Management

1. BAB VIII
PLANNING AND GOAL SETTING
A key to success in management and in your career is knowing how to set goals,
professionally and personally.
YouGotta Have Goals! Dikatakan bahwa jika Anda tidak tahu ke mana tujuan Anda, jalan
mana pun akan membawa Anda ke sana. Juga dikatakan bahwa jarak terpendek antara dua
titik adalah garis lurus. Kedua pepatah ini menekankan pentingnya tujuan. Organisasi
menginginkan orang yang bisa menyelesaikan sesuatu. Dan penetapan tujuan merupakan
komponen penting dari kesuksesan karir jangka panjang. Atlet, pebisnis, dan orang yang
sukses di segala bidang menggunakan tujuan:
(a) untuk memfokuskan upaya mereka,
(b) sebagai motivasi jangka pendek, dan
(c) untuk membangun kepercayaan diri saat tujuan berhasil diselesaikan.
Kamu harus lakukan hal yang sama. Jadi, bagaimana Anda bisa lebih baik dalam
menetapkan tujuan? Berikut adalah beberapa saran:
1. Identifikasi apa yang ingin Anda lakukan atau capai dalam bidang kehidupan
penting seperti karier, keuangan, pendidikan, keluarga, fisik, layanan publik /
keterlibatan masyarakat, dan sebagainya. Fokus pada Anda tujuan luas yang
penting. Cobalah untuk mengidentifikasi di mana atau di mana Anda ingin berada 5
tahun, 10 tahun, 20 tahun. Apa mimpimu? Visi Anda? JikaAnda mengalami kesulitan
melakukan itu,cobapikirkan tentang apa yang tidakAnda inginkan (sayatidakingin
bekerja untuk orang lain), dan kemudian putar balik untuk menemukan tujuan
Anda (saya ingin memulai sendiri bisnis).
Buat tujuan Anda dapat ditindaklanjuti. Meskipun memiliki tujuan yang luas dan
visioner itu penting, Anda perlu menetapkan tujuan yang lebih kecil dengan
tindakan yang lebih spesifik dan dapat dicapai. Anda dapat melakukannya dengan:

2. a. MENULISKANTUJUANANDA.Sesuatu tentang menulis tujuan membuatnya
lebih nyata dan memberi mereka lebih banyak kekuatan. Plus, memiliki
pengingat visual bisa sangat memotivasi!
b. MENGGUNAKAN S.M.A.R.T. PENDEKATAN. Ini berarti Anda menulis tujuan
yang Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai, Relevan (atau Realistis), dan Dapat
Dilacak Waktu. Menggunakan pendekatan ini memaksa Anda untuk
menetapkan tujuan yang bukan hanya lamunan atau yang tidak realistis.
c. MENGHINDARITUJUANYANG ambigu, terlalu ambisius atau tidak realistis,
tidak terdokumentasi, dan tanpa rencana (tanpa rencana). Buatlah rencana
Anda untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Menetapkan tujuan itu penting, tapi begitu juga memutuskan bagaimana Anda akan
mencapainya. Rencana Anda, seperti halnya tujuan Anda, harus berjangka pendek
dan panjang. Memiliki dan menggunakan daftar tugas dapat menjadi produktif.
(Pastikan untuk memeriksa apa yang tercakup dalam keterampilan ini di akhir bab
di halaman 306-307.)
3. Tentukan bagaimana Anda akan mengukur kemajuan menuju tujuan Anda. Anda
perlu memikirkan tentang bagaimana Anda akan tahu bahwa Anda telah mencapai
suatu tujuan. Mudah untuk beberapa tujuan; misalnya, mendapatkan gelar MBA
Anda. Kamu mengukur kemajuan dengan apakah Anda menyelesaikan semua
kursus yang diperlukan dan persyaratan lain yang pada akhirnya akan
mengantarkan Anda untuk mendapatkan gelar itu. Sasaran lain mungkin tidak
mudah diukur untuk kemajuannya. Namun, memiliki beberapa cara untuk menilai
kemajuan penting untuktetap berada di jalur yangbenar. Penting juga bahwaketika
Anda mencapai suatu tujuan (atausasaran), Anda menikmati kepuasan karena telah
melakukannya. Hadiahi diri Anda dengan tepat!
1. Tinjau tujuan Anda secara berkala. Apakah tujuan yang Anda tetapkan masih
sesuai? Apakah mereka mencerminkan prioritas atau pengalaman Anda yang
berubah? Saat keadaan hidup dan karier Anda berubah, ubah tujuan Anda untuk
mencerminkan hal itu.
2. Anda mungkin berpikir "perencanaan" relevan untuk perusahaan besar, tetapi
bukan sesuatu yang relevan untuk Anda saat ini. Tetapi ketika Anda mengetahui
jadwal kelas Anda untuk semester berikutnya atau ketika Anda memutuskan apa
yang perlu Anda lakukan untuk menyelesaikan proyek kelas tepat waktu, Anda
membuat perencanaan. Dan perencanaan adalah sesuatu yang perlu dilakukan
semua manajer. Meskipun apa yang mereka rencanakan dan bagaimana mereka

3. merencanakan mungkin berbeda, tetap penting bagi mereka untuk membuat
rencana. Dalam bab ini, kami menyajikan dasar-dasar: apa itu perencanaan,
mengapa manajer membuat rencana, dan bagaimana mereka membuat rencana.
THE WHAT AND WHYof planning
Pada tahun 2006, pemerintah Kolombia menyewa kontraktor Chicago Bridge dan Iron NV
untuk meningkatkan kapasitas produksi harian kilang minyak Cartagena Ecopetrol yang
dikontrol negara dari 80.000 barel menjadi 165.000 barel. Lebih dari 10 tahun kemudian,
perusahaan telah berhasil memenuhi tujuan produksinya; namun, biaya untuk sampai ke
sana dua kali lipat dari anggaran $ 4 miliar. Presiden Kolombia Manuel Santos menyatakan
kemarahannya, tetapi mengatakan dia tidak bertanggung jawab atas pembengkakan biaya.
Sebaliknya, ia menyalahkan mantan Presiden Kolombia Álvaro Uribe, yang
pemerintahannya memulai proyek, dan kontraktornya. Tuan Uribe mengumumkan di
media sosial bahwa pemerintah Santos “sekarang ingin cuci tangan.”1 Mungkinkah
kontraktor dan pemerintah Kolombia telah merencanakan dengan lebih baik?
What Is Planning?
Seperti yang kami nyatakandi Bab 1, perencanaan melibatkan penentuan tujuan organisasi,
menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk
mengintegrasikan danmengoordinasikan aktivitas kerja.Ini berkaitan dengan kedua tujuan
(apa)dan artinya(bagaimana). Ketika kamimenggunakan istilah "perencanaan," yang kami
maksud adalah perencanaan formal. Dalam perencanaan formal, tujuan spesifik yang
mencakup periode waktu tertentu ditentukan. Tujuan ini ditulis dan dibagikan dengan
anggota organisasi untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan pemahaman bersama
tentang apa yangperlu dilakukan. Akhirnya,ada rencana khusus untukmencapai tujuan ini.
Why Do Managers Plan?
Perencanaan tampaknya membutuhkan banyak usaha. Jadi mengapa manajer harus
membuat rencana? Kami dapat memberi Anda setidaknya empat alasan:
1. Perencanaan memberikan arahan kepada manajer dan non manajer. Ketika karyawan
mengetahui apa yang organisasi atau unit kerja mereka coba capai dan apa yang harus
mereka kontribusikan untuk mencapai tujuan, mereka dapat mengoordinasikan
1 J. S. Cobb, N. Bocanegra, and C. Vargas, “Colombia to complain to CB&I about multi-billion-dollar refinery overruns,” The Wall Street
Journal online, www.wsj.com, February 10, 2016.

4. aktivitas mereka, bekerja sama satu sama lain, dan melakukan apa yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa perencanaan, departemen dan individu mungkin
bekerja pada tujuan yang saling silang dan mencegah organisasi mencapai tujuannya
secara efisien.
2. Perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan memaksa manajer untuk melihat ke
depan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak perubahan, dan
mengembangkan tanggapan yang sesuai. Meskipun perencanaan tidak akan
menghilangkan ketidakpastian, manajer membuat rencana agar mereka dapat
merespons secara efektif.
3. Perencanaan meminimalkan pemborosan dan redundansi. Saat bekerja kegiatan
dikoordinasikan seputar rencana, inefisiensi menjadi jelas dan dapat diperbaiki atau
dihilangkan.
4. Perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam mengendalikan.
Ketika manajer membuat rencana, mereka mengembangkan tujuan dan rencana. Ketika
mereka mengontrol, mereka melihat apakah rencana telah dijalankan dan tujuannya
tercapai. Tanpa perencanaan, tidak akan ada tujuan untuk mengukur upaya kerja.
PlanningandPerformance
Apakah perencanaan bermanfaat? Sejumlah penelitian telah melihat hubungan antara
perencanaan dan kinerja.2 Meskipun sebagian besar telah menunjukkan hubungan yang
umumnya positif, kami tidak dapat mengatakan bahwa organisasi yang secara formal
merencanakan selalu mengungguli yang tidak merencanakan. Tapi apa yang bisa kita
simpulkan?
Pertama, secara umum, perencanaan formal dikaitkan dengan hasil keuangan yang positif
laba yang lebih tinggi, pengembalian aset yang lebih tinggi, dan seterusnya. Kedua,
tampaknya melakukan perencanaan kerja yang baik dan mengimplementasikan rencana
2 See, for example, A. Ghobadian, N. O’Regan, H. Thomas, and J. Liu, “Formal Strategic Planning, Operating Environment, Size, Sector,
and Performance,” Journal of General Management, Winter 2008, pp. 1–19; F. Delmar and S. Shane, “Does Business PlanningFacilitate
the Development of New Ventures?,” Strategic Management Journal, December 2003, pp. 1165–1185; R. M. Grant, “Strategic Planning
in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors,” Strategic Management Journal, June 2003, pp. 491–517;P. J. Brews and M.
R. Hunt, “Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the Planning School/Learning School Debate,” Strategic Management
Journal, December 1999, pp. 889–913; C. C. Miller and L. B. Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More
Than Two Decades of Research,” Academy of Management Journal, March 1994, pp. 1649–1685; N. Capon, J. U. Farley, andJ. M. Hulbert,
“Strategic Planning and Financial Performance: More Evidence,” Journal of Management Studies, January 1994, pp. 22–38; D. K. Sinha,
“The Contribution of Formal Planning to Decisions,” Strategic Management Journal, October 1990, pp. 479–492; J. A. Pearce II, E. B.
Freeman, and R. B. Robinson Jr., “The Tenuous Link Between Formal Strategic Planning and Financial Performance,” Academy of
Management Review, October 1987, pp. 658–675; L. C. Rhyne, “Contrasting Planning Systems in High, Medium, and Low Performance
Companies,” Journal of Management Studies, July 1987, pp. 363–385; and J. A. Pearce II, K. K. Robbins, and R. B. Robinson, Jr., “The
Impact of Grand Strategy and Planning Formality on Financial Performance,” Strategic Management Journal, March–April 1987, pp.
125–134.

5. tersebut memainkan peran yang lebih besar kinerja daripada berapa banyak perencanaan
yang dilakukan. Selanjutnya, dalam studi di mana perencanaan formaltidak mengarah pada
kinerja yang lebih tinggi, lingkungan eksternal sering menjadi penyebabnya. Ketika
kekuatan eksternal seperti peraturan pemerintah atau serikat pekerja yang kuatmembatasi
pilihan manajer, hal itu mengurangi dampak perencanaan terhadap kinerja organisasi.
Akhirnya, hubungan perencanaan-kinerja tampaknya dipengaruhi oleh kerangka waktu
perencanaan. Tampaknyasetidaknya empat tahun perencanaan formaldiperlukan sebelum
mulai mempengaruhi kinerja.
GOALS and plans
Perencanaan sering disebut sebagai fungsi manajemen utama karena ia menetapkan dasar
untuk semua hal lain yang dilakukan manajer saat mereka mengatur, memimpin, dan
mengendalikan. Ini melibatkan dua aspek penting: tujuan dan rencana. Tujuan (objektif)
adalah hasil atau target yang diinginkan.3 Mereka memandu keputusan manajemen dan
membentuk kriteria yang menjadi dasar pengukuran hasil kerja. Itulah mengapa mereka
sering digambarkan sebagai elemen penting dari perencanaan. Anda harus mengetahui
target atau hasil yang diinginkan sebelum Anda dapat membuat rencana untuk
mencapainya. Rencana adalah dokumenyang menjelaskan bagaimana tujuan akan tercapai.
Mereka biasanya mencakup alokasisumber daya,jadwal, dan tindakan lain yangdiperlukan
untuk mencapai tujuan. Seperti yang direncanakan oleh manajer, mereka mengembangkan
tujuan dan rencana.
TypesofGoals
Tampaknya organisasi memiliki satu tujuan. Bisnis ingin mendapatkan keuntungan dan
organisasi nirlaba ingin memenuhi kebutuhan beberapa kelompokkonstituen. Namun, satu
tujuan tidak dapat secara memadai menentukan kesuksesan organisasi. Dan jika manajer
hanya menekankan satu tujuan, tujuan lain yang penting untuk kesuksesan jangka panjang
akan diabaikan. Juga, seperti yang telah kita bahas di Bab 5, menggunakan satu tujuan
seperti laba dapat mengakibatkan perilaku tidak etis karena manajer dan karyawan akan
mengabaikan aspek lain dari pekerjaan mereka agar terlihat bagus pada satu ukuran
tersebut.4 Pada kenyataannya, semua organisasi memiliki banyak goal. Misalnya, bisnis
3 R. Molz, “How Leaders Use Goals,” Long Range Planning, October 1987, p. 91.
4 C. Hymowitz, “When Meeting Targets Becomes the Strategy, CEO Is on Wrong Path,” Wall Street Journal, March 8, 2005, p. B1.

6. mungkin ingin meningkatkan pangsa pasar, membuat karyawan tetap antusias bekerja
untuk organisasi, dan bekerja menuju praktik yang lebih ramah lingkungan. Dan gereja
menyediakan tempat untuk praktik keagamaan, tetapi juga membantu individu yang
kurang beruntung secara ekonomi dalam komunitasnya dan bertindak sebagai tempat
pertemuan sosial bagi anggota gereja.
Kami dapat mengklasifikasikan sebagian besar tujuan perusahaan sebagai strategis atau
finansial. Sasaran keuangan terkait dengan kinerja keuangan organisasi, sedangkan sasaran
strategis terkait dengan semua bidang lain dari kinerja organisasi. Misalnya, pengecer
diskon Dollar General mengumumkan rencananya untuk menunjukkan pertumbuhan
penjualan dari 7 persen menjadi 10 persen pada tahun 2016, dengan laba per saham (laba
dibagi dengan jumlah total saham perusahaan) meningkat sebesar 10 persen menjadi 15
persen.5 Dan berikut adalah contoh tujuan strategis dari Program Pangan Dunia
Perserikatan Bangsa-Bangsa: untuk memastikan bahwa tidak ada anak yang tidur dalam
keadaan lapar. Sasaran yang baru saja dijelaskan adalah sasaran yang dinyatakan
pernyataan resmi tentang apa yang dikatakan organisasi, dan apa yangdiinginkan oleh para
pemangku kepentingannya, adalah sasarannya. Namun, tujuan yang dinyatakan yang dapat
ditemukan dalam piagam organisasi, laporan tahunan, pengumuman hubungan
masyarakat, atau dalam pernyataan publik yang dibuat oleh manajer sering kali
bertentangan dan dipengaruhi oleh apa yang menurut berbagai pemangku kepentingan
harus dilakukan organisasi. Misalnya, tujuan Nike adalah "memberikan inspirasi dan
inovasi kepada setiap atlet". Visi EnCana perusahaan Kanada adalah menjadi "menjadi
perusahaan minyak dan gas independen dengan tolok ukur kinerja tinggi di dunia." Rantai
restoran Chipotle menyatakan bahwa salah satu tujuannya adalah untuk menyajikan
“makanan dengan integritas.” 6 Pernyataan tersebut tidak jelas dan mungkin lebih mewakili
keterampilan hubungan masyarakat manajemen daripada menjadi panduan yang berarti
tentang apa yang sebenarnya ingin dicapai oleh organisasi. Maka tidak mengherankan jika
menemukan bahwa tujuan yang dinyatakan organisasi sering kali tidak relevan dengan apa
yang sebenarnya terjadi. Jika Anda ingin mengetahui tujuan nyata organisasi tujuan yang
sebenarnya dikejar organisasi amati apa yang dilakukan anggota organisasi. Tindakan
menentukan prioritas. Misalnya, universitas mungkin mengatakan bahwa tujuan mereka
5 A. Steele, “Dollar General Profit Rises on Higher Sales,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, March 14, 2016.
6 Nike, www.nikebiz.com/crreport/; Chipotle, www.chipotle. com/food-with-integrity; and EnCana Corporate Constitution (2010),
www.encana.com.

7. adalah membatasi ukuran kelas, memfasilitasi hubungan yang erat antara mahasiswa-
fakultas, dan secara aktif melibatkan mahasiswa dalam proses pembelajaran, tetapi
kemudian mereka memasukkan mahasiswa ke dalam 300+ kelas kuliah mahasiswa!
Mengetahui bahwatujuan yangnyata dan yang dinyatakan mungkin berbeda penting untuk
mengenali apa yang menurut Anda mungkin merupakan inkonsistensi manajemen.
TypesofPlans
Cara paling populer untuk menggambarkan rencana organisasi adalah luasnya (strategis
versus operasional), kerangka waktu (jangka pendek versus jangka panjang), spesifisitas
(terarah versus spesifik), dan frekuensi penggunaan (penggunaan tunggal versus berdiri).
Seperti yang ditunjukkan EXHIBIT 8-1, jenis rencana ini tidak berdiri sendiri. Artinya,
rencana strategis biasanya jangka panjang, terarah, dan sekali pakai, sedangkan rencana
operasional biasanya jangka pendek, spesifik, dan berdiri. Apa yang termasuk di dalamnya?
Rencana strategis adalah rencana yang berlaku untuk seluruh organisasi dan menetapkan
tujuan organisasi secara keseluruhan. Misalnya, rencana strategis Perusahaan Angkutan
dan Jasa Komersial Mesir (Egytrans) adalah untuk "membuat transportasi terintegrasi
menjadi mudah, aman, dan hemat biaya," dengan menyediakan layanan transportasi dan
logistik kelas dunia kepada pelanggan bisnisnya. Rencana multi-tahun ini mengidentifikasi
pasar baru dengan peluang keuntungan yang signifikan dan menetapkan tujuan untuk
meningkatkan pendapatan, meningkatkan efisiensi biaya, dan inovasi layanan untuk

8. pertumbuhan di masa depan.7 Rencana yang mencakup area operasional tertentu
organisasi disebut rencana operasional. Rencana operasional Egytrans memandu
keputusan tentang produkbaru dan unit bisnis untuk mendukung rencanastrategis.8 Kedua
jenis rencana ini berbeda karena rencana strategis luas sedangkan rencana operasional
sempit.
Jumlah tahun yang digunakan untuk menentukan rencana jangka pendek dan jangka
panjang telah menurun drastis karena ketidakpastian lingkungan. Istilah jangka panjang
biasanya berarti apa saja selama tujuh tahun. Coba bayangkan apa yang kemungkinan besar
akan Anda lakukan dalam tujuh tahun, dan Anda dapat mulai menghargai betapa sulitnya
bagi para manajer untuk menetapkan rencana sejauh itu di masa depan. Kami
mendefinisikan rencana jangka panjang sebagai rencana dengan kerangka waktulebih dari
tiga tahun.9 Tujuan jangka panjang Badan Penerbangan Nasional A.S. adalah untuk
menjawab beberapa pertanyaan dasar. Apa yang ada di luar angkasa? Bagaimana kita bisa
sampai di sana? Apa yang akan kita temukan? 10 Rencana jangka pendek mencakup satu
tahun atau kurang. Setiap jangka waktu di antaranya akan menjadi rencana perantara.
Meskipun klasifikasi waktu ini cukup umum, organisasi dapat menggunakan kerangka
waktu perencanaan apa pun yang diinginkannya. Misalnya, Dollar General menyatakan
rencana jangka pendek untuk meningkatkan penjualan toko dan profitabilitas di tahun
2016.
Secara intuitif, tampaknya rencana tertentu lebih disukai daripada rencana terarah, atau
dipandu secaralonggar. Rencana khusus didefinisikan dengan jelas dan tidak meninggalkan
ruang untuk interpretasi. Sebuah rencana khusus menyatakan tujuannya dengan cara yang
menghilangkan ambiguitas dan masalah dengan kesalahpahaman. Seorang manajer yang
berusaha untuk meningkatkan hasil kerja unitnya sebesar 8 persen selama periode 12
bulan tertentu mungkin menetapkan prosedur khusus, alokasi anggaran, dan jadwal
kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut. Misalnya, bisnis peralatan kelautan Rolls-Royce
7 “Egypt’s Transport Firm Unveils New Strategy to Accelerate Growth,” Thomson Reuters Zawya, December
13,2016,http://www.zawya.com/mena/en/story/Egypts_transport_firm_unveils_new_strategy_to_accelerate_growth,ZAWYA20161
213044432/ (accessed December 22, 2016).
8 Egytrans Website, January 2015, http://egytrans.com/news/ press-center/ (accessed December 20, 2016).
9 J. D. Hunger and T. L. Wheelen, Strategic Management and Business Policy, 10th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006).
10 U.S. National Aeronautical Space Administration, About NASA page, What Does NASA Do? https://www.nasa.gov/
about/highlights/what_does_nasa_do.html, accessed March 19, 2016.

9. mengumumkan rencana khusus untuk menghemat biaya dengan menghilangkan 800
pekerjaan di beberapa negara, yang berjumlah 17 persen dari total tenaga kerjanya.11
Namun, ketika ketidakpastian tinggi dan manajer harus fleksibel untuk menanggapi
perubahan tak terduga, rencana terarah lebih disukai. Rencana arah adalah rencana
fleksibel yang menetapkan pedoman umum. Mereka memberikan fokus tetapi tidak
mengunci manajer ke dalam tujuan atau rangkaian tindakan tertentu. Misalnya, di Morning
Star Company, karyawan profesional mengatur sendiri hubungan mereka dengan kolega,
pelanggan, dan pemasok tanpa arahan khusus dari eksekutif perusahaan. Parakaryawanini
hanya diharapkan untuk meminta pertanggungjawaban diri mereka sendiri untuk
mencapai misi perusahaan, yaitu “menghasilkan produk dan layanan tomat yang secara
konsisten mencapai kualitas dan layanan yang diharapkan dari pelanggan kami dengan
biaya yang efektif, cara yang bertanggung jawab terhadap lingkungan.”12 Perlu diingat,
bagaimanapun, bahwa fleksibilitas rencana arah harus dipertimbangkan terhadap
kurangnya kejelasan rencana tertentu.
Beberapa rencana yang dikembangkan manajer sedang berlangsung sementara yang lain
hanya digunakan sekali. Paket sekali pakai adalah paket satu kali yang dirancang khusus
untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Misalnya, ketika Walmart ingin memperluas
jumlah tokonya di China, eksekutif tingkat atas merumuskan rencana sekali pakai sebagai
panduan. Sebaliknya, rencana tetap adalah rencana berkelanjutan yang memberikan
panduan untuk kegiatan dilakukan berulang kali. Rencana tetap mencakup kebijakan,
aturan, dan prosedur, yang kami definisikan di Bab 2. Sebagai contoh, LVMH Prancis
memiliki rencana tetap untuk menangani masalah di bawah kode etik perilaku, yang
berlaku untuk karyawan dan pemasok. Rencana tersebut memandu para manajer di grup
produk mewah saat mereka memeriksa potensi konflik kepentingan dan masalah etis
lainnya
SETTING goalsanddevelopingplans
Taylor Haines baru saja terpilih sebagai presiden lembaga kehormatan sekolah bisnisnya.
Dia ingin organisasi lebih aktif terlibat dalam sekolah bisnis daripada sebelumnya.
11 Christopher Jasper, “Rolls-Royce to Cut Another 800 Jobs at Ailing Marine Business,” Bloomberg, December 1, 2016,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-12-01/rolls- royce-to-cut-another-800-jobs-at-ailing-marine-business (accessed
December 22, 2016).
12 The Morning Star Company’s Mission, www.morningstarco .com, accessed March 19, 2016. Copyright (c) 2016 The Morning Star
Company.

10. FranciscoGarza lulus dari TecnologicodeMonterrey dengan gelar di bidang pemasaran dan
komputer tiga tahun lalu dan bekerja di perusahaan jasa konsultasi regional. Dia baru-baru
ini dipromosikan menjadi manajer tim pengembangan media sosial yang beranggotakan
delapan orang dan berharap dapat memperkuat kontribusi keuangan tim untuk
perusahaan. Apa yang harus dilakukan Taylor dan Francisco sekarang? Langkah pertama
mereka harus menetapkan tujuan.
Approachesto SettingGoals
Seperti yang kami nyatakan sebelumnya, tujuan memberikan arahan untuk semua
keputusan dan tindakan manajemen dan membentuk kriteria yang menjadi tolok ukur
pencapaian aktual. Semua yang dilakukan anggota organisasi harus berorientasi pada
pencapaian tujuan. Sasaran ini dapat ditetapkan baik melalui proses tradisional atau
dengan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan. Dalam penetapan tujuan
tradisional, tujuan yang ditetapkan oleh manajer puncak mengalir melalui organisasi dan
menjadi sub-tujuan untuk setiap area organisasi. Perspektif tradisional ini mengasumsikan
bahwa manajer puncak tahu apa yang terbaik karena mereka melihat "gambar besar". Dan
tujuan yang diturunkan ke setiap level yang berhasil memandu karyawan individu saat
mereka bekerja untuk mencapai tujuan yangditetapkan tersebut. JikaTaylormenggunakan
pendekatan ini, dia akan melihat tujuan apa yang telah ditetapkan oleh dekan atau direktur
sekolah bisnis dan mengembangkan tujuan untuk kelompoknya yang akan berkontribusi
untuk mencapai tujuan tersebut. Atau ambil bisnis manufaktur, misalnya. Presiden
memberi tahu wakilpresiden produksi tentang perkiraan biayaproduksi untuk tahun yang
akan datang dan memberi tahu wakil presiden pemasaran tingkat penjualan yang dia
harapkan untuk tahun itu. Sasaran ini diteruskan ke tingkat organisasi berikutnya dan
ditulis untuk mencerminkan tanggung jawab tingkat tersebut, diteruskan ke tingkat
berikutnya, dan seterusnya. Kemudian, di lain waktu,kinerja dievaluasi untuk menentukan
apakah tujuan yang ditetapkan telah tercapai. Meskipun prosesnya seharusnya terjadi
dengan cara ini, pada kenyataannya tidak selalu demikian. Mengubah tujuan strategis yang
luas menjadi tujuan departemen, tim, dan individu bisa menjadi proses yang sulit dan
membuat frustrasi. Masalah lain dengan penetapan tujuan tradisional adalah ketika
manajer puncakmendefinisikan tujuan organisasi dalam istilah yang luas seperti mencapai
keuntungan yang “cukup” atau meningkatkan “kepemimpinan pasar” sasaran yang ambigu
ini harus dibuat lebih spesifiksaat mereka mengalir keseluruh organisasi. Manajer disetiap
levelmenentukan tujuan dan menerapkan interpretasi dan bias mereka sendiri saat mereka
membuatnya lebih banyak spesifik. Namun, yang sering terjadi adalah kejelasan hilang

11. ketika tujuan turun dari puncak organisasi ke tingkat yang lebih rendah. EXHIBIT 8-2
menggambarkan apa yang bisa terjadi. Tetapi tidak harus seperti itu. Misalnya, manajer
puncak di Swisscom, penyedia telekomunikasi terkemuka di Swiss, memahami pentingnya
memfokuskan 21.000 karyawan pada tujuan dan strategi utama perusahaan. Mengetahui
bahwa teknologi berkembang pesat, mereka juga mengharapkan tenaga kerja bereaksi
cepat terhadap kondisi pasar yang berubah, dengan mempertimbangkan tujuan strategis.
Jadi, manajer Swisscom membuat rencana operasional untuk proyek jangka pendek dan
menetapkan tenggat waktu yang diukur dalam beberapa hari atau minggu, bukan dalam
beberapa bulan atau tahun. Setiap minggu, tim karyawan bertemu untuk menilai
kesuksesan dan menentukan langkah selanjutnya untuk memastikan bahwa inovasi
diterapkan dengan cepat dan berkualitas. Dengan memberikan informasi dan kemampuan
kepada karyawan untuk membuat keputusan dan berinovasi dalam kerangka tujuan dan
strategi, Swisscom mempertahankan daya saingnya dan memenuhi kebutuhan
pelanggannya.13
Ketika hierarki tujuan organisasi didefinisikan dengan jelas, seperti di Carrier-Carlyle
Compressor, itu membentuk jaringan tujuan yang terintegrasi, atau rantai sarana-ujung.
Tujuan tingkat yang lebih tinggi (atau tujuan) terkait dengan tujuan tingkat yang lebih
rendah, yang berfungsi sebagai alat untuk pencapaiannya. Dengan kata lain, tujuan yang
dicapai di tingkat bawah menjadi sarana untuk mencapai tujuan (tujuan) di tingkat
berikutnya. Dan pencapaian tujuan pada level tersebut menjadi sarana untuk mencapai
tujuan (akhir) pada level berikutnyadan selanjutnya melalui levelorganisasi yangberbeda.
13 Nye Longman, “Swisscom: How to Transform a Telco,” Business Review Europe, December 22, 2016, http://www.
businessrevieweurope.eu/Swisscom-Ltd/profiles/227/Swisscom:- how-to-transform-a-telco (accessed December 22, 2016);
Swisscom, https://www.swisscom (accessed December 22, 2016).

12. Begitulah seharusnya penetapan tujuan tradisional bekerja. Alih-alih menggunakan
penetapan tujuan tradisional, banyak organisasi menggunakan manajemen berdasarkan
tujuan (MBO),proses penetapan tujuan yang disepakati bersama dan menggunakan tujuan
tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Jika Francisco menggunakan pendekatan
ini, dia akan duduk dengan setiap anggota timnya dan menetapkan tujuan dan secara
berkala meninjau apakah kemajuan sedang dibuat untuk mencapai tujuan tersebut.
Perusahaan seperti Adobe, GE, dan Microsofttelah mengganti peringkat kinerja tradisional
dengan program MBO. Adobe menyebut program MBO sebagai Check In. Setiap tahun,
karyawan dan manajer bertemu untuk menetapkan tujuan. Kemudian, setidaknya setiap
dua bulan, karyawan memeriksa dengan manajer mereka untuk membahas kemajuan
mereka. Pada akhir tahun, manajer bertemu untuk sesi "check-in hadiah" di mana mereka
membahas seberapa baik karyawan mencapai tujuan mereka, dan kenaikan gaji dan bonus
diberikan berdasarkan pencapaian tujuan. Menurut Donna Morris, wakil presiden senior
global Adobe untuk orang dan tempat, “Manajer diberdayakan untuk membuat keputusan
itu,” kata Morris. “HR tidak terlibat.” 14
Program MBO memiliki empat elemen: kekhususan tujuan, pengambilan keputusan
partisipatif, periode waktu eksplisit, dan umpan balik kinerja.15 Daripada menggunakan
tujuan untuk memastikan karyawanmelakukan apa yang seharusnya mereka lakukan, MBO
menggunakan tujuan untukmemotivasi mereka demikian juga. Dayatariknyaadalah bahwa
ini berfokus pada karyawan yang bekerja untuk mencapai tujuan yang telah mereka
tetapkan. EXHIBIT 8-3 mencantumkan langkah-langkah dalam program MBO yang khas.
14 A. Fisher, “How Adobe Keeps Key Employees from Quitting,” Fortune online, www.fortune.com, June 16, 2015.
15 P. N. Romani, “MBO by Any Other Name Is Still MBO,” Supervision, December 1997, pp. 6–8; and A. W. Schrader and G. T. Seward,
“MBO Makes Dollar Sense,” Personnel Journal, July 1989, pp. 32–37.
Chapter 8 Planning and Goal-Set ting 297
Does MBO work?Studies haveshown that it can increaseemployeeperformance
and organizational productivity. For example, one review of MBO programs
found productivity gains in almost all of them.21
But is MBO relevant for today’s
organizations?If it’sviewed asa way of setting goals, then yes, becauseresearch shows
that goal-setting can bean e ectiveapproach to motivating employees.22
CHARACTERISTICS OF WELL-WRITTEN GOALS Goals aren’t all written the
same way. Some are better than others at making the desired outcomes clear. For
instance, in 2009 Samsung Electronics announced speci c lofty goals in its written
plan titled “ Vision 2020.” By 2020, it plansto achieve$400 billion in sales, becoming
rst in the global IT industry, and growing into a top 10 global company.23
These
Step 1: The organization’s overall objectives and strategies are formulated.
Step 2: Major objectives are allocated among divisional and departmental units.
Step 3: Unit managers collaboratively set specific objectives for their units with
their managers.
Step 4: Specific objectives are collaboratively set with all department members.
Step 5: Action plans, defining how objectives are to be achieved, are specified and
agreed upon by manager s and employees.
Step 6: The action plans are implemented.
Step 7: Progress toward objectives is periodically reviewed, and feedback is provided.
Step 8: Successful achievement of objecti ves is reinforced by performance-based rewards.
Ex hibit 8 -3
Steps in MBO
let ’s

13. Apakah MBOberfungsi? Penelitian menunjukkan bahwa hal itudapat meningkatkan kinerja
karyawan dan produktivitas organisasi. Misalnya, satu ulasan tentang program MBO
menemukan peningkatan produktivitas di hampir semuanya.16 Tetapi apakah MBO relevan
untuk organisasi saat ini? Jika dipandang sebagai cara menetapkan tujuan, ya, karena
penelitian menunjukkan bahwa penetapan tujuan dapat menjadi pendekatan yang efektif
untuk memotivasi karyawan.17
KARAKTERISTIK SASARAN YANG TERTULIS DENGAN BAIK
Tujuan tidak semuanya ditulis dengan cara yang sama. Beberapa lebih baik daripada yang
lain dalam memperjelas hasil yang diinginkan. Misalnya, pada 2009 Samsung Electronics
mengumumkan sasaran luhur spesifik dalam rencana tertulisnya yang berjudul "Vision
2020." Pada tahun 2020, ia berencana untuk mencapai $ 400 miliar dalam penjualan,
menjadi yang pertama dalam industri TI global, dan tumbuh menjadi 10 perusahaan global
teratas.18 Ini adalah tujuan yang ambisius tetapi spesifik. Manajer harus mampu menulis
tujuan kerjayang ditulis dengan baik. Apa yangmembuat tujuankerja "ditulis dengan baik"?
19 EXHIBIT 8-4 mencantumkan karakteristiknya.
LANGKAH-LANGKAH DALAM MENETAPKAN SASARAN
Manajer harus mengikuti lima langkah saat menetapkan tujuan.
16 R. Rodgers and J. E. Hunter, “Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity,” Journal of Applied Psychology,
April 1991, pp. 322–336.
17 E. A. Locke and G. P. Latham, “Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Scholarship?” Academy of
Management Perspectives, February 2009, pp. 17–23; and G. P. Latham, “The Motivational Benefits of Goal-Setting,” Academy of
Management Executive, November 2004, pp. 126–129.
18 Samsung Electronics Corporation, “Samsung’s 10-Year Plan Turns Five: The Sustainability Report 2014,” www.samsung .com,
accessed March 19, 2016.
19 For additional information on goals, see, for instance,P. Drucker, The Executive in Action (New York: HarperCollins Books, 1996), pp.
207–214; andE. A. Locke and G. P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990).

14. 1. Tinjau misi atau tujuan organisasi. Misi adalah pernyataan luas dari tujuan organisasi
yang memberikan panduan keseluruhan tentang apa yang dianggap penting oleh
anggota organisasi. Manajer harus meninjau misi sebelum menulis tujuan karena
tujuan harus mencerminkan misi itu. Misalnya, misi Coca-Cola Company meliputi:
Untuk menyegarkan dunia, menginspirasi saat-saat optimisme dan kebahagiaan, dan
untuk menciptakan nilai dan membuat perbedaan.20
2. Evaluasi sumber daya yang tersedia. Anda tidak ingin menetapkan tujuan yang tidak
mungkin dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Meskipun tujuan harus
menantang, tujuan tersebut harus realistis. Lagi pula, jika sumber daya yang harus
Anda tangani tidak memungkinkan Anda mencapai tujuan tidak peduli seberapa keras
Anda mencoba atau seberapa banyak usaha yang dikerahkan, Anda tidak boleh
menetapkan tujuan itu. Itu akan seperti orang dengan pendapatan tahunan $ 50.000
dan tidak ada sumber daya keuangan lain yang menetapkan tujuan membangun
portofolio investasi senilai $ 1 juta dalam tiga tahun. Tidak peduli seberapa keras dia
bekerja, itu tidak akan terjadi.
3. Tentukan tujuan secara individu atau dengan masukan dari orang lain. Tujuan
mencerminkan hasil yang diinginkan dan harus sejalan dengan misi dan tujuan
organisasi di bidang organisasi lainnya. Tujuan ini harus dapat diukur, spesifik, dan
mencakup kerangka waktu untuk pencapaiannya.
4. Tuliskan tujuan dan komunikasikan kepada semua yang perlu tahu. Menulis dan
mengkomunikasikan tujuan memaksa orang untuk memikirkannya. Tujuan tertulis
juga menjadi bukti nyata pentingnya bekerja menuju sesuatu.
5. Tinjau hasil dan apakah tujuan tercapai. Jika tujuan tidak tercapai, ubah sesuai
kebutuhan. Setelah tujuan ditetapkan, ditulis, dan dikomunikasikan, seorang manajer
siap untuk mengembangkan rencana untuk mengejar tujuan tersebut.
DevelopingPlans
Proses penyusunan rencana dipengaruhi oleh tiga faktor kontingensi dan diikuti oleh
pendekatan perencanaan.
20 The Coca-Cola Company, “Mission, Vision & Values,” www .coca-colacompany.com, accessed March 19, 2016.

15. FAKTORKONTINJENSI DALAM PERENCANAAN
Tiga faktor kontingensi mempengaruhi pilihan rencana: tingkat organisasi, tingkat
ketidakpastian lingkungan, dan lamanya komitmen di masa depan.21
EXHIBIT 8-5 menunjukkan hubungan antara tingkat manajer dalam organisasi dan jenis
perencanaan yang dilakukan. Sebagian besar, manajer tingkat bawah melakukan
perencanaan operasional sementara manajer tingkat atas melakukan perencanaan
strategis.
Faktor kontingensi kedua adalah ketidakpastian lingkungan. Ketika ketidakpastian tinggi,
rencana harus spesifik, tetapi fleksibel. Manajer harus siap untuk mengubah atau
mengamandemen rencana saat diterapkan. Kadang-kadang, mereka bahkan mungkin harus
meninggalkan rencana tersebut.22 Misalnya, rantai pasokan kantor Staples, Inc. baru-baru
ini terlibat dalam tawaran pengambilalihan pesaingnya OfficeDepot,Inc. Tujuannyaadalah
untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar; namun, pemerintah AS mengajukan
gugatan untuk mencegah akuisisi tersebut. Staples sedang mempertimbangkan rencana
alternatif jika mereka kalah dalam gugatan, dan CEO perusahaan Ron Sargent berkata:
"Kami telah mengerjakan Rencana B selama beberapa bulan pada saat ini." 23 Faktor
kontingensi terakhir juga terkait dengan kerangka waktu rencana. Konsep komitmen
mengatakan bahwa rencana harus diperluas cukup jauh untuk memenuhi komitmen yang
dibuat saat rencana itudibuat dikembangkan. Perencanaanuntuk jangka waktuyangterlalu
21 Several of these factors were suggested by R. K. Bresser and R. C. Bishop, “Dysfunctional Effects of Formal Planning: Two Theoretical
Explanations,” Academy of Management Review, October 1983, pp. 588–599; and J. S. Armstrong, “The Value of Formal Planning for
Strategic Decisions: Review of Empirical Research,” Strategic Management Journal, July– September 1982, pp. 197–211.
22 Brews and Hunt, “Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the Planning School/Learning School Debate.”
23 D. Fitzgerald and J. Jamerson, “Staples Prepares Plan B as Merger Stalls, Sales Sink,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com,
March 4, 2016.

16. lama atau terlalu pendek adalah inefficient dan ineffective. Misalnya, Walmart, seperti
banyak bisnis lainnya selama resesi 2008-2009 memotong staf. Namun, perusahaan terus
menambah tokoyangperlu diisi dan diisi kembali dengan barang dagangan. Namun, dengan
lebih sedikit karyawan,barang dagangan menumpuk di ruang stok,raktidak distok,antrean
kasir lebih panjang, dan lebih sedikit karyawan di toko itu sendiri untuk membantu
pelanggan.24 Bagaimana hal ini menggambarkan konsep komitmen? Dengan memutuskan
untuk memecat staf, Walmart “berkomitmen” pada konsekuensi dari keputusan itu baik
dan buruk.
Approachesto Planning
Swisscom bekerja erat dengan pemasok utama, termasuk Huawei, untuk bersama-sama
merencanakan teknologi baru untuk meningkatkan layanan telekomunikasi. Di pengecer
Inggris John Lewis, yang dimiliki oleh karyawan, manajer puncak mendiskusikan rencana
dan kebijakan utama dengan 15 anggota Dewan Kemitraan karyawan. Para eksekutif di
Inditex, perusahaan induk Zara di Spanyol dan jaringan ritel lain yang berkembang pesat,
mencari masukan dari kelompok kecil karyawan dan mendengarkan dengan cermat
manajer toko selama proses perencanaan, terutama saat mempersiapkan desain dan
pengenalan produk baru. Dalam setiap situasi ini, perencanaan dilakukan dengan sedikit
berbeda. Dalam pendekatan tradisional, perencanaan dilakukan sepenuhnya oleh manajer
tingkat atas yang sering kali dibantu oleh departemen perencanaan formal, sekelompok
spesialis perencanaan yang tanggung jawab utamanya adalah membantu menulis berbagai
rencana organisasi. Di bawah pendekatan ini, rencana yang dikembangkan oleh manajer
tingkat atas mengalir melalui tingkat organisasi lain, seperti pendekatan tradisional untuk
penetapan tujuan. Saat mereka mengalir melalui organisasi, rencana tersebut disesuaikan
dengan kebutuhan khusus di setiap tingkat. Meskipun pendekatan ini membuat
perencanaan manajerial menyeluruh, sistematis, dan terkoordinasi, terlalu sering fokusnya
adalah pada pengembangan "rencana" binder tebal (atau binder) penuh dengan informasi
tidak berarti yang tersimpan di rak dan tidak pernah digunakan oleh siapa pun untuk
memandu atau mengoordinasikan upaya kerja. Faktanya, dalam survei manajer tentang
proses perencanaan organisasi formal top-down, lebih dari 75 persen mengatakan
24 R. Dudley, “What Good Are Low Prices If the Shelves Are Empty?,” Bloomberg BusinessWeek, April 1–7, 2013, pp. 23–24.

17. pendekatan perencanaan perusahaan mereka tidak memuaskan.25 Keluhan yang umum
adalah bahwa "rencana adalah dokumen yang Anda persiapkan untuk staf perencanaan
perusahaan dan nanti lupakan. " Meskipun pendekatan top-down tradisional untuk
perencanaan digunakan oleh banyak organisasi, ini bisa efektif hanya jika manajer
memahami pentingnya membuat dokumen yang benar-benar digunakan oleh anggota
organisasi, bukan dokumen yang tampak mengesankan tetapi diabaikan.
Pendekatan lain untuk perencanaan adalah dengan melibatkan lebih banyak anggota
organisasi dalam prosesnya. Dalam pendekatan ini, rencana tidak diturunkan dari satu
tingkat ke tingkat berikutnya, tetapi dikembangkan oleh anggota organisasi di berbagai
tingkat dan di berbagai unit kerja untuk memenuhi kebutuhan khusus mereka. Misalnya, di
Dell, karyawandari produksi, manajemen pasokan, dan manajemen saluran bertemu setiap
minggu untuk membuat rencana berdasarkan permintaan dan pasokan produk saat ini.
Selain itu, tim kerja menetapkan jadwal harian mereka sendiri dan melacak kemajuan
mereka berdasarkan jadwal tersebut. Jika tim tertinggal, anggota tim mengembangkan
rencana "pemulihan" untuk mencoba kembali sesuai jadwal.26 Ketika anggota organisasi
lebih aktif terlibat dalam perencanaan, mereka melihat bahwa rencana tersebut lebih dari
sekadar sesuatu yang tertulis di atas kertas. Mereka benar-benar dapat melihat bahwa
rencana digunakan dalam mengarahkan dan mengoordinasikan pekerjaan.
CONTEMPORARYissuesinplanning
Lantai dua markas Hyundai Motor berlantai 21 ini ramai dengan data 24 jam sehari. Di
situlah Anda akan menemukan Pusat Komando dan Kontrol Global (GCCC) perusahaan,
yang meniru ruang berita CNN dengan banyak "layar komputer yang menyampaikan video
dan data yang mengawasi operasi Hyundai di seluruh dunia". Manajer mendapatkan
informasi tentang pengiriman suku cadang dari pemasok ke pabrik. Kamera mengawasi
jalur perakitan dan memantau secara dekat pabrik besar milik perusahaan di Ulsan, Korea,
25 Nye Longman, “Swisscom: How to Transform a Telco,” Business Review Europe, December 22, 2016, http://www
.businessrevieweurope.eu/Swisscom-Ltd/profiles/227/Swisscom:- how-to-transform-a-telco (accessed December 22, 2016);
Michael Skapinker and Andrea Felsted, “John Lewis: Trouble in Store,” Financial Times, October 16, 2015, https://www
.ft.com/content/92c95704-6c6d-11e5-8171-ba1968cf791a (accessed December 22, 2016); “The Management Style of Amancio
Ortega,” The Economist, December 17, 2016, http:// www.economist.com/news/business/21711948-founder-inditex- has-become-
worlds-second-richest-man-management-style- amancio (accessed December 22, 2016); Patricia Kowsmann, “Fast-Fashion Leader
Inditex Charts Own Path,” Wall Street Journal, December 6, 2016, http://www.wsj.com/articles/fast- fashion-leader-inditex-charts-
own-path-1481020202 (accessed December 22, 2016).
26 J. H. Sheridan, “Focused on Flow,” IW, October 18, 1999, pp. 46–51.

18. pabrik mencari mata-mata pesaing dan petunjuk apa pun tentang kerusuhan buruh. GCCC
juga mengawasi aktivitas R&D perusahaan di Eropa, Jepang, dan Amerika Utara. Hyundai
dapat mengidentifikasi masalah dalam sekejap dan bereaksi dengan cepat. Perusahaan
adalah tentang agresivitas dan kecepatan dan mewakilibagaimana perusahaan abad kedua
puluh satu yang sukses mendekati perencanaan. Kami menyimpulkan bab ini dengan
membahas tiga masalah kontemporer dalam perencanaan. Secara khusus, kita akan melihat
bagaimana manajer dapat merencanakan secara efektif dalam lingkungan yang dinamis;
bagaimana manajer dapat menggunakan pemindaian lingkungan, terutama kecerdasan
kompetitif; dan bagaimana alat digital dapat digunakan untuk membantu dalam
perencanaan kegiatan.
HowCanManagersPlanEffectivelyinDynamicEnvironments?
Seperti yang kitalihat di Bab 7,lingkungan eksternal terus berubah. Misalnya, penyimpanan
komputasi awan merevolusi semua jenis industri dari layanan keuangan hingga perawatan
kesehatan hingga teknik.27 Situs jejaring sosial digunakan olehperusahaan untuk terhubung
dengan pelanggan, karyawan, dan calon karyawan. Jumlah yang dikeluarkan untuk makan
di luar daripada untuk memasak di rumah diperkirakan akan mulai meningkat setelah
bertahun-tahun mengalami penurunan selama kemerosotan ekonomi. Dan para ahli yakin
bahwa Cina dan India sedang mengubah ekonomi global abad kedua puluh satu. Bagaimana
para manajer dapat secara efektif merencanakan ketika lingkungan eksternal terus
berubah? Kami telah membahas lingkungan yang tidak pasti sebagai salah satu faktor
kontingensi yang mempengaruhi jenis manajer rencana yang dikembangkan. Karena
lingkungannya dinamis lebih merupakan norma daripada pengecualian, mari kita lihat
bagaimana manajer dapat secara efektif merencanakan dalam lingkungan seperti itu.
Dalam lingkungan yang tidak pasti, manajer harus mengembangkan rencana yang spesifik,
tetapi fleksibel. Meskipun ini mungkin tampak kontradiktif, sebenarnya tidak. Agar
berguna, rencana membutuhkan beberapa kekhususan, tetapi rencana tidak boleh dibuat
diam-diam. Manajer perlu menyadari bahwa perencanaan adalah proses yang
berkelanjutan. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan, meskipun tujuan dapat
berubah karena kondisi pasar yang dinamis. Mereka harus siap untuk mengubah arah jika
27 J. Vance, “Ten Cloud Computing Leaders,” IT Management Online, May 26, 2010; A. Rocadela, “Amazon Looks to Widen Lead in Cloud
Computing,” Bloomberg BusinessWeek online, www.bloomberg.com, April 28, 2010; and S. Lawson, “CloudComputingCouldBe a Boon
for Flash Storage,” Bloomberg BusinessWeek online, www.bloomberg.com, August 24, 2009.

19. kondisi lingkungan memungkinkan. Fleksibilitas ini sangat penting saat rencana
diterapkan. Manajer harus tetap waspada terhadap perubahan lingkungan yang dapat
memengaruhi implementasi dan merespons sesuai kebutuhan. Perlu diingat juga bahwa
meskipun lingkungan sangat tidak pasti, penting untuk melanjutkan perencanaan formal
untuk melihat efeknya pada kinerja organisasi. Ketekunan dalam perencanaanlah yang
berkontribusi pada peningkatan kinerja yang signifikan. Mengapa? Tampaknya, seperti
kebanyakan aktivitas, manajer "belajar merencanakan", dan kualitas perencanaan mereka
meningkat ketika mereka terus melakukannya.28 Akhirnya, buat hierarki organisasi lebih
datar untuk membuat rencana efektif dalam lingkungan yang dinamis. Ini berarti
memungkinkan tingkat organisasi yang lebih rendah untuk menetapkan tujuan dan
mengembangkan rencana karena hanya ada sedikit waktu untuk tujuan dan rencana
mengalir dari atas. Manajer harus mengajari karyawanmereka caramenetapkan tujuan dan
merencanakan dan kemudian mempercayai mereka untuk melakukannya. Dan Anda tidak
perlu mencari lebih jauh dari Lembah Silikon California untuk menemukan perusahaan
yang secara efektif memahami hal ini. Pada tahun 2003, situs jejaring profesional LinkedIn
diluncurkan. Perusahaan pada awalnya kesulitan untuk mendapatkan pelanggan,
terkadang hanya menambahkan 20 pelanggan per hari, tetapi sejak itu telah berkembang
menjadi lebih dari 400 juta pelanggan di sekitar 200 negara.29
LinkedIn meraih kesuksesan dengan cepat, menjadi menguntungkan setelah tiga tahun
berbisnis, dan, di tahun kelima, meluncurkan versi situs webnyadalam bahasa Spanyol dan
Prancis. Saat ini, LinkedIn berspesialisasi dalam "Jaringan Profesional Online, Pekerjaan,
Pencarian Orang, Pencarian Perusahaan, Buku Alamat, Periklanan, Identitas Profesional,
dan Kolaborasi Grup." 30 Perusahaan memberdayakan karyawan untuk mengambil
tanggung jawab dalam mengelola proyek yang akan meningkatkan produk dan layanan
LinkedIn pengiriman melalui program LinkedIn INCubator. “Ini seperti modal ventura,”
kata Kevin Scott, wakil presiden senior LinkedIn untuk teknik. “Ketika kami menemukan
sesuatu yang sangat kami sukai, kami ingin membuatnya sukses. . . . Membuat [salah satu
pendiri dan ketua eksekutif] Reid Hoffman duduk dengan Anda berdua untuk membantu
28 Brews and Hunt, “Learning to Plan and Planning to Learn: Resolving the Planning School/Learning School Debate.”
29 LinkedIn, https://www.linkedin.com/company/linkedin, accessed March 20, 2016.
30 ibid

20. Anda membuat peretasan Anda sukses adalah hal yang bagus. ”31 Jika Hoffman menyetujui
proyek tersebut, karyawan tersebut akan dipasangkan dengan seorang mentor eksekutif.
Kemudian, karyawan tersebut membangun tim dan mengarahkan proyek.Menurut Florina
Grosskurth, yang menjalankan program teknik perusahaan, “LinkedIn melihat [dalam]
proyek kubator sebagai investasi kecil yang berpotensi menjadi kemenangan besar bagi
perusahaan.” 32
HowCanManagersUseEnvironmental Scanning?
Menjejali apartemen kecil di Shanghai yang menampung empat generasi keluarga
Tionghoa, Indra Nooyi, ketua dan CEO PepsiCo, Inc., mengajukan beberapa pertanyaan
kepada penduduk tentang “Perkembangan pesat Tiongkok, kebiasaan belanja mereka, dan
bagaimana perasaan mereka tentang Barat. merek." Kunjungan ini adalah bagian dari tur
"imersi" ke China untuk Ibu Nooyi, yang berharap dapat memperkuat bisnis PepsiCo di
pasar negara berkembang. Dia berkata, “Saya ingin melihat bagaimana orang hidup,
bagaimana mereka makan, apa kemungkinan pertumbuhannya.” 33 Informasi yang
dikumpulkan dari penelitiannya contoh utama pemindaian lingkungan secara dekat dan
pribadi akan membantu dalam menetapkan PepsiCo tujuan dan rencana masa depan.
Analisis seorang manajer tentang lingkungan eksternal dapat ditingkatkan dengan
pemindaian lingkungan, yang melibatkan penyaringan informasi untuk mendeteksi tren
yang muncul. Salah satu bentuk pemindaian lingkungan yang tumbuh paling cepat adalah
intelijen pesaing, mengumpulkan informasi tentang pesaing yang memungkinkan manajer
untuk mengantisipasi tindakan pesaing daripada hanya bereaksi terhadap mereka.34 Ia
mencari informasi dasar tentang pesaing: Siapa mereka? Apa yang mereka lakukan?
Bagaimana apa yang mereka lakukan mempengaruhi kita?
Banyak yang mempelajari kecerdasan kompetitif menyarankan bahwa banyak manajer
informasi terkait pesaing perlu membuat keputusan strategis yang penting tersedia dan
31 R. Tate, “LinkedIn Gone Wild: ‘20 Percent Time’ to Tinker Spreads Beyond Google,” Wired, www.wired.com, December 6, 2012.
32 I. Lapouski, “Why Every Company Is Now an Incubator,” Inc. online, www.inc.com, December 21, 2012.
33 G. Fairclough and V. Bauerlein, “Pepsi CEO Tours China to Get a Feel for Market,” Wall Street Journal, July 1, 2009, p. B5.
34 See, for example, P. Tarraf and R. Molz, “Competitive Intelligence,” SAM Advanced Management Journal, Autumn 2006, pp. 24–34;W.
M. Fitzpatrick, “Uncovering Trade Secrets: The Legal and Ethical Conundrum of Creative Competitive Intelligence,” SAM Advanced
Management Journal, Summer 2003, pp. 4–12; L. Lavelle, “The Case of the Corporate Spy,” BusinessWeek, November 26, 2001, pp. 56–
58; C. Britton, “Deconstructing Advertising: What Your Competitor’s Advertising Can Tell You About Their Strategy,” Competitive
Intelligence, January/February 2002, pp. 15–19;and L. Smith, “Business Intelligence Progress in Jeopardy,” Information Week, March
4, 2002, p. 74.

21. dapat diakses oleh publik.35 Dengan kata lain, intelijen kompetitif bukanlah spionase
perusahaan. Iklan, materi promosi, siaran pers, laporan yang diajukan ke lembaga
pemerintah, laporan tahunan, iklan kebutuhan, laporan surat kabar, informasi di Internet,
dan studi industri adalah sumber informasi yang mudah diakses. Informasi khusus tentang
industri dan organisasi terkait semakin tersedia melalui database elektronik. Manajer
benar-benar dapat memanfaatkan kekayaan perusahaan ini.
Menghadiri pameran dagang dan memberikan penjelasan kepada staf penjualan Anda
sendiri juga dapat menjadi sumber informasi yang baik tentang pesaing. Selain itu, banyak
organisasi bahkan secara teratur membeli produk pesaing dan meminta karyawan mereka
untuk mengevaluasi mereka untuk mempelajari inovasi teknis baru.36
Dalam lingkungan bisnis global yang terus berubah, pemindaian lingkungan dan
memperoleh kecerdasan kompetitif bisa menjadi sangat kompleks, terutama karena
informasi harus dikumpulkan dari seluruh dunia. Namun, satu hal yang dapat dilakukan
manajer adalah berlangganan layanan berita yang mengulas surat kabar dan majalah dari
seluruh dunia dan memberikan ringkasan kepada perusahaan klien.
Manajer memang perlu berhati-hati tentang cara informasi, terutama intelijen kompetitif,
dikumpulkan untuk mencegah kekhawatiran tentang apakah itu legal atau etis.37 Misalnya,
Agilent Technologiesmenuntut mantan karyawanEmily Leproust dan perusahaan barunya
Twist Bioscience karena mencuri rahasia dagang, yang memungkinkan perusahaan
memproduksi gen lebih cepat dan lebih ekonomis. Pengacara utama Agilent, Daniel
Petrocelliberkata: "Ini adalah skema yang sangat diatur untuk menyalahgunakan kekayaan
intelektual Agilent dan melanggar hak-haknya yang berharga. Kami akan melindungi
kepentingan perusahaan dengan keras. ”38
Intelijen kompetitif menjadi kegiatan mata-mata perusahaan yang ilegal jika melibatkan
pencurian materi hak milik atau rahasia dagang dengan cara apa pun. Undang-Undang
Spionase Ekonomi menyatakan terlibat dalam spionase ekonomi atau mencuri rahasia
dagang di Amerika Serikat sebagai kejahatan. Keputusan yang sulit tentang intelijen
35 S. Greenbard, “New Heights in Business Intelligence,” Business Finance, March 2002, pp. 41–46; K. A. Zimmermann, “The
Democratization of Business Intelligence,” KN World, May 2002, pp. 20–21; and C. Britton, “Deconstructing Advertising: What Your
Competitor’s Advertising Can Tell You About Their Strategy,” Competitive Intelligence, January/ February 2002, pp. 15–19.
36 L. Weathersby, “Take This Job and ***** It,” Fortune, January 7, 2002, p. 122.
37 D. Leonard, “The Corporate Side of Snooping,” New York Times online, www.nytimes.com, March 5, 2010; B. Acohido, “Corporate
Espionage Surges in Tough Times,” USA Today, July 29, 2009, pp. 1B+; and B. Rosner, “HR ShouldGet a Clue:Corporate Spyingis Real,”
Workforce, April 2001, pp. 72–75.
38 B. Gormley and P. Haggin, “Agilent Sues Start-Up Twist Bioscience Over Alleged Trade Secrets Theft,” The Wall Street Journal online,
www.wsj.com, February 4, 2016.

22. kompetitif muncul karena sering kali ada garis tipis antara apa yang dianggap legal dan etis
dan apa yang dianggap legal tetapi tidak etis. Meskipun manajer puncak di salah satu firma
intelijen kompetitif berpendapat bahwa 99,9 persen pengumpulan intelijen adalah legal,
tidak diragukan lagi bahwa beberapa orang atau perusahaan akan melakukan apa pun
beberapa tidak etis untuk mendapatkan informasi tentang pesaing.39
Digital Tools
Semakin banyak, kami menemukan bahwa perusahaan membuat perubahan strategis
berdasarkan data, yang berbeda dari keputusan sehari-hari. Para pemimpin ini memahami
pentingnya kecerdasan bisnis dalam proses perencanaan mereka. Kecerdasan bisnis
mengacu pada berbagai data yang dapat digunakan manajer untuk membuat keputusan
strategis yanglebih efektif.Sumber intelijen bisnis adalah catatanperusahaan, tren industri,
dan keuangan pesaing (misalnya, keuntungan) atau data pasar (misalnya, penetrasi pasar).
Bagaimana para manajer memahami sejumlah besar data? Manajer dapat menggunakan
alat digital untuk memahami data intelijen bisnis. Alat digital mengacu pada teknologi,
sistem, atau perangkat lunak yang memungkinkan pengguna untuk mengumpulkan,
memvisualisasikan, memahami, atau menganalisis data. Contoh khusus alat digital
mencakup perangkat lunak seperti Microsoft Excel,layananonline seperti Google Analytics,
atau jaringan yang menghubungkan komputer dan orang, seperti media sosial.
Alat digital semakin memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan berdasarkan
berbagai informasi kuantitatif, yang kebanyakan kami sebut sebagai data besar. Dalam Bab
2, kami mendefinisikan big data sebagai sejumlah besar informasi yang dapat dihitung yang
dapat dianalisis dengan pemrosesan data yang sangat canggih. Penting untuk menegaskan
kembali bahwa manajer membuat rencana menggunakan pemahaman mereka tentang
informasi kualitatif, termasuk faktor internal seperti bagaimana budaya organisasi
mempengaruhi motivasi karyawan, dan faktor eksternal, seperti mengapa pesaing
mengadopsi teknologi baru untuk memajukan tujuan organisasi mereka. Alat digital,
meskipun semakin penting, harus melengkapi pendekatan perencanaan saat ini daripada
menggantikannya. Mari kita tinjau secara singkat tiga alat digital yang lebih umum tersedia
saat ini.
39 S. Bergsman, “Corporate Spying Goes Mainstream,” CFO, December 1997, p. 24; and K. Western, “Ethical Spying,” Business Ethics,
September–October 1995, pp. 22–23.

23. ALAT VISUALISASI DATA
Apa kesamaan diagram lingkaran, diagram batang, dan garis tren? Itu adalah metode untuk
mengatur dan meringkas data untuk tampilan visual. Misalnya, manajer dapat
menggunakan diagram batang untuk menampilkan keuntungan beberapa industri selama
beberapa tahun. Tableau adalah contoh perusahaan yang menyediakan alat perangkat
lunak dan dasbor interaktif yang memungkinkan pengguna menghasilkan wawasan bisnis
yang berguna melalui analisis dan visualisasi data. Perusahaan ini berada di ujung tombak
solusi pencitraan data untuk pengguna akhir, menciptakan produk seperti Elastic yang
memungkinkan pengguna membuat grafik dari spreadsheet.
CLOUDCOMPUTING
Komputasi awan mengacu pada menyimpan dan mengakses data di Internet daripada di
hard drive komputer atau jaringan perusahaan. Awan hanyalah metafora untuk Internet.40
Salesforce.com adalah contoh perusahaan yang menyediakan layanan awan untuk bisnis.
Perusahaan menawarkan Customer Success Platform, yang membantu klien
mengumpulkan, menganalisis, dan mendistribusikan informasi pelanggan. Layanan ini
memungkinkan integrasi berbagai sumber data ke dalam satu lokasi, memungkinkan
perusahaan membuat keputusan tepat waktu.
INTERNETOF THINGS
Dalam fitur Visi Masa Depan di Bab 6, kami menjelaskan Internet of Things (IoT), yang
memungkinkan "hal-hal" sehari-hari menghasilkan dan menyimpan data tentang kinerja
mereka sendiri dan membagikan informasi itu di Internet. Misalnya, produsen ban Michelin
menciptakan layanan EFFIFUEL. EFFIFUEL mengandalkan para ahli dan alat digital untuk
membantu perusahaan mengurangi biaya bahan bakar. Sensor yang ditempatkan di
kendaraan mengumpulkan data tentang konsumsi bahan bakar, tekanan ban, suhu,
kecepatan, dan lokasi. Data ini dikirim ke layanan cloud dan pakar bahan bakar kemudian
menganalisis data tersebut dan membuat rekomendasi kepada manajer armada tentang
cara menggunakan lebih sedikit bahan bakar saat mengemudi. Layanan EFFIFUELmampu
40 E. Griffith, “What Is Cloud Computing?,” PC Magazine online, www.pcmag.com, April 17,2015.

24. membantu pengelola armada menghemat sekitar 2 liter bahan bakar untuk setiap 100
kilometer perjalanan.41
Singkatnya, kecerdasan bisnis telah menjadi aset yang semakin penting untuk perencanaan
strategis. Alat digital memungkinkan manajer memahami data. Namun, meskipun alat ini
semakin penting, alat tersebut harus melengkapi pendekatan perencanaan saat ini daripada
menggantikannya.
41 P. Daugherty, P. Banerjee, W. Negm, and A. E. Alter, “Driving Unconventional Growth through the Industrial Internet of Things,”
Accenture Technologies, www.accenture.com, 2015.