikan kompensasi pada karyawan ber-
dasarkan pada prestasi individu, kelompok, atau organisasi?
Pengambilan keputusan untuk hal ini tergantung pada:
- Teknologi
Apabila karyawan bekerja dalam suatu pekerjaan dengan
teknologi kurang kompleks, secara umum karyawan akan lebih
menyukai apabila prestasi mereka dinilai secara individu. Sedang-
kan pada suatu pekerjaan dengan tingkat teknologi komplek,
karyawan akan lebih menyukai apabila prestasi mereka dinilai se-
cara kelompok, departemen, atau organisasi.
- Sistem informasi
Jika penilaian prestasi individu melibatkan pertimbangan subyektif,
maka penilaian prestasi dengan tingkat lebih tinggi dari tingkat in-
dividu haruslah diterapkan. Hasil penilaian inilah yang akan
digunakan untuk menetapkan tinggi rendahnya kompensasi yang
akan diberikan kepada seorang karyawan.
- Skala organisasi
Dalam suatu organisasi besar, pada umumnya karyawan secara
individu akan sulit mengetahui hubungan signifikan antara prestasi
mereka dengan keseluruhan hasil yang dicapai oleh organisasi
seperti laba, pangsa pasar, dan sebagainya. Dalam kondisi seperti
ini, pemberian kompensasi haruslah berdasarkan prestasi kerja
individual dalam kaitannya dengan pencapaian tujuan kerja indi-
vidual. Dalam organisasi dengan ukuran kecil, akan lebih mudah
melihat kontribusi prestasi kerja individu terhadap pencapaian tu-
juan organisasi. Oleh karena itu, dalam kondisi seperti itu akan le-
bih baik apabila kompensasi ditetapkan berdasarkan prestasi kerja
kelompok, ataupun organisasi.
- Kepercayaan
Elemen kepercayaan merupakan elemen penting dari penilaian
prestasi untuk semua tingkatan, karena kepercayaan merupakan

5. ISSN: 0853-7665 Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi
EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005 107
“hati”-nya persepsi karyawan terhadap keadilan. Khususnya
dalam kasus dimana kompensasi ditetapkan berdasarkan pres-
tasi. Agar hal itu dapat membentuk persepsi karyawan secara
efektif, sistem kompensasi harus didisain untuk mengukur dan
menghargai prestasi secara adil. Evaluasi prestasi ini harus dila-
kukan secara obyektif. Semakin tinggi kepercayaan karyawan,
maka semakin tinggi persepsi mereka terhadap keadilan dari
keputusan yang ada, meskipun subyektivitas pimpinan dalam
penilaian prestasi sering dominan. Terdapat 2 aspek berkaitan
dengan kepercayaan ini, yaitu : kepercayaan karyawan terhadap
pimpinan, dan kepercayaan karyawan terhadap kelompok, de-
partemen, maupun organisasi kerjanya. Dalam hal kepercayaan
karyawan terhadap pimpinannya tinggi, maka pemberian kompen-
sasi berdasarkan prestasi individual akan lebih efektif. Sedangkan
apabila kepercayaan karyawan terhadap unit organisasional atau
organisasi itu sendiri adalah tinggi, maka tingkat penilaian yang
lebih tinggi akan lebih efektif digunakan untuk memberikan kom-
pensasi berdasarkan prestasi tingkatan tersebut.
- Posisi Serikat Pekerja
Kompensasi yang ditetapkan berdasarkan prestasi individu tidak
dipengaruhi dan dikendalikan oleh serikat pekerja. Serikat pekerja
lebih suka untuk menerima program pemberian kompensasi yang
didasarkan pada prestasi organisasi. Oleh karena itu, semakin
kuat posisi serikat pekerja maka kompensasi haruslah didasarkan
pada prestasi kerja dalam tingkatan yang lebih besar dibanding-
kan tingkat individual.
2. Berapa item kompensasi
Suatu organisasi seringkali memilih lebih dari satu rencana item kom-
pensasi yang didasarkan pada prestasi. Beberapa dasar penetapan
rencana ganda dalam organisasi adalah: (a) suatu rencana untuk
masing-masing tingkatan dalam organisasi, (b) suatu rencana untuk
masing-masing departemen atau fungsi dalam organisasi, dan (c)
suatu rencana untuk masing-masing rentang prestasi.
3. Apakah Merit Pay yang akan diberikan berupa suatu peningkatan gaji
atau pembayaran bonus untuk suatu waktu saja?
Secara tradisional, suatu peningkatan gaji merupakan symbol terca-
painya prestasi kerja yang baik. Akibatnya, karyawan yang mendapat
merit pay karena prestasi dalam satu tahun akan menerima kenaikan
gaji sepanjang tahun selanjutnya walaupun prestasi kerjanya menurun.
Merit pay sebagai suatu bentuk bonus merupakan suatu alternatif yang
lebih baik untuk meningkatkan gaji karena hal itu dapat lebih meng-
gambarkan keterkaitan yang jelas antara prestasi kerja dengan gaji.

6. Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi ISSN: 0853-7665
108 EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
Hal itu terjadi karena bonus bukan menjadi bagian dari gaji, sehingga
tidak dibayarkan sepanjang waktu.
4. Seberapa besar merit pay yang akan dibayarkan?
Besarnya merit pay akan mempengaruhi secara efektif karyawan untuk
berprestasi dalam kerjanya. Berkaitan dengan modal pengharapan,
masalah mendasar yang terjadi adalah berkaitan dengan valensi kar-
yawan terhadap merit pay tersebut, yang diharapkan akan sangat
memotivasi karyawan. Seorang karyawan menganggap merit pay
bernilai apabila merit pay dapat digunakan untuk memuaskan kebutu-
han karyawan yang penting. Selain itu, keadilan dalam penentuan be-
sarnya merit pay juga akan mempengaruhi valensi karyawan terhadap
merit pay itu sendiri. Besarnya merit pay adalah keterbukaan dari sis-
tem merit pay tersebut. Semakin terbuka sistem tersebut, semakin
tinggi dampak motivasional secara relatif walaupun merit pay tersebut
secara nominal lebih kecil jumlahnya (Lawler, 1971: 89).
5. Kapan merit pay harus dibayarkan?
Idealnya, kompensasi harus segera dibayarkan mengikuti perilaku
prestasi yang diinginkan tercapai, sehingga karyawan melihat keter-
kaitan yang jelas antara prestasi dengan kompensasi. Kecepaan ini
juga akan meningkatkan pentingnya kompensasi oleh karenanya
memiliki nilai motivasional. Suatu sistem kompensasi harus memper-
timbangkan baik tujuan jangka pendek maupun jangka panjang dari
suatu pekerjaan.
6. Seberapa jauh karyawan harus dilibatkan dalam mendisain dan meng-
administrasi Merit pay?
Keterbukaan dalam sistem kompensasi akan mendorong motivasi
karyawan dalam 3 cara: (1) membentuk kepercayaan karyawan terha-
dap sistem, (2) mendorong persepsi karyawan mengenai keterkaitan
antara prestasi dengan kompensasi, dan (3) memberikan umpan balik
yang memadai berkaitan dengan prestasi kerja. Dampak dari keterbu-
kaan dalam sistem kompensasi akan lebih berpengaruh dalam sistem
kompensasi yang didasarkan pada prestasi kerja. Sistem kompensasi
yang didasarkan pada presasi kerja harus dikomunikasikan secara je-
las. Karyawan harus mengetahui dan memahami penentuan prestasi
kerja, apa standar prestasi yang diharapkan, serta bagaimana dan ka-
pan prestasi kerja akan diberi penghargaan, sehingga menghindari
ketidakpastian dan spekulasi dari karyawan mengenai pemberian merit
pay. Kelemahan dari sistem terbuka ini adalah apabila karyawan meli-
hat sistem yang didasarkan pada prestasi kerja tersebut tidak adil,
maka karyawan akan kehilangan kepercayaan terhadap sistem dan ini
akan menurunkan nilai motivasional yang diinginkan.

7. ISSN: 0853-7665 Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi
EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005 109
Dari penjelasan di atas, terlihat jelas bahwa untuk mewujudkan
keadilan individual, suatu organisasi harus mampu mengetahui secara
pasti prestasi kerja individu, kelompok ataupun organisasi. Hal ini dapat
diketahui apabila organisasi tersebut melakukan penilaian prestasi kerja
secara akurat.
Sistem penilaian prestasi kerja yang memiliki esensi ke masa de-
pan, merupakan proses siklus dalam mengelola prestasi karyawan. Proses
ini memiliki beberapa tahapan:
1. Manajer harus mengidentifikasi semua aspek penting mengenai peker-
jaan dan mengklarifikasi bagaimana keterkaitan pekerjaan tersebut
dengan tujuan organisasional.
2. Menempatkan harapan. Hal ini berkaitan dengan bagaimana pekerjaan
dapat secara baik dikerjakan dan adanya standar penilaian yang jelas
terhadap prestasi kerja. Partisipasi karyawan dalam penempatan stan-
dar dan pengukuran prestasi kerja merupakan suatu hal yang penting
untuk dipertimbangkan, begitu juga tersedianya supervisi yang memi-
liki pengetahuan dan kemampuan untuk melakukan penilaian tersebut
juga perlu dipertimbangkan. Sehingga akan dicapai suatu standar dan
pengukuran prestasi kerja yang masuk akal, realistic, dan tepat.
3. Memonitoring prestasi. Selama tahap ini, manajer membeirkan umpan
balik secara informal, sehingga tidak ditemukan penilaian salah oleh
supervisi. Seorang supervisi perlu memikirkan dan mencari cara yang
tepat mengenai bagaimana karyawan dapat mencapai prestasi sesuai
dengan standar yang telah ditetapkan, bagiamana menilai atau meng-
ukur perilaku, dan mendiskusikan bagaimana cara untuk mengem-
bangkan karyawan tersebut.
4. Membuat review Penilaian Formal. Dilakukan pada akhir periode
penilaian. Selama review ini dilakukan, manajer mencatat penilaian
supervisi terhadap presasi karyawannya.
Selanjutnya,, berkaitan dengan keadilan individual ini, seorang
manajer dituntut memiliki pemahaman bahwa karyawan merupakan sum-
ber daya utama dan penting serta bahwa semua karyawan memiliki pe-
luang untuk menggunakan bakat dan kemampuan mereka untuk mendapat
keuntungan tertentu bagi diri mereka sendiri maupun bagi organisasi.
KEADILAN INTERNAL
Keadilan internal merupakan suatu criteria keadilan dari kompen-
sasi yang diterima karyawan dari pekerjaannya dikaitkan dengan nilai internal
masing-masing pekerjaan. Keadilan internal juga mengidentifikasikan bahwa
posisi yang lebih disukai atau karyawan dengan kualifikasi lebih tinggi dalam
perusahaan haruslah diberi kompensasi yang lebih tinggi pula (Smith, 1990).

8. Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi ISSN: 0853-7665
110 EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
Keadilan internal ini membutuhkan perhatian baik karyawan mau-
pun pengusaha. Atau dengan kata lain, keadilan internal ini berkaitan de-
ngan “Equal Pay for equal Work” atau Comparable Pay for Comparable
Work yang disebut dengan Comparable Worth. Dari konsep ini diharapkan
seorang pemimpin akan memberikan kompensasi yang sama untuk peker-
jaan yang memiliki nilai sama. Selain itu, Comparable Worth ini diterapkan
juga dalam rangka mengeliminasi historical gap antara kompensasi yang
diterimanya oleh karyawan berjenis kelamin laki-laki dengan perempuan,
dimana secara tradisional perempuan sering diberi kompensasi lebih ren-
dah (The Economist, 1993).
Nilai suatu pekerjaan haruslah menggambarkan: (a) nilai social
budaya suatu masyarakat, (b) nilai produk dan jasa yang dibuat, (c) inves-
tasi yang dilakukan dalam pendidikan, pelatihan, dan pengalaman yang
dibutuhkan oleh suatu pekerjaan, (d) posisi pekerjaan dalam hirarki orga-
nisasional.
Dalam prakteknya, organisasi biasanya memfokuskan pada isi
dan kontribusi suatu pekerjaan dalam menentukan nilai pekerjaan tersebut.
Isi pekerjaan (job content) berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, pengalaman, dan usaha yang dibutuhkan untuk menjalankan
pekerjaan tersebut. Contoh, suatu pekerjaan yang membutuhkan tingkat
pengetahuan yang lebih tinggi (misal lulusan S1 atau yang sederajat) akan
memiliki nilai yang lebih tinggi dibandingkan suatu pekerjaan yang hanya
membutuhkan tenaga kerja dengan ijazah diploma.
Kontribusi suatu pekerjaan menunjukkan kontribusi pekerjaan
tersebut terhadap nilai ekonomis dari produk atau jasa, atau kontribusi
pekerjaan tersebut dalam mencapai tujuan unit kerja atau tujuan organisasi
yang ditunjukkan dalam bentuk laba, produksi, atau beberapa ukuran yang
sejenis.
Item kompensasi yang penting yang sangat mempengaruhi
keadilan internal adalah gaji pokok yang diterimanya, maka mereka akan
mengalami penurunan valensi. Sebagaimana diprediksikan oleh teori
pengharapan, menurunnya valensi akan menghasilkan turunnya daya mo-
tivasional. Akibatnya, gaji pokok tidak akan memiliki dampak motivasional.
Kerugian akan dirasakan apabila investasi suatu organisasi pada gaji
pokok merupakan suatu bagian yang substansial dari sumber biaya. Dam-
pak dari keputusan strategic yang mengarah pada terwujudnya keadilan
internal ini terlihat pada peningkatan efisiensi dan efektivitas penggunaan
sumber daya fisik, financial, sumber daya manusia dari suatu organisasi.
Proses penting untuk menentukan nilai dari suatu pekerjaan se-
cara relatif terhadap pekerjaan lain dalam suatu organisasi disebut job
evaluation. Untuk mengevaluasi suatu pekerjaan, suatu organisasi harus
memiliki data yang cukup mengenai nilai dan perbedaan gaji di antara

9. ISSN: 0853-7665 Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi
EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005 111
pekerjaan tersebut. Pengumpulan data tersebut dilakukan melalui suatu
proses yang disebut dengan job analysis. Tanpa adanya penilaian peker-
jaan, suatu organisasi tidak akan dapat mengembangkan suatu pendeka-
tan yang rasional untuk menetapkan program dan besarnya kompensasi
yang diberikan kepada karyawannya (Quaid: 1993).
Job analysis merupakan proses pengumpulan informasi mengenai
suatu pekerjaan. Proses ini dilakukan secara sistematis dengan mengum-
pulkan informasi mengenai tugas, tanggung jawab, kondisi kerja, perilaku
kerja yang diinginkan, dan kompetensi. Dengan kata lain, proses ini beru-
saha mengumpulkan data-data sebagai berikut:
1. Apa yang dikerjakan dalam suatu pekerjaan termasuk di dalamnya
tugas dan operasi yang terkait.
2. Bagaimana pekerjaan tersebut dilakukan, termasuk di dalamnya peri-
laku bagiaman yang harus ditunjukkan dalam pekerjaan tersebut.
3. Dalam kondisi bagaimana pekerjaan tersebut harus dilakukan, terma-
suk di dalamnya pertimbangan lingkungan fisik dan social yang harus
ada agar pekerjaan dapat dilakukan secara baik.
4. Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang bagaimana yang
dibutuhkan oleh seorang karyawan agar dia dapat menjalankan
pekerjaan tersebut.
Data yang dihasilkan dalam job analysis akan disajikan dalam
suatu job description dan job spesification. Dalam job description akan di-
jelaskan mengenai isi dan kontribusi suatu, pekerjaan, sedangkan dalam
job spesification akan dijelaskan mengenai pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu pekerjaan.
Oleh karena hasil suatu penilaian (termasuk job evaluation) se-
ringkali bersifat subyektif, maka sebaiknya evaluasi ini haruslah dilakukan
oleh seorang evaluator yang terlatih. Kegiatan ini biasanya dilakukan oleh
analis pekerjaan atau analis kompensasi. Atau dapat juga evaluasi ini dila-
kukan oleh suatu tim yang biasa disebut dengan job evaluation committee.
Komite ini akan melihat informasi yang didapat dari analisis pekerjaan dan
dengan pengetahuan yang telah mereka miliki, mereka akan menyusun
pekerjaan-pekerjaan yang ada ke dalam suatu hirarki dengan mempertim-
bangkan bobot kerja relatif. Penentuan bobot kerja ini dapat dilakukan de-
ngan menggunakan metode seperti: job ranking, job grading, foctor com-
parison dan point system (Madigan, 1986).
Selain itu, untuk mewujudkan keadilan internal ini, suatu organi-
sasi harus mentaati undang-undang maupun peraturan penggajian yang
telah ditetapkan oleh pemerintah baik pemerintah daerah maupun peme-
rintah pusat. Perubahan undang-undang atau peraturan dalam sistem
penggajian membutuhkan adanya penyesuaian dalam sistem kompensasi
yang telah diterapkan.

10. Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi ISSN: 0853-7665
112 EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
KEADILAN EKSTERNAL
Keadilan eksternal atau sering disebut daya saing eksternal meru-
pakan posisi kompensasi yang diberikan oleh suatu organisasi terhadap
seorang karyawan dibandingkan dengan kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan pesaing, tentunya untuk seorang karyawan dengan suatu
pekerjaan yang bernilai sama. Kebijakan yang memperhatikan daya saing
eksternal ini mempunyai 2 pengaruh terhadap tujuan, yaitu:
1. Mendorong penetapan tingkat gaji yang mencukupi/memenuhi kebutu-
han karyawan dalam rangka menghargai dan mempertahankan kar-
yawan.
2. Mengendalikan biaya tenaga kerja sehingga harga produk yang
dihasilkan oleh perusahaan dapat tetap bersaing.
Daya saing eksternal ini secara langsung berpengaruh terhadap
efisiensi dan keadilan tujuan, dimana pelaksanaanya harus sesuai dengan
peraturan yang berlaku. Daya saing eksternal ditetapkan berdasarkan
penetapan tingkat kompensasi yang diberikan pesaing pada pekerjaan
yang sejenis. Tingkat kompensasi ini ditentukan dengan mengetahui
kondisi pasar tenaga kerja yang relevan dan melakukan pengamatan ter-
hadap tingkat kompensasi yang diberikan oleh perusahaan lain, kemudian
menggunakan dan mengaitkan kedua informasi tersebut dengan keputusan
kebijaksanaan perusahaan untuk menghasilkan suatu program kompen-
sasi. Program kompensasi ini akan mempengaruhi bagaimana organisasi
secara efisien akan dapat mempertahankan tenaga kerja yang kompeten
dan mengendalikan biaya tenaga kerja tersebut.
Berkaitan dengan daya saing eksternal ini, suatu organisasi di-
tuntut untuk dapat bersaing dengan organisasi lainnya. Tentunya hal ini
tergantung pada posisi penawaran dan permintaan tenaga kerja di pasar
tenaga kerja ini akan menentukan tingkat kompensasi (khususnya gaji) di
pasar tenaga kerja.
Mampu tidaknya organisasi untuk menghargai karyawan sesuai
(lebih tinggi) dari tingkat kompensasi di pasar tenaga kerja akan menentu-
kan kemampuan organisasi tersebut untuk menarik dan mempertahankan
tenaga kerja yang dibutuhkan.
Hal lain yang sering terjadi berkaitan dengan keadilan eksternal ini
adalah bahwa persepsi karyawan mengenai keadilan eksternal seringkali
tidak didukung dengan data yang akurat. Hal ini terjadi karena karyawan
seringkali membandingkan dengan pekerjaan yang mempunyai nama
sama tetapi nilai kerjanya belum tentu sama bagi satu perusahaan dengan
perusahaan lain sehingga tentu saja kompensasi yang diterimanya juga
tidak sama.

11. ISSN: 0853-7665 Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi
EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005 113
Oleh karena itu, tugas organisasi adalah meluruskan persepsi
karyawan yang seringkali keliru berkaitan dengan keadilan eksternal de-
ngan: (1) menentukan pasar tenaga kerja yang relevan dengan organisasi
dan (2) mengumpulkan data tingkat kompensasi dari pasar tenaga kerja
yang relevan.
Berdasarkan data tersebut, organisasi harus menentukan struktur
kerja dan data kebijaksanaan kompensasi yang ada di pasar tenaga kerja
yang relevan (organisasi-organisasi lain yang relevan). Pasar tenaga kerja
yang relevan ini didefinisikan sebagai organisasi-organisasi yang berada
dalma satu daerah geografi dimana karyawan-karyawannya dapat dengan
mudah berpindah kerja.
Oleh karena terbatasnya data hasil survei kompensasi yang di-
publikasikan dan mahalnya biaya yang harus dikeluarkan apabila survei
dilakukan oleh perusahaan, maka survei kompensasi ini biasanya dilaku-
kan hanya untuk pekerjaan-pekerjaan kunci (penting) saja. Untuk
menghemat biaya ini, perusahaan dapat memilih perusahaan pesaing yang
relevan dan kemudian dengan menggunakan telpon ataupun surat,
menanyakan item kompensasi apa dan berapa jumlah yang diberikan pe-
rusahaan untuk pekerjaan-pekerjaan kunci tersebut. Dengan asumsi bahwa
semua perusahaan sudah memahami pentingnya keadilan eksternal ini,
sebagian besar perusahaan akan bersedia membantu karena mereka juga
membutuhkan informasi tersebut (Conway, 1984).
Selanjutnya, untuk mempertahankan keadilan eksternal, organi-
sasi harus menggunakan kenaikan gaji sebagai suatu alat untuk menye-
suaikan tingkat gaji mereka sesuai dengan perubahan biaya hidup dan
atau tingkat gaji secara umum (pasar). Tentunya hal ini harus didukung
dengan melakukan survei kompensasi secara periodik.
PENUTUP
Tiga aspek fundamental dari infrastruktur kompensasi yang mudah
dilaksanakan untuk menghilangkan ketidakadilan adalah:
1. Kompensasi karyawan harus menggambarkan prestasi kerja karyawan
dan input yang dibawa oleh karyawan. Kompensasi berdasarkan
prestasi kerja ini ditentukan melalui suatu sistem penilaian prestasi
kerja yang fair. Tindakan tersebut akan mendorong persepsi karyawan
dari keadilan yang disebut dengan keadilan personal atau keadilan
individual.
2. Struktur dasar kompensasi (utamanya gaji) dari suatu organisasi harus
menggambarkan nilai dari pekerjaan, dimana pekerjaan-pekerjaan
dengan nilai yang sama diberi kompensasi sama dan kompensasi
yang berbeda untuk pekerjaan yang nilainya tidak sama/setara.

12. Suhartini, Keadilan dalam Pemberian Kompensasi ISSN: 0853-7665
114 EDISI KHUSUS JSB ON HUMAN RESOURCES, 2005
Ketaatan terhadap prinsip tersebut ditunjukkan melalui suatu sistem
penilaian pekerjaan yang tepat dan mendukung persepsi karyawan
mengenai keadilan, yang secara teknis menunjukkan keadilan internal.
3. Sistem kompensasi harus menggambarkan market wage rate dengan
mempertimbangkan kebijaksanaan organisasi untuk memimpin, me-
ninggalkan atau menemukan pasar. Keputusan yang tepat dan benar
dalam bagian ini dapat diperoleh dengan melakukan survei secara pe-
riodic mengenai gaji dan benefit dari perusahaan pesaing yang relevan.
Tindakan ini diharapkan akan mampu meningkatkan persepsi karya-
wan mengenai tipe keadilan yang dikenal dengan keadilan eksternal.
DAFTAR PUSTAKA
Antony, W.P. and P.L. Parrewe, K.M. Kacmar (1996). Strategic Human
Resource Management, The Dryden Press, Florida, USA.
Conway, B.M., (June 1984). Salary Surveys: Avoid the Pitfalls, Personnel
Journal, p. 26-65.
Henderson, R.I., (1994) 4. Compensation Management, Prentice Hall, New
Jersey, USA.
Hoffman, C.C. and k.P. Hoffaman, (January 1987). Does Comparable
Worth Obscure the Real Issues?, Personal Journal, p. 83-95.
Kanungo, R.N. and M. Menconca, (1992). Compensation: Effective Reward
Management, Butterworths, Canada.
Lawler, E.E., (1971). Pay and Organizational Effectiveness: A Psychologi-
cal View, McGraw-Hill, New York, USA.
Madigan, R.M. and D.H. Hoover, (March 1986). Effect of Alternative Job
Evaluation Methods on Decisions Involving Pay Equity, Academy
of Managemen Journal, p.84-100.
Milkovich, G.T. and J.M. Newman, (1996). Compensation, Richard D. Irwin,
Chicago, USA.
Smith, E.S., (February 1990). Support Objectives Using Base Compensa-
tion, Personal Journal, p. 86-90.
The Economist, (July 1993). Low Paid, with Children,b p.26.
Quaid, M. (1993). Job Evaluation: The Myth of Equitable Assesment, Uni-
versity of Toronto Press, New York.
Wether, W.B. Jr and K. Davis, (1996). Human Resources and Personnel
Management, Fifth Edition, McGraw-Hill, New York, USA.