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Le risorse, e le competenze organizzative nella strategia aziendale

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Ciclo di Seminari
Università Federico II di Napoli
Corso di economia Aziendale
Relatore Luigi Grosso

Published in: Business
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Le risorse, e le competenze organizzative nella strategia aziendale

  1. 1. Le risorse e le competenze organizzative nella strategia aziendale Luigi Grosso 14 Aprile 2014
  2. 2. CONOSCERE L’IMPRESA Ciclo di seminari 2014 Corso di economia aziendale ed organizzazione aziendale Prof. Pierluigi Rippa Ciclo di seminari finalizzato a sensibilizzare gli studenti universitari ad avvicinarsi al mondo del lavoro L’organizzazione di un cantiere: caratteristiche e peculiarità gestionali 31/03/2014 Le risorse e le competenze organizzative nella strategia aziendale 14/04/2014 Dal capitalismo molecolare alla learning organization 05/05/2014 CONOSCERE L’IMPRESA 2014 2
  3. 3. Modello di Porter
  4. 4. Critiche al modello di Porter “staticità ed incapacità di prendere in considerazione le interazioni competitive tra le imprese (concorrenza o cooperazione)” Robert – M.Grant riconosce il carattere dualistico (competitivo/cooperativo) delle relazioni tra imprese, anche se esistono comunque molti ruoli e comportamenti anche tra questi 2 estremi. Spesso la cooperazione produce risultati migliori rispetto alla concorrenza, per tutti gli attori coinvolti
  5. 5. Le risorse e vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo "capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività” La strategia deve identificare e risolvere le questioni connesse alla generazione del vantaggio competitivo e al suo mantenimento. Il vantaggio competitivo è influenzato da cambiamenti •  Endogeni ovvero interni all'azienda, e dalla capacità dell'azienda di reagire e anticipare i cambiamenti •  Esogeni esterni alla stessa
  6. 6. Le risorse e vantaggio competitivo Le risorse sono i pilastri essenziali della strategia di impresa Possono essere classificate in: • tangibili • intangibili • umane
  7. 7. tangibili Le risorse tangibili sono le più̀ semplici da identificare. risorse finanziarie; fisiche; localizzazione Tuttavia, avendo come obiettivo la misurazione del potenziale per la creazione del vantaggio competitivo, il loro valore di iscrizione nel sistema contabile aziendale (Book Value) spesso non è indicativo del loro valore strategico.
  8. 8. intangibili Le risorse intangibili sono spesso la causa della forte divergenza tra il valore contabile (Book Value) ed il valore di mercato (Market Value). tecnologia; reputazione; cultura aziendale Il rapporto tra le due grandezze (Market-to-Book Ratio) esprime quante volte il valore di mercato supera il valore contabile. La tecnologia è un asset che ricomprende, tra gli altri, brevetti e copyrights.
  9. 9. umane Le risorse umane ricomprendono le conoscenze e le capacità individuali, nonché un ampio spettro di abilità: la capacità di lavorare in team, quella di gestire informazioni , il saper prendere decisioni, il potenziale di apprendimento. le skills individuali, la capacità di comunicazione e di collaborazione, la motivazione Risultano essenziali per il vantaggio competitivo e devono essere oggetto di attenzione da parte del top management.
  10. 10. i legami
  11. 11. la prospettiva basata sulle risorse Una performance sostenibile vede contrapposte: •  la prospettiva basata sulle risorse (resource-based view o RBV), che si afferma dalla metà degli anni ’80 •  la prospettiva relativa al sistema delle attività di un’impresa (activity system )
  12. 12. asset Il vantaggio competitivo è ricondotto a risorse che afferiscono all’impresa non a seguito di investimenti spesso volti a scoraggiare i concorrenti. La maggiore efficienza, possesso di poche risorse, idiosincratiche ( risorse per un solo attore), difficilmente replicabili in tempi brevi, forniscono una ottima prospettiva di successo. Le risorse sono rappresentate da un insieme di asset: capitali e diritti di proprietà, il nome e la notorietà di un brand, il know- how tecnologico, routine o competenze a livello di processo, ecc.. Asset = l' attività come risorsa economica capace di essere posseduta o controllata e di produrre valore. In parole povere, gli asset rappresentano un valore di proprietà che possono essere convertiti in denaro (anche se in contanti per sé è anche considerato un bene).
  13. 13. ricombinazione Il vantaggio competitivo si basa sulla formulazione e l’implementazione di una strategia che sfrutti le caratteristiche di unicità delle risorse e delle competenze di un’organizzazione. Si esplicita nella ricerca costante delle modalità di ricombinazione, in funzione delle mutevoli circostanze, delle risorse uniche dell’impresa
  14. 14. come valutare il valore di una risorsa Inimitabilità. Quando è difficile, per un concorrente, copiare quella risorsa? Un’impresa può contrastare l’imitazione se la risorsa è: a)  fisicamente unica; b)  una conseguenza di attività̀ di sviluppo di tipo path dependent ( dipendenti dal tempo-momento); c)  caratterizzata da ambiguità causale, e per tale motivo i concorrenti non sanno bene cosa imitare d)  un asset che richiede investimenti costosi per un mercato considerato limitato. Durabilità. A che velocità quella risorsa si deprezza? Appropriabilità. Chi si appropria del valore che la risorsa genera: l’impresa, i suoi clienti, i distributori, i fornitori o i dipendenti? Sostituibilità. Una diversa risorsa può sostituire quella in esame? Superiorità competitiva. La risorsa che stiamo considerando è realmente migliore di quelle in possesso dei concorrenti?
  15. 15. la posizione di vantaggio Esistono due modi, fortemente interrelati, per costruire una posizione di vantaggio competitivo sostenibile: • creando commitment sulle risorse; • sviluppando competenze nell’orchestrare le attività dell’impresa. Il commitment è visto come un insieme di decisioni che determinano cambiamenti significativi nella dotazione di risorse, quali, ad esempio: l’acquisizione di un’impresa, lo sviluppo di prodotti innovativi, l’espansione significativa della capacità produttiva e che hanno effetti durevoli e significativi sul repertorio di scelte e opportunità future dell’impresa. La dinamicità si ritrova nel fatto che le attività di un’impresa ed il commitment sulle risorse condizionano la dotazione iniziale di risorse.
  16. 16. Gilette 1° Un esempio di commitment è il rasoio Sensor di Gillette, introdotto sul mercato nel gennaio del 1990. Queste risorse hanno permesso un’accumulazione di risorse specializzate che hanno sviluppato le condizioni per proseguire il progetto stesso, non potendo essere facilmente utilizzate in altro modo Il lancio, parte di una strategia di rivitalizzazione dell’impresa, ha richiesto investimenti in R&S ( ricerca & sviluppo) per 75 milioni di dollari, in produzione per 100 milioni di dollari e in pubblicità per altri 100 milioni di dollari.
  17. 17. strategia Quando si intende far emergere uno scollamento tra le risorse attuali e le ambizioni di sviluppo si parla di strategia come stretch ( allungo). Quando si parla di azioni necessarie per aumentare l’impatto delle attuali risorse di un’impresa o allargarne la base si identifica come leva o leva strategica (strategy as leverage) Un’abbondanza di risorse rispetto alle aspirazioni può avere come conseguenza l’impoverimento di un pensiero strategico creativo. Se, invece, esiste un approccio “stretch and leverage” ( percorso e leva) le imprese con aspirazioni superiori alle proprie risorse sono spinte a ricercare miglioramenti, analizzare i punti di debolezza dei concorrenti, lavorare al proprio interno per focalizzare gli investimenti a rinforzo di un minor numero di competenze chiave.
  18. 18. strategia come stretch and leverage STRATEGIA COME STRETCH (percorso) STRATEGIA COME LEVERAGE ( leva) Capacità di generare all’interno delle intenzioni strategiche forti attraverso sfide: • Impegnative; • Stimolanti. Risultato strategico individuato come esito dell’effetto leva creato dalle risorse interne sia per quello che concerne i prodotti finiti sia per lo sviluppo di nuove risorse
  19. 19. la leva sulle risorse La leva sulle risorse si ottiene principalmente in cinque modi. 1.  Concentrando le risorse in maniera più efficace sugli obiettivi strategici chiave (concentrating). La concentrazione prevede la convergenza, il focus e il targeting delle risorse; 2.  Accumulando più efficientemente le risorse (accumulating); 3.  Agendo sulla complementarità delle risorse di diverso tipo per creare un valore di ordine superiore (complementing); 4.  Conservando le risorse (conserving); 5.  Recuperando le risorse, minimizzando il tempo tra la spesa e il ritorno ad esse legato (recovering).
  20. 20. le competenze organizzative Le competenze organizzative si riferiscono a processi combinatori specifici dell’impresa, sviluppati nel corso del tempo attraverso complesse interazioni tra le risorse, tangibili e intangibili che essa controlla
  21. 21. abilità particolari Nella pratica manageriale, il concetto di competenza viene ricollegato ad abilità particolari nello svolgimento di determinate attività quali: •  la distribuzione; •  il marketing; •  approvvigionamento; in questo caso le competenze possono essere identificate ed apprezzate mediante una classificazione standard delle attività funzionali dell’impresa
  22. 22. Caso Simone La Simone Editore di Napoli produce tre diverse linee editoriali •  Libri •  Gazzettini •  Manuali pratici Il vantaggio competitivo della casa editrice si basa sulla velocità di pubblicazione di manuali legati a Leggi, Norme e Concorsi che avviene quasi contemporaneamente alla promulgazione o al bando. Il tutto lo si deve a NINO ( per gli amici…… il suo nome è Beniamino ) Nino è il responsabile del laboratorio Menabò e tramite le strutture rese disponibili dalla azienda detiene una notevole competenza organizzativa Nino gestisce un TEAM in completa autonomia ed è in grado di produrre un menabò di 400 pagine in 12 ore di lavoro. Altre case editrici ottengono lo stesso risultato il 6 giorni lavorativi.
  23. 23. altri esempi Coca-Cola possiede forti competenze nelle attività di marketing. La Nike, oltre alle capacità nelle attività promozionali, si distingue anche per le capacità di gestione dei propri approvvigionamenti, che avvengono coordinando e sincronizzando le attività di fornitori di diversi paesi; a livello di progettazione. Swatch per gli orologi e Nokia per i telefoni cellulari sono esempi di eccellenza. Nella promozione e nella gestione del brand, sono noti i casi di Procter&Gamble, Gillette e del gruppo LVMH. Nelle funzioni vendite e distribuzione, viene riconosciuta una competenza superiore nella qualità e nell’efficacia del servizio assicurato ai clienti ad Amazon.com e Federal Express
  24. 24. miglioramento Spesso le competenze vengono descritte in termini di capacità di miglioramento di specifiche attività. In questo caso, esse vengono colte da elementi quali: •  l’accorciamento dei cicli di sviluppo di nuovi prodotti; •  il raggiungimento di una maggiore flessibilità produttiva; •  una riduzione dei tempi per rispondere alle richieste del mercato. Talvolta si utilizza il concetto di routine per far riferimento a competenze superiori. Le routine sono espressione dell’abilità di un’impresa di attivare simultaneamente processi di cambiamento e di rinnovamento, in tempi brevi e con un dispendio minimo di risorse
  25. 25. esempi Sono note le competenze “superiori” di Canon e Sony nello sviluppo di nuovi prodotti Toyota nel miglioramento costante dei processi di produzione Apple nel design e nella qualità di prodotto General Electric nella gestione strategica di business diversificati Federal Express nella gestione dell’informazione mediante reti integrate collegate ai processi decisionali (management information systems).
  26. 26. competenza La competenza è quindi una abilità superiore nella combinazione delle risorse. In maniera più fine….. “il saper far leva sulle proprie risorse è una competenza sempre più irrinunciabile”
  27. 27. la competenza presuppone: •  il saper riconoscere il valore delle risorse •  il saper utilizzare al meglio le risorse disponibili o svilupparne di nuove prima dei concorrenti. Analogamente a quanto visto per le risorse, in una competizione in cui assume rilevanza l’accesso a risorse esterne (ad esempio, attraverso accordi e reti di imprese), le competenze necessarie si allargano fino a ricomprendere: •  il saper integrare, in maniera flessibile, le competenze esterne; •  il saper assorbire competenze da altri partner; •  il saper combinare e coordinare le competenze esterne per generare nuove applicazioni
  28. 28. Fin qui abbiamo visto che per sviluppare una strategia occorrono: Risorse e Competenze. Le stesse devono essere combinate e devono essere utilizzate in equilibrio e ottimizzate rispetto lo scopo da raggiungere La perfetta conoscenza delle stesse determina il percorso da compiere e rappresentano leva necessaria per la crescita. Ora vediamo alcuni casi significativi
  29. 29. Caso Gillette 2 Le competenze centrali di Gillette, incorporata nel 2005 in Procter&Gamble, assicurano all’impresa la sostenibilità del vantaggio competitivo. Nata nel 1901 con la messa a punto – da parte di un venditore della Crown Cork & Seal, King Gillette – del primo rasoio a lame intercambiabili. Gillette è una delle maggiori multinazionali nei prodotti di largo consumo, con stabilimenti produttivi in diverse nazioni. Le competenze sono orientate ad assicurare superiori benefici ai consumatori. Ad esempio, con riferimento ai sistemi di rasatura l’obiettivo guida è “radersi bene nel minor tempo possibile”.
  30. 30. Caso Gillette Le competenze sull’innovazione, il marketing, la comunicazione e l’arrivo tempestivo sul mercato, hanno consentito una forte differenziazione attraverso: •  il primo rasoio a doppia lama (1972); •  il primo bilama “usa e getta” (1976); •  il primo rasoio con testina snodabile (1979); •  il primo rasoio con strisce lubrificanti (1987); •  Sensor Excel, doppia lama ad attacco snodabile (1994); •  Mach3, a tripla lama snodabile (1998); •  M3Power, un rasoio il cui manico contiene una batteria per l’emissione di impulsi. Oggi Gillette è un marchio all’avanguardia al mondo per la produzione e vendita di lamette da barba
  31. 31. 46 che spettacolo Il 17 ottobre 2004, Valentino Rossi conquista il suo sesto titolo mondiale – il quarto consecutivo nel MotoGP, classe regina del motociclismo – sul circuito di Phillip Island. Il clamore dell’ennesima impresa del pilota italiano deriva dal fatto che Rossi, dopo aver vinto con la Honda tre titoli mondiali consecutivi (dal 2001 al 2003), diventa campione del mondo in sella ad una Yamaha YZR-M1. Per Rossi, la stagione 2004 si chiude con 9 vittorie su 16 gare e 304 punti guadagnati. Il successo del pilota italiano è sorprendente, considerando la superiorità tecnica delle moto Honda ed il digiuno di vittorie di Yamaha. Grazie a Rossi, la casa giapponese ritorna a vincere il titolo dopo dodici anni, superando proprio la Honda che, negli ultimi dieci anni (ad eccezione del 2000), aveva sempre piazzato un proprio pilota al primo posto.
  32. 32. 46 che spettacolo Nonostante il talento e la determinazione di Valentino, erano in pochi a scommettere su quella che viene definita una delle più grandi imprese della storia degli sport motoristici. Da un lato c’era Rossi (The Doctor), il più forte pilota della sua categoria dall’età di 16 anni, quando vinse nella classe 125, ed il più forte pilota contemporaneo da quando, ventunenne, gareggia nella massima categoria. Un talento che ha ottenuto 84 vittorie in carriera, di cui 58 nella classe 500/MotoGP, salendo 127 volte sul podio, delle quali 91 nella massima categoria. Un campione che occupa il terzo posto nella classifica di tutti i tempi, considerante le varie classi, e il secondo posto in quella della classe regina. Dall’altro c’era una Yamaha in evidente difficoltà tecnica: nella stagione 2003 aveva ottenuto un solo podio e un settimo posto come migliori piazzamenti.
  33. 33. 46 che spettacolo Il pilota italiano e la casa giapponese hanno vinto la sfida. Ad Honda non sono bastati sei piloti (Gibernau, Biaggi, Hayden, Barros, Edwards e Tamada) e circa 500 ingegneri, divisi tra Olanda e Giappone, impegnati sullo sviluppo della nuova moto a contenere il ritorno prepotente di Yamaha ai vertici del motociclismo mondiale. Il caso Valentino-Yamaha è un esempio di come il talento di un singolo e le competenze sviluppate a livello di team (team-based capabilities) possano consentire alle strategie di realizzarsi in tempi brevi. Yamaha ha, recuperato il gap tecnologico e motivazionale nei confronti della rivale storica in meno di un anno (l’ingaggio del pilota è stato annunciato il 10 novembre 2003).
  34. 34. 46 che spettacolo L’importanza della squadra. Valentino ha vinto subito con Yamaha grazie al talento e alla determinazione, alla possibilità di svolgere con passione e divertimento il proprio lavoro, ma anche grazie al contesto organizzativo e al team che egli stesso ha contribuito a formare. All’inizio del campionato, a chi gli chiedeva perché avesse lasciato l’imbattibile Honda RC211V, rispondeva: “Era ora di cambiare anche perché sentivo dire troppo spesso che vincevo soltanto grazie alla moto”. L’ambiente Yamaha era l’ideale: erano tutti disposti a lavorare per lui, era l’ultima chance: l’azienda era precipitata nel punto più basso della sua recente storia e necessitava di un pilota in grado di trascinare il gruppo. I meccanici giapponesi avevano una voglia enorme di riscatto. Avevano bisogno di una guida. L’intera squadra era pronta, con grandi motivazioni, a seguire il suo leader VALENTINO ROSSI È stato un anno di duro lavoro per gli ingegneri, e Yamaha si è presa dei grossi rischi ad accettare questa sfida con Valentino. “Il suo arrivo ha dato a tutti noi grandi motivazioni e, evidentemente, i nostri ingegneri non aspettavano altro che l’occasione di poter dimostrare quanto valgono” (D. Brivio, Gauloises Fortuna Yamaha team director).
  35. 35. 46 che spettacolo Nel passaggio alla Yamaha, Rossi non porta solo il numero 46, ma anche alcuni membri della sua vecchia squadra. In particolare, il capotecnico Jeremy Burgess, persona di fiducia necessaria per svolgere un lavoro che appariva subito molto impegnativo. La conoscenza tra i due risale alla fine del 1999 quando Valentino, campione del mondo nella classe 250, diventa pilota Honda. Avevano condiviso il mondiale della classe 500 nel 2000, ed i tre titoli successivi (2001, 2002, 2003). Alla domanda sull’importanza di avere nel team persone della vecchia squadra, il campione pesarese afferma: “È un vantaggio enorme, perché capire quali modifiche potremo fare richiede tempo, e altro tempo ci vuole per trovare l’assetto e capire ogni cosa della nuova moto. Il mio team mi conosce molto bene, perché siamo stati insieme quattro anni, ed ora siamo il migliore team al mondo.”
  36. 36. 46 che spettacolo La combinazione delle competenze individuali e di quelle del team. Valentino arriva in Yamaha conoscendo bene le debolezze dell’azienda, principalmente riconducibili alla mancanza di metodo e determinazione. L’azienda, da parte sua, è consapevole che un forte coinvolgimento del pilota e del suo team nel processo di miglioramento del prodotto è determinante per raggiungere un buon risultato in tempi brevi. Sabato 24 gennaio 2004, alle ore 10.46 Valentino e la Yamaha entrano in pista, a Sepang in Malaysia, per le prime verifiche. Rossi nel corso di lunghe riunioni spiega ai tecnici che cosa vuole ottenere dalla moto e si mostra deciso a voler “crescere” ad ogni test, tenendo in questo modo sotto pressione il reparto corse. Jeremy Burgess ricorda alla squadra Yamaha che la Honda RCV era stata costruita da uomini, non era il frutto di una magia: occorreva pertanto ascoltare il pilota, dargli quanto chiedeva. Meno di tre mesi dopo, il 18 aprile, Rossi avrebbe portato la Yamaha alla vittoria nel primo gran premio della stagione, quello del Sudafrica.
  37. 37. “Il segreto è che io e la mia squadra abbiamo cambiato il metodo di lavoro di Yamaha che ci ha seguiti e aiutati al massimo delle sue possibilità. Yamaha ha fatto un grande sforzo, ora però dobbiamo lavorare sui dettagli. Molto dipenderà da quanto tempo impiegherà il team a seguire le indicazioni che riusciremo a dare ai tecnici” (intervista di V. Rossi al termine dei primi test in Malaysia). La capacità di Valentino nel percepire i problemi, selezionarli e riproporli ha sorpreso i tecnici e ha legittimato il pilota come un vero collaudatore, indispensabile per la messa a punto del mezzo. “La moto è un attrezzo, se non va si modifica. In qualche occasione però ci ho dovuto mettere del mio e ciò mi inorgoglisce” (V. Rossi, «Corriere dello Sport», 18 ottobre 2004).
  38. 38. Già nella prima giornata di test il pilota aveva colto i principali difetti: la scarsa accelerazione e la scarsa potenza; la tendenza al consumo eccessivo della gomma posteriore; la ciclistica poco stabile, in ingresso e uscita di curva. Il lavoro sulla moto ha visto l’integrazione delle competenze del pilota, consegnate sotto forma di osservazioni e suggerimenti, e di quelle del team, esplicitate nella rapida messa a punto della moto, anche a fronte della rilevanza degli interventi richiesti. Tra questi: la realizzazione di un motore con meno parti in movimento e quindi minore dispersione di potenza; lo sviluppo di un telaio a «doppio trave» in alluminio con geometria, altezza da terra e distribuzione dei pesi variabile, in grado di migliorare il comportamento della moto nei cambi di direzione e sui circuiti con fondo non perfettamente regolare. Il risultato è stato la Yamaha M1, una moto a quattro cilindri in linea, 4 tempi, cambio estraibile a 6 marce, 240 cavalli di potenza e velocità di oltre 320 chilometri orari. L’intera squadra vede in Valentino un leader, tenace ma paziente, e il clima interno è improntato alla collaborazione. Da parte sua, Rossi riconosce al team il grande merito di metterlo nelle condizioni giuste per esprimere tutto il suo potenziale: “comunque vada il fine settimana – afferma – non c’è mai allarme”. Questo fornisce la tranquillità necessaria per impostare programmi di crescita e preparare nuove sfide.
  39. 39. 46 che spettacolo “Siamo stati caparbi, abbiamo approfittato di tutte le occasioni, non abbiamo mai mollato, siamo stati sempre concentrati e abbiamo sbagliato poco. Abbiamo creduto al 100% nel lavoro degli altri. Abbiamo creato un gruppo unito che ha già individuato le cose da migliorare il prossimo anno” (V. Rossi, conferenza stampa al termine del GP di Spagna, 31 ottobre 2004).
  40. 40. Nel 2005 a Penang, in Malaysia, Valentino Rossi vince con quattro gare di anticipo il suo settimo titolo di campione del mondo, il quinto consecutivo nella classe MotoGP. Il talento pesarese ed il suo team portano per 11 volte la Yamaha M1 sul gradino più alto del podio.
  41. 41. Grazie per l’attenzione

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