Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 5

OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0
“uitblinken in betrouwbaarheid”
Editie 2018
volledige framework publicatie
Deel 5Versie 4.1 NL

Operational Excellence Framework
Inhoud versie 4| 2018
• Visie geeft operational excellence nieuwe betekenis in de
organisatie (deel 1)
• De Strategie schakel vertaalt deze betekenis naar
consequenties voor het tactisch niveau (deel 2)
• Op tactisch niveau biedt het Framework de 5 bouwstenen
van operational excellence met hun inrichtingsmodellen
(deel 3).
• De Interactieve implementatie methode PlanBII
realiseert operational excellence door het framework te
combineren met een krachtig veranderkundig
implementatieprogramma (deel 4).
• De Operatie schakel vertaalt de bouwstenen naar
consequenties voor inrichting naar operationeel niveau van de
organisatie (deel 5).
• De Operations Management Methode zorgt voor een
duurzame verankering van de resultaten en de besturing
hiervan in de organisatie (deel 6).
2Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

Operatie Schakel

Operatie Schakel
De operatie-
schakel maakt dat
de uitvoering van
de dagelijkse
operationele
processen de juiste
klantresultaten
oplevert binnen de
kaders van de
inrichting.

Operatie schakel
• Duidelijke verbinding van de inrichting per
bouwsteen naar de uitvoering van het dagelijkse
werk als basis voor operations management;
• Maakt de besturing van betrouwbaarheid op de
details van het klantresultaat mogelijk;
• Maakt de normen van betrouwbaarheid concreet
voor de operationele teams in de organisatie;
• Maakt communicatie mogelijk op elk niveau
waarbij een eenvoudige verbinding kan worden
gemaakt naar het dagelijkse werk van elke
individuele medewerker;
• Operational excellence wordt duurzaam.

Operational Excellence
prestatiesproductie
products
service
products
service
productnormen
Norm
Resultaat
kosten
prestatienormen begroting

Operations management
prestatiesproductie
products
service
products
service
productnormen
Norm
Resultaat
kosten
prestatienormen begroting
•Resultaat creëren
•Resultaat leveren
•Dagelijks verbeteren
•Beheersen

• normen vertalen naar uitvoering
products
service
• productieplanning (wat / hoeveel)
• forecast
• capaciteitsplanning (wie, wat, wanneer)
• productiviteitsplanning, taakroosters
• werkwijze (hoe, waarmee)
• kwaliteitsplan (hoe goed)
Operatie Schakel De inrichting van Operations

• welke normen zijn bepaald?products
service
productnormen
• producten, diensten (wel / niet)
• distributieplan klanten, ketens
• segmentatie
• bedieningsconcepten
• serviceniveau
• afzetplan

• vertalen naar operationsproducts
service
productnormen
• grenzen van product / service
• productstromen
• kennis en vaardigheden
• forecasting, prognose instroom
• meetconcept
Zodanig dat de gestelde normen
haalbaar worden gemaakt.

• welke normen zijn bepaald?
prestatienormen
• procesontwerp
• systemen en methoden
• snelheid, juistheid, volledigheid
• betrouwbaarheid
• schaalbaarheid

• vertalen naar operations
prestatienormen
• werkwijze
• targets kwaliteit en volume
• processtappen naar taakstructuur
• inrichting besturing en controle
• meetconcept

• welke normen zijn bepaald?
begroting
• kostenniveau per product
(opslag in de productprijs)
• productiviteit
• menskracht (FTE)
• middelen

• vertalen naar operations
begroting
• teambudget mensen en middelen
• inzet menskracht (FTE)
• inzet menskracht op werkstromen
• taakroosters en besturing
• meetconcept

Operations Management Methode
OMM
15
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ

Wat is operations management?

• Het dagelijks besturen van bedrijfsprocessen,
zodanig dat onze klanten continu krijgen wat
wij hebben beloofd; altijd in één keer goed,
op tijd en tegen een voor hem uitstekende
prijs en met een (voor ons) gezond
rendement.
• Deze resultaten (kwaliteit en kosten) zijn het
gevolg van een bewust en expliciet proces
van voorspellen, sturen en corrigeren.

• Eigen vakgebied met specifieke kennis,
vaardigheden en expertise
• Gericht op het bereiken, besturen en
beheersen van het klantresultaat
• Het hart van de organisatie; daar waar
dagelijks klantwaarde wordt gecreëerd
• Operationele managers en leidinggevenden
zijn opgeleid en hebben hierin expertise
opgebouwd
• Sturen van werkstromen is een substantieel
deel van hun dagelijkse werk

• Erkenning en respect binnen de organisatie
• Expertise en meesterschap medewerkers
• Professionele trots en passie voor het vak
• Gelijkwaardigheid Verkoop / Operatie
• Afrekenen met de mythe van het management
– Leiding geven is overal hetzelfde
– Inhoudelijke kennis is niet nodig voor een
manager
– Sturen doe je met een stoplicht rapportage

• Alles draait om stabiliteit
• Beschermd gebied, geen verstoringen
• Rust, reinheid en regelmaat
• Betrouwbaarheid klantresultaat beschermen
• Vaste cycli, voorspelbaar, gepland
• 1:1; klantresultaat leveren (per klant)
• 1:N; targets realiseren binnen kaders
• Ervaring en handelingsrepertoire opbouwen
• Effectief en efficiënt
• Meesterschap ontwikkelen
21
Operational Excellence Framework, editie 2018 | RMJ Verweijmeren

Fundamenten operations management
1. Inrichten operations (plan)
- van aannames naar uitvoering
- operatie schakel
2. Sturen operations (do)
- dagelijks leveren
- omgaan met verstoringen
3. Vaststellen van de resultaten (check)
- meten en weten
4. Sturen naar gestelde doelen (adjust / act)
- leren en bijsturen
- beheersen

betrouwbaarheid0 +
+
adhocratisch
flexibiliteit 0
bureaucratisch
• vrijheid om te experimenteren
• hoge flexibiliteit voor de klant
• vaste keuzemogelijkheden
• hoge betrouwbaarheid voor de klant
Betrouwbaarheid besturen (operational excellence)
(bewerking van F. Autier, 2001)

betrouwbaarheid0 +
Productieplanning
Capaciteitsplanning
Resultaatsturing
Workflow sturing
Normensturing
Productiviteitssturing
Kwaliteitssturing
Productieprotocollen
Gevoelsmatige sturing
signaal
indruk
gebeurtenis
emotie
Valkuil:
- reactief / bijsturen
- lapmiddelen
- persoonlijk
Rationele sturing
Betrouwbaarheid besturen (operational excellence)

3. Fundamenten
operations management
• Plattegrond operations management
• Verdieping en voorbeelden per onderdeel
• Scan (tov onze situatie)
- welke onderdelen erkennen wij
- welke onderdelen zijn al stabiel ingericht
- welke onderdelen moeten we inrichten

INSTROOM UITSTROOMVERWERKING / DOORSTROOM
Afzetplan:
• producten
diensten
• volume
• prijs
Geplande
instroom Geplande verwerking
Begroting (1:N)
• menskracht
- kwalitatief (fte)
- kwantitatief (fte)
• middelen
- faciliteiten
- geld
• methode
- proces, werkwijze
- productiviteit
Afzet:
• producten /
diensten
• volume
• rendement
Geplande
resultaten
=+ +
Werkelijke
instroom
Werkelijke verwerking Werkelijke
resultaten
Plattegrond operations management

Afzetplan:
• producten
diensten
• volume
• prijs
Geplande
Begroting (1:N)
• menskracht
- kwalitatief (fte)
• middelen
- faciliteiten
- geld
• methode
- proces, werkwijze
- productiviteit
Afzet:
• producten /
diensten
• volume
• rendement
Geplande
resultaten
=+ +
Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Bewerking 1 Bewerking 2 Bewerking 3 Bewerking 4 Bewerking 5
• producten
dienstkader
• forecast
• instroom
monitor
• service level
• aanlever-
protocol
• resourceplanning
• netto / bruto
• geplande uitval
• kwaliteit / kwantiteit
• productieplanning
• elimineren gratis werk
• wachtrijmanagement
• taaksturing
• proces, werkwijze
• taakroosters
• meerwerk herkennen
• elimineren rework
• uitzonderingen
• contactmanagement
• productieprotocollen
• escalatiemanagement
• productiviteitsturing
• operationeel leiderschap
• delegeren
• verbinden
• sturen
Werkelijke
instroom
resultaten
N N
• prestatie-
niveau:
• volume
• kwaliteit
• kosten
N N N

Afzetplan:
• producten
diensten
• volume
• prijs
Geplande
Begroting (1:N)
• menskracht
- kwalitatief (fte)
• middelen
- faciliteiten
- geld
• methode
- proces, werkwijze
- productiviteit
Afzet:
• producten /
diensten
• volume
• rendement
Geplande
resultaten
=+ +
Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
• prestatie-
niveau:
• volume
• kwaliteit
• kosten
Werkelijke
instroom
resultaten
N N N N N
• producten
dienstkader
• forecast
• instroom
monitor
• service level
• aanlever-
protocol
• resourceplanning
• netto / bruto
• geplande uitval
• kwaliteit / kwantiteit
• productieplanning
• elimineren gratis werk
• wachtrijmanagement
• taaksturing
• proces, werkwijze
• taakroosters
• meerwerk herkennen
• elimineren rework
• uitzonderingen
• contactmanagement
• productieprotocollen
• escalatiemanagement
• productiviteitsturing
• operationeel leiderschap
• delegeren
• verbinden
• sturen

Generieke regelkringen operations management
Instroom
sturing
Instroom:
1. Soort
2. Volume
3. Kwaliteit
4. Kanaal
Doorstroom
sturing
Proces:
5. Werkwijze
6. Uitval
7. Werkvoorraad
8. Wachtvoorraad
9. Kosten
Resources:
10. Planning
11. Productiviteit
12. Kwaliteit
Uitstroom Resultaat:
13. Productievolume
14. Kwaliteit

3. Fundamenten
• Inventarisatie
• Scan (tov onze situatie)
- welke onderdelen erkennen wij
- welke onderdelen zijn al stabiel ingericht
- welke onderdelen moeten we inrichten

Scan Plattegrond Operations management
1. welke onderdelen erkennen wij
Instroom
❑ product/ dienstkader; de vastgestelde inrichting van (te leveren) producten, diensten exact kennen (product, bedieningsconcept, prijs)
❑ forecast instroom; actief, periodiek voorspellen werkstromen
❑ service level monitor; het vastgestelde prestatieniveau exact kennen ( product, service, kwaliteit, volume, prijs)
❑ instroom monitor; structureel en gestructureerd meten alle inkomende / aangeboden werkstromen per periode
❑ aanleverprotocol; bindende, meetbare afspraken over aanlevering periodiek
Verwerking / doorstroom
❑ resourceplanning; geplande capaciteit per werkstroom per periode (netto / bruto, geplande uitval, kwalitatief en kwantitatief)
❑ productieplanning; geplande volumeverwerking per periode
❑ elimineren gratis werk; geplande dienstverlening conform begroting
❑ meerwerk herkennen; uitvoering conform vastgestelde kostendekking;
❑ elimineren rework: herstelwerk elimineren een voorkomen; first time right
❑ wachtrij management; beheersing doorstroming en voorraadvorming
❑ taaksturing; geplande verdeling en uitvoering van taken binnen resourceplanning
❑ uitzonderingen; beheersing van uitzonderingen met expliciete afspraken
❑ contactmanagement; beheersing van contactstroom over kerntaken via meerdere media
❑ productieprotocollen: gepland handelingsrepertoire bij afwijkende instroom tov begroting
❑ escalatiemanagement; gepland en bewust omgaan met crisissituaties
❑ productiviteitsturing; structureel en gestructureerd sturen van productiviteit per team / medewerker
❑ operationeel leiderschap: delegeren; leiden, kiezen en regisseren in plaats van zelf harder rennen
❑ operationeel leiderschap: verbinden; mensen laten begrijpen hoe hun werk verbonden is met het totaal
❑ operationeel leiderschap: sturen; structureel en gestructureerd, stap voor stap, sturen, op basis van feiten, meetresultaten
Uitstroom
❑ uitstroom monitor; structureel en gestructureerd meten van geleverde prestatie; (product, service, volume, prestatieniveau, kosten)
2. welke onderdelen zijn al stabiel ingericht
3. welke onderdelen moeten we inrichten
Instroom
❑ product/ dienstkader; de vastgestelde inrichting van (te leveren) ren producten, diensten exact kennen (product, bedieningsconcept, prijs)
❑ resourceplanning; geplande capaciteit per werkstroom per periode
❑ operationeel leiderschap; delegeren
❑ operationeel leiderschap; verbinden
❑ operationeel leiderschap; sturen
Uitstroom
Instroom
❑ product/ dienstkader; de vastgestelde inrichting van (te leveren) ren producten, diensten exact kennen (product, bedieningsconcept, prijs)
❑ resourceplanning; geplande capaciteit per werkstroom per periode
❑ operationeel leiderschap; delegeren
❑ operationeel leiderschap; verbinden
❑ operationeel leiderschap; sturen
Uitstroom

3. Fundamenten
• Verdieping en voorbeelden per onderdeel

• Welke producten en diensten leveren we (wel/niet)
• Welke bijbehorende service leveren we (wel/niet)
• Aan welke klanten of kanalen (wel niet)
• Inrichten filter in proces
Operations management 1. Productkader, dienstenkader

• Welke voorspellingen of verwachtingen zijn er over de
instroom in de komende periode vanuit ervaringscijfers en
trends operations?
• Welke voorspellingen of verwachtingen zijn er over de
afname in de komende periode bij de klant
- belangrijke verschuivingen of ontwikkelingen
- projecten, acties in begroting
• Per 3 maanden verwerken in forecast operations
Operations management 2. Forecasting

• Welk prestatieniveau is overeengekomen;wat mag de klant
verwachten?
• Per klant of kanaal
Operations management 3. Overeengekomen prestatieniveaus, Service level
monitorOperational Excellence Framework

• Exact beeld van de instroom
• Per werkstroom (product, dienst), kanaal, klant
• Volume en trends per week
• Ten opzichte van begroting en forecast
Operations management 4. Instroom monitor

• Welke aanleverafspraken zijn gemaakt met klant, kanaal,
keten?
• Afgesproken aanleverniveau compleet, volledig, correct
• Werkelijke aanleverniveau per klant, kanaal, keten?
• Gestructureerde en structurele sturing
Operations management 5. Aanleverprotocollen

• Inzicht in beschikbare kwantitatieve productiecapaciteit
bruto / netto
• Inzicht in beschikbare kwalitatieve productiecapaciteit
• persoonsonafhankelijk, uitwisselbaar, stabiel
• Toewijzen van vastgestelde capaciteit aan vastgestelde
werkstromen in taakroosters per periode
Operations management 6. Resourceplanning

Voorbeeld: team front office / sales
1. Beschikbare capaciteit contracturen

2. Niet productieve uren

3. Productieplanning

4. Taakroosters

• Plannen van de verwerking van de actuele werkvoorraad
op basis van prioriteiten en resourceplanning gericht op het
realiseren van het overeengekomen prestatieniveau.
Operations management 7. Productieplanning

• Zorgen voor 100% realisatie werkplanning; geen inkomende
werkstromen naast de planning.
• Inrichten van filters gericht op het herkennen van werk
buiten de vastgestelde kaders (productkader, servicekader,
begroting).
Operations management 8. Elimineren gratis werk

• Inrichten van filters gericht op het herkennen van meerwerk
• Hanteren uniforme afspraken over de verwerking en
facturering van meerwerk.
• Inrichten van regelkring gericht op het reduceren van
meerwerk tot het maximaal toelaatbare niveau (conform
begroting).
Operations management 9. Herkennen meerwerk

• Herkennen, elimineren en voorkomen van het ontstaan van
rework in het proces (interne operations keten) op
overdrachtsmomenten.
Operations management 10. Elimineren herstelwerk, rework

• Beheersen van het ontstaan van wachtrijen en
werkvoorraden.
• Kunnen sturen op juiste prioriteiten bij verwerking van
wachtrijen
• Het borgen van de juiste proactieve informatievoorziening
naar klanten om de juiste verwachtingen te behouden.
Operations management 11. Wachtrij management

• Inrichten van mechanisme voor taaksturing in operationele
teams om te borgen dat werkzaamheden conform planning,
proces en werkwijze worden uitgevoerd.
• Inrichten op seriematige verwerking (soortgelijke posten
uniform verwerken) en niet op stukgoed verwerking (elke
post als uniek benaderen)
Operations management 12. Taaksturing

• Uniforme werkafspraken over het omgaan met
uitzonderingen
• Inrichten van regelkring gericht op het reduceren van
uitzonderingen tot het maximaal toelaatbare niveau
(conform begroting).
Operations management 13. Uitzonderingen

• Bewust sturen van de vele contactmomenten die, gedurende
de uitvoering van het proces,plaatsvinden
• Vragen over inhoud of verwerking
• Opvragen status
• Aanpassingen op inhoud gedurende de verwerking
• Inrichten en sturen contactproces
- telefoonboom / mailboom functioneel
- analyse contactbehoefte
Operations management 14. Contactmanagement

• Bewust omgaan met substantiële afwijkingen in de instroom
en/of productiecapaciteit ten opzichte van de planning of
begroting
• Handelingsrepertoire voor specifieke situaties bij ernstige
overbelasting of onderbelasting.
Operations management 15. Productieprotocollen

Forecast instroom per week
Operations management Productieprotocollen
52

Werkelijke instroom per week
53

Veilig
maar te duur
Goedkoop
maar te
kwetsbaar
54

Het logische
gemiddelde
Uitgangspunt voor:
- begroting capaciteit
- sla’s, klantcontracten
55

Situatie groen:
- Instroom = conform begroting
- SLA’s en begroting worden gerealiseerd
- protocol groen gericht op
handhaven, beheersen situatie
56

Situatie oranje:
- Instroom = boven begroting
- SLA’s of begroting mogelijk in gevaar
- protocol oranje gericht op
herstellen, voorkomen schade
57

Situatie rood:
- Instroom = ver boven begroting
- SLA’s of begroting overschreden
- protocol rood gericht op
herstellen SLA performance
- noodscenario
58

Situatie blauw:
- Instroom = ver onder begroting
- Begroting dreigt in gevaar te komen
- protocol blauw gericht op
inzet overcapaciteit, voorkomen
schade
59

• Managen van escalaties gericht op het reduceren van schade
of meerdere fronten en het herstellen van het
prestatieniveau.
• Leren van escalaties gericht op structurele vermindering.
• Managen van escalaties op operationeel en tactisch niveau
en niet in de hiërarchie.
Operations management 16. Escalatie management

• Structureel en gestructureerd inzicht in productiviteitscijfers
van teams en medewerkers
• Individuele verschillen inzetten om collectieve verbetering te
kunnen realiseren.
• Inrichten regelkring op het verscherpen van de
productiviteitsnorm (double loop).
Operations management 17. Productiviteitsturing

• Leidinggevenden is regisseren, leiden en organiseren
• Hoe hoger de druk, des de meer rust, overzicht en
organiserend vermogen nodig is om de situatie te keren
• Niet zelf in de operatie schieten
Operations management 18. Operationeel leiderschap: delegeren

• In staat om het dagelijkse werk en de issues daarin voor
medewerkers te verbinden met de doelen, targets en keuzes
op tactisch niveau.
• Creëert oplossend vermogen, persoonlijke betrokkenheid en
meedenkkracht in de operationele teams.
Operations management 19. Operationeel leiderschap: verbinden

• In staat om grote uitdagingen te vertalen naar kleinere en
concrete mijlpalen waarmee operationele teams
ontwikkeling zien in haalbare stappen.
• Sturen met cijfers en ervaringen gericht op het verankeren
en verbeteren van het prestatieniveau.
• Om de betrouwbaarheid van het klantresultaat te
beschermen
Operations management 21, Operationeel leiderschap: sturen

• Exact beeld van de uitstroom
• Per werkstroom (product, dienst), kanaal, klant
• Volume en trends per week
• Ten opzichte van norm en planning
Operations management 21. Resultaatmonitor, uitstroom

3. Fundamenten
• inventarisatie

3. Fundamenten
1. Inrichten operations (plan)
- van aannames naar uitvoering
2. Sturen operations (do)
- dagelijks leveren
- omgaan met incidenten
3. Vaststellen van de resultaten (check)
- meten en weten
4. Sturen naar gestelde doelen (adjust / act)
- leren en bijsturen
- beheersen

2. Sturen operations
• Dagelijks leveren volgens planning
• Sturen met PDCA
• Leiderschap

resultaat
metingen
normen
Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Planning / forecast
products
service
Werkelijk
products
service
Productie
planning
Uniforme
Werkwijze
Capaciteit
planning
Productie
Werkwijze
Capaciteit
Operations management Sturen operations

Sturen Operations met PDCA in teams
70

Wat is sturen

WILLEN
Volle kracht vooruit
in alle richtingen

WILLEN
De kracht van
gemeenschappelijke visie

Operations management:
sturen naar gestelde doelen
Willen:
• De kracht van een gemeenschappelijke visie (doel,
strategie, noodzaak, tijdspad)
• Samen op 1 lijn zitten op strategisch niveau
voorkomt dat je steeds op een volgend niveau
vastloopt.
• Persoonlijke betrokkenheid en overtuiging
• Verankeren en vertalen naar heldere kaders
(tactisch)
• Omgaan met afstand tot het doel

Kunnen:
• Stuur:
- inzicht in de stuurvariabelen van een target
- vertalen van doelen naar prestatie indicatoren
- inrichten van metingen
• Heldere kaders:
- duidelijke afspraken over ruimte en
bevoegdheden
- financieel, proces, systeem, product, organisatie
• Kennis en ervaring met stuurmethode PDCA
• Leiderschap
• Vasthoudendheid, scherpte, focus

1. Sturen naar een doel
Leiderschaps skills:
• Omgaan met verschillen
• Omgaan met weerstand
• Weerstand wordt betrokkenheid

Omgaan met verschillen

Omgaan met weerstand

In jezelf:
- Zoeken
- Voelen, herkennen, erkennen
- Uitstellen van oordeel
- Waarderen van openheid
- Open mimiek
- Rust, tijd en ruimte maken; vragen stellen

Bij de ander:
- Luisteren en aanvoelen
- Ontdek wat de ander ziet, denkt, drijft,
- Begrijp ik wat de ander bedoelt?
- Kan ik door de bril van de ander kijken
- De mening van de ander open maken
- Wat zit er achter, onder

vorm van betrokkenheid
matevanbetrokkenheid
hoog
laag Toekijken
Weigeren
Verzetten
Gedwongen volgen
Inzetten
Creëren
Overtuigd volgen Schijnbaar volgen

Keten van betrokkenheid
Resultaten
Vertrouwen
Ruimte
Energie
Betrokkenheid
Inzet
+
+
+
+
+
+
BETROKKENHEID

Communicatie
vaardigheden
84

Communicatie
vaardigheden
85

Communicatie
vaardigheden
86

Communicatie
vaardigheden
87

DURVEN
Volle kracht
vooruit!

Durven:
• Veiligheid;
• fouten mogen maken zonder elkaar uit te lachen
• zeggen dat je iets niet weet geeft ruimte
• Openheid; redeneringen zichtbaar maken
• Ruimte om te leren, ontdekken, bijstellen
• Gezamenlijke proces; verschillen inzetten binnen
een (management) team om elkaar te helpen
• Interactief sturen met je team
• Vastberaden; ook als het tegenvalt

Model: waar gaat dit gesprek echt over?
OP
DE TAFEL
ONDER
DE TAFEL
INHOUDELIJK ONDERWERP
PROCEDURE / STRUCTUUR
VAN HET GESPREK
agenda, rolverdeling, voorzitter
ONZE RELATIE
ONZE SAMENWERKING
kwaliteit van interactie
MIJN GEVOEL
wat ik bedoel,
wat ik wil bereiken
90

1. Sturen naar een doel
DOEN!

Doen:
• Daadkracht; beginnen bij de eerste stap
• Gezamenlijke verantwoordelijkheid
• Hulp vragen en bieden
• Aandacht, focus maken
• Daadwerkelijk in beweging brengen
• Aanmoedigen, corrigeren, helpen
• Denken en doen; action learning

2. Sturen van betrouwbaarheid
Nr.93

Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten

Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten
Stroom 3
Stroom 2
Stroom 3
Stroom 2
Stoom 1 Stroom 1

Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten
• Productiviteit, snelheid, effectiviteit en efficiency
alleen achteraf te berekenen.
• Resultaatsturing vooraf niet mogelijk
• Doorlooptijd niet het resultaat van een sturingsproces
• Alles overkomt ons; een machteloos gevoel
• Geen afspraken over leverbetrouwbaarheid mogelijkStroom 3
Stroom 2
Stroom 3
Stroom 2
Stoom 1 Stroom 1

Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten
Stroom 3
Stroom 2
Stroom 3
Stroom 2
Stoom 1 Stroom 1

Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten
N
N proces & werkwijze
proces & werkwijze
Stroom 3
Stroom 2
Stroom 3
Stroom 2
Stoom 1 Stroom 1

Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten
N
proces & werkwijze
N proces & werkwijze productiviteit, kwaliteit, kosten
productiviteit, kwaliteit, kosten
productiviteit, kwaliteit, kostenStroom 3
Stroom 2
Stroom 3
Stroom 2
Stoom 1 Stroom 1

Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten
N
proces & werkwijze
Stroom 2
Stroom 3
Stroom 2
Stoom 1 Stroom 1
CHECK
DOADJUST
PLAN

Afzetplan:
• producten
diensten
• volume
• prijs
Geplande
Begroting (1:N)
• menskracht
- kwalitatief (fte)
• middelen
- faciliteiten
- geld
• methode
- proces, werkwijze
- productiviteit
Afzet:
• producten /
diensten
• volume
• rendement
Geplande
resultaten
=+ +
Behoefte
input
Resultaat
output
Klant Klant
Werkelijke
instroom
resultaten
N N N N N
N
proces & werkwijze
Stroom 2
Stroom 3
Stroom 2
Stoom 1 Stroom 1

Generieke regelkringen operations management
Instroom
sturing
Instroom:
1. Soort
2. Volume
3. Kwaliteit
4. Kanaal
Doorstroom
sturing
Proces:
5. Werkwijze
6. Uitval
7. Werkvoorraad
8. Wachtvoorraad
9. Kosten
Resources:
10. Planning
11. Productiviteit
12. Kwaliteit
Uitstroom Resultaat:
13. Productievolume
14. Kwaliteit

3. Vormen van sturen
Nr.103

• Exacte invloed
• Oorzaak/gevolg
zijn bepaald
• Berekenen
• Weten
• 1 goed antwoord
• Dynamische invloed
• Veelheid factoren
beïnvloeden elkaar
• Ervaringskennis
• Inschatten, ontdekken
• Leren
Uitkomst is het resultaat
van een berekening
van een leerproces
Nr.104

• Exacte invloed
• Oorzaak/gevolg
zijn bepaald
• Berekenen
• Weten
• 1 goed antwoord
• Dynamische invloed
• Veelheid factoren
beïnvloeden elkaar
• Ervaringskennis
• Inschatten, ontdekken
• Leren
van een berekening
van een leerproces
Nr.105

drang tot
sturen
behoefte aan
informatie
#
management-
Informatie
onzekerheid
effect / werking
besluiteloosheid
toetsing
dominante (enige)
hypothese
Stuurproblemen
performance
problemen

drang tot
sturen
behoefte aan
informatie
#
management-
Informatie
onzekerheid
effect / werking
belang / impact
van beslissing
besluiteloosheid
afstand tot
doel
risico's van
verkeerde
beslissing
+ +
+
toetsing
dominante (enige)
hypothese
Stuurproblemen
managen
van
zekerheid
performance
problemen

meten /
monitoren
check
betekenis
geven
check
verbanden leggen /
analyse oorzaak en
mogelijke oplossingen /
check bepalen handelingsopties
- nieuwe hypothese -
adjust
beslissen
plan
uitvoeren
do
drang tot
sturen
behoefte aan
informatie
#
management-
Informatie
onzekerheid
effect / werking
belang / impact
van beslissing
besluiteloosheid
afstand tot
doel
risico's van
verkeerde
beslissing
+ +
+
toetsing
dominante (enige)
hypothese
p
d
c
a
Stuurproblemen
managen
van
twijfel
managen
van
zekerheid
performance
problemen

CHECK
DOADJUST
PLAN
3. Basiskennis PDCA
• Demming circle
- verbeteren kwaliteit
• Leercyclus Kolb
- leerprocessen
110

3. Basiskennis PDCA
111

P
C
DA
P
C
DA
3. Basiskennis PDCA

Verbeterproces PDCA
113
Doel
Prestatie
indicator
Huidig
resultaat
Beheersing van factoren
Veelvoud van
factoren
beïnvloeden elkaar
en het resultaat
- trial and error
- invloed ontdekken
- werking ontdekken
- leren besturen

Stuurvariabelen
• Elke prestatie-indicator heeft vele stuurvariabelen
die hierop invloed uitoefenen.
• De werking van stuurvariabelen wordt ontdekt
door hierop mogelijke verbeteracties te bedenken
(adjust), hieruit te kiezen (plan), deze uit te
voeren (do) en de resultaten daarvan te
beoordelen (check).
• Per PDCA-cyclus worden 1 of 2 verbeteracties
tegelijk afgesproken.
• De stuurvariabelen beïnvloeden elkaar meestal
ook onderling

• Binnen eigen team:
- operationeel beïnvloedingsgebied
- werkafspraken
- zelf, eigen team
- interactie met andere teams
• Buiten eigen beïnvloedingsgebied
- in MT overleg
- raakvlakken binnen / buiten
- raakvlakken klant / product
Stuurvariabelen

Aannames verbeterproces PDCA
• Interactief sturen brengt fundamentele (blijvende)
verbetering, directief sturen brengt cosmetische
(tijdelijke) verbetering
• Klein beginnen; beperkt aantal variabelen en
langzaam opvoeren
• Leerproces PDCA; leren om de variabelen volledig
te beheersen is een proces van trial and error
• Openheid; leren van fouten, bespreken en zo de
invloed op de p.i. ontdekken en op niveau
brengen
• Openheid: meetresultaten éénduidig zichtbaar
voor het hele team; inclusief verloop en trends

Interactief sturen in teams met PDCA
• Kort-cyclisch; het doorlopen van een volledige
cyclus per 2- dagen of week voor een beperkt
aantal targets
• Zij die het werk doen voeren de sturing uit; team
onder leiding van teamleider. Persoonlijke
betrokkenheid van medewerkers als belangrijkste
grondstof
• Leren kost tijd; vast stuurmoment per dag / week
creëren op een rustig / geschikt moment
• In de vorm van een kort overleg (soort roll-call)
• Het gesprek aangaan met elkaar; verkennen
meningen, ideeën en mogelijkheden

4. PDCA stuurcyclus - methode

Het vaststellen van het gewenste resultaat
- wat bereiken?
- welke randvoorwaarden?
- welke monitor?
Onderdelen:
• Plannen en voorbereiden van uitvoering
• Middelen voor uitvoering
• Prestatie-indicatoren vaststellen
• Kaders voor meten en sturen vaststellen (meetmethode)
PLAN

CHECK
DOADJUST
PLAN
PLANNEN
BESLISSEN

Het uitvoeren van het vastgestelde plan
- doen wat is afgesproken
- vaststellen hoe het wordt uitgevoerd
Onderdelen:
• Uitvoeren conform plan
• Sturen op naleven planning
• “Inregelen” metingen; waar kunnen we het resultaat waarnemen
- bestaande meetpunten, rapportage
- nieuwe / eigen meetpunten, tellingen, turven, rapportage
• Meten uitvoering conform meetmethode
- vastgestelde prestatie-indicatoren
DO

CHECK
DOADJUST
INREGELEN
UITVOEREN
PLAN
PLANNEN
BESLISSEN

Het vergelijken van resultaat en norm
- welke afstand, ‘gap’
- welke betekenis,
- welke oorzaken en gevolgen
Onderdelen:
• Genereren en presenteren meetresultaten
• Analyse van meetresultaten
• Betekenis geven; urgentie en gevolg voor de klant
• Verbanden leggen;
- causale redeneringen (wat veroorzaakt wat)
- zelf veroorzaken
- welk effect hadden corrigerende maatregelen
• Vaststellen stuurvariabelen
CHECK

CHECK
DOADJUST
PRESEN-
TEREN
METEN
INREGELEN
UITVOEREN
BETEKENIS
GEVEN
PLAN
PLANNEN
BESLISSEN

Het bijsturen
- welke oorzaken
- welke ruimte
- welke mogelijkheden
- welke keuze
Onderdelen:
• Bepalen handelingsopties; welke mogelijke corrigerende acties op
welke stuurvariabelen
• Inventariseren ideeën, mogelijkheden in het team
• Directe en indirecte invloed
• Binnen en buiten eigen beïnvloedingsgebied
• Beslissen over corrigerende maatregelen; welke maatregel gaan we
uittesten?
• verwachting van effect
• zelfstandig uitvoerbaar
ADJUST

CHECK
DOADJUST
PRESEN-
TEREN
METEN
INREGELEN
UITVOEREN
HANDE-
LINGS-
OPTIES
VERKLAREN
BETEKENIS
GEVEN
VERBANDEN
LEGGEN
PLAN
PLANNEN
BESLISSEN

Verrichten / Operationeel 2 vakgebieden versterken elkaar in sturen met PDCA
127
Projectmatig werk
• Doelen en targets stellen
• Afspraken maken uitvoering
- wat en hoe
• Middelen beschikbaar
• Uniforme werkwijze
Veranderkundig werk
• Verbinding strategie – werk; waarom
• Herwaardering eigen expertise
• Belang van leren, ontdekken, sturen
• Oprechtheid en vertrouwen
• Persoonlijke betrokkenheid
• Empowerment en
eigenaarschap
• Eenduidige afspraken met betekenis
Borging
PLAN

128
Projectmatig werk
• Uitvoeren zoals afgesproken
• Inrichtingen metingen en
rapportage
Veranderkundig werk
• Aandacht, focus laten vasthouden
• Inzicht in belang van uitvoering
conform afspraken
• Detecteren en verhelpen van
schijnbaar volgen
• Bewuste opbouw van expertise
faciliteren
• Bewust resultaat van bewuste uitvoering
Borging
DO

129
Projectmatig werk
• Genereren en presenteren
meetresultaten
• Analyse van meetresultaten
Veranderkundig werk
• Interesse opwekken voor resultaten
• Meetgegevens aanvullen met ervaring
• Analyse oorzaken / gevolgen
• Omgaan met negatieve
verschillen
• Betekenis geven en belangrijk
maken
• Duidelijke meetresultaten over het uitgevoerde werk
Borging
CHECK

130
Projectmatig werk
• Bepalen handelingsopties;
mogelijkheden tot bijsturen
• Inventariseren ideeën team
Veranderkundig werk
• Dialoog voeren in team
• Creatief binnen kaders
• Productieve redeneringen bouwen
• Omgaan met verschillen
• Meningen en feiten erkennen
• Inzetten weerstand als kracht
• Productieve redenering over verbeteringen die worden uitgetest
Borging
ADJUST
• Kiezen voor actie(s) die worden
uitgevoerd

Aannames verbeterproces PDCA
• Interactief sturen brengt fundamentele (blijvende)
verbetering, directief sturen brengt cosmetische
(tijdelijke) verbetering
• Klein beginnen; beperkt aantal variabelen en
langzaam opvoeren
• Leerproces PDCA; leren om de variabelen volledig
te beheersen is een proces van trial and error
• Openheid; leren van fouten, bespreken en zo de
invloed op de p.i. ontdekken en op niveau
brengen
• Openheid: meetresultaten éénduidig zichtbaar
voor het hele team; inclusief verloop en trends

Interactief sturen in teams met PDCA
• Kort-cyclisch; het doorlopen van een volledige
cyclus per 2- dagen of week voor een beperkt
aantal targets
• Zij die het werk doen voeren de sturing uit; team
onder leiding van teamleider. Persoonlijke
betrokkenheid van medewerkers als belangrijkste
grondstof
• Leren kost tijd; vast stuurmoment per dag / week
creëren op een rustig / geschikt moment
• In de vorm van een kort overleg (soort roll-call)
• Het gesprek aangaan met elkaar; verkennen
meningen, ideeën en mogelijkheden

Interactief PDCA:
DAGELIJKS,
WEKELIJKS,
1 CYCLUS
15 TOT 20 MIN.

Sturen met PDCA; Roll call in het team
• staan
• kort
• vaste plaats
• in het team
• muurkrant
• 1 onderwerp

Werkstructuur PDCA
IDEEEN WERK IN UITVOERING PARKEERPLAATS RESULTAAT
1. Verzamelen
• Verbeteringen
• Vertragingen
• Herstelwerk
• Gratis werk
• Slimmigheden
• Knelpunten
2. Kiezen
• Meeste invloed
• Binnen teamscope
135

Werkstructuur PDCA
1. Verzamelen
• Verbeteringen
• Vertragingen
• Herstelwerk
• Gratis werk
• Slimmigheden
• Knelpunten
2. Kiezen
• Meeste invloed
3. Sturen
• 1 actiepunt
• PDCA groep (3)
• PDCA cyclus
- ontdekken
- logboek
• Naar resultaat
136

Werkstructuur PDCA
1. Verzamelen
• Verbeteringen
• Vertragingen
• Herstelwerk
• Gratis werk
• Slimmigheden
• Knelpunten
2. Kiezen
• Meeste invloed
3. Sturen
• 1 actiepunt
• PDCA groep (3)
• PDCA cyclus
- ontdekken
- logboek
• Naar resultaat
4. Buiten scope
• Bedrijfskaders
- begroting
- product
- proces
- organisatie
• Naar PDCA MT
via manager
• Updates in
werkoverleg
137

Werkstructuur PDCA
1. Verzamelen
• Verbeteringen
• Vertragingen
• Herstelwerk
• Gratis werk
• Slimmigheden
• Knelpunten
2. Kiezen
• Meeste invloed
3. Sturen
• 1 actiepunt
• PDCA groep (3)
• PDCA cyclus
- ontdekken
- logboek
• Naar resultaat
5. Vastleggen
• Beschrijven
• Delen
• Standaard
werkwijze team
6. Beheren
• Proces buddy’s
• kwartaaloverleg
4. Buiten scope
• Bedrijfskaders
- begroting
- product
- proces
- organisatie
• Naar PDCA MT
via manager
• Updates in
werkoverleg
138

Bevoegdheidsgebied operationele teams
Teamscope (teamleden + teamleider)
WERK IN UITVOERING
• Werkverdeling, werkroosters
• Productieplanning
• Wachtrijmanagement (werkvoorraad)
• Uniforme werkwijze, werkafspraken
• Werkvolgorde en overdrachtsmomenten
• Controlemomenten
• Omgaan met uitzonderingen en incidenten
• Beheersmaatregelen opvang productiepieken
• Werkdrukmaatregelen
• Omgaan met escalaties en spoedafspraken
• Inzet en gebruik hulpmiddelen
• Kennis delen en borgen
Resultaatgebied operationele teams:
• Leverbetrouwbaarheid (kwantitatief + kwalitatief)
• Productiviteit, schaalbaarheid en kosten
• Stabiliteit, besturing en werkplezier
139

PDCA stuurcyclus MO teams
niveau 1: dagelijks, wekelijks in de teams
DA
P
•Beschikbaarheid
•Voorspelde instroom
•Normen
• Realisatie
• Meten, turven
• weten wat je
hebt gedaan
• Dashboard
• Turflijsten
• Ervaringen
C
• Analyse
• Kiezen
• Ontdekken

PDCA stuurcyclus MO teams
niveau 2: kwartaal en jaarsturing management
D
C
A
P
Mensen
Middelen
Doelen
Prognose
Normen
Trends
Roosters
Prioriteiten
Methode
Jaarlijks
begroten
Kwartaal
vaststellen
Dagelijks
sturen

Voorbeeld 1:
PDCA stuurcyclus capaciteit in teams
• Van begroting naar planning en roostering
• Activiteiten per stap
• Totale stuurcyclus

Het vaststellen van het gewenste resultaat
- welke doelen, randvoorwaarden en kaders?
- welke prestatie indicatoren?
- welke monitor / hoe zien/meten we resultaat?
Per jaar: begroten productie (tm + directie)
• gewenst prestatieniveau
• benodigde middelen voor uitvoering
• kosten van middelen inclusief begroting FTE
• verankeren in normen kosten, productiviteit, kwaliteit
Per kwartaal: prognosticeren / forecast productie (tm + team)
• geplande uitval: vakantie, deeltijd, contractafloop, zwangerschap
• geplande instroom: verwachtingen en trends in accounts, stromen
• targets, prestatie-indicatoren
Per week en dag: sturen productie (tm + team)
• geplande uitval: vrije dagen, overleg, training, projecten, etc
• ongeplande uitval: incidenten, verzuim, productieverstoringen
• acties door derden (marketing & sales)
• verwerken in taakroosters
PLAN

Prognose
instroom
Inzet
capaciteit
per taak
Norm
productiviteit
Norm
productiviteit
Planning capaciteit / productiviteit
Productie
planning
Taak
roosters

Tab 1:
• invoer kerntaken van het team (hele afgeronde taken)
• invoer normgetallen per kerntaak (aannames)
• uit begroting, planning
• of uit backcast; lineair terugrekenen
(let op gemiddeld ziekteverzuim en werkdruk in norm)
• kloppen in het begin nooit helemaal; worden juist kloppend door te gaan sturen

Beschikbare uren
Tab 1:
• invoer contracturen per medewerker
• weten hoeveel bruto werkuren het team heeft
• spreiding over werkweek in beeld brengen

Tab 2:
• invoer indirecte activiteiten (komende 4 weken)
• neventaken buiten de kerntaken van het team
- buiten het operationele proces
- interne taken, secundaire proces
• weten hoeveel uren er uitvallen

Tab 3:
• invoer verwachte instroom in aantallen (komende kwartaal )
(structurele forecast komt van SD in 2011; werk met backcast)
• rekening houden met bekende en aangekondigde fluctuaties
• kloppen nooit helemaal; worden juist kloppend door te meten, sturen
• saldo benodigde en beschikbare uren wordt zichtbaar (indicatief)

Taakrooster
Tab 4:
• maak taakrooster; medewerkers toekennen aan kerntaken (komende 4 weken)
• rekening houden met benodigde en beschikbare uren
• rekening houden met gewenste afwisseling
• rekening houden met kennis, vaardigheden en competenties
• rekening houden met benodigde routine opbouw
• weten wie waar voor staat opgesteld
149

Het uitvoeren van het vastgestelde plan
- doen wat is afgesproken
- vaststellen hoe het wordt uitgevoerd
DO
Per week en dag: (tm + team)
• werken volgens afgesproken plan
- taakrooster naleven
- Standaard WerkWijze
- juist gebruik systemen en hulpmiddelen
- juiste registraties
• zorgen dat medewerkers werkelijk begrijpen waarom deze afspraken
belangrijk zijn en daardoor betrokken blijven
• vasthouden van de aandacht / focus op de afspraken bij tegenwind
• “inregelen” metingen; waar kunnen we het resultaat waarnemen?
- bestaande meetpunten, rapportage: DASHBOARD
- nieuwe / eigen meetpunten, tellingen, turflijsten

Het vergelijken van resultaat met het plan
- welke afstand, ‘gap’?
- welke betekenis?
- welke oorzaken en gevolgen?
Per week en dag: (tm + team)
• wat is het resultaat (kwantiteit en kwaliteit)
• presenteren meetresultaten (instroom, voorraad, uitstroom)
• zichtbaar maken voor alle teamleden
• eigen ervaringen
• betekenis van meetresultaten
• betekenis geven; urgentie en gevolg voor de klant
• verbanden leggen;
- wat veroorzaakt het? Waarom dit resultaat
- welk effect hadden corrigerende maatregelen (van gisteren)
• in welke mate kloppen de aannames uit “plan”; volume, forecast,
bezetting, normen? In gesprek in je team; (dagelijks)
• was de aangenomen beschikbaarheid aanwezig?
• was de ingeschatte instroom er ook werkelijkheid?
• zijn de normen gehaald?
CHECK

Werkelijk
beschikbare
capaciteit
Werkelijke
productiviteit
Werkelijke
instroom
Werkelijke
inzet capaciteit
per taak
Werkelijke capaciteit / productiviteit
Prognose
instroom
Inzet
capaciteit
per taak
Norm
productiviteit
Norm
productiviteit
Planning capaciteit / productiviteit
P
C
DA
P
C
DA
P
C
DA
P
C
DA

Besluiten over aanpassingen
- welke mogelijkheden?
- welke ruimte?
- welke keuze?
- welke aanname?
Per week en dag:
• In gesprek in je team; (dagelijks)
• hoe is de situatie vandaag (ziekte, instroom, acties, achterstand)
• wat betekent dit voor vandaag?
• bepalen handelingsopties; welke mogelijke aanpassingen zien we
• welke actie kiezen we om te zorgen dat het morgen beter is?
• Binnen of buiten eigen beïnvloedingsgebied van het team
• focus op binnen
• buiten via teammanagers
• Beslissen over aanpassingen; welke maatregel gaan we uittesten
• directe maatregel: rooster aanpassen?
• korte termijn: verstoringen verhelpen, methode aanpassen, keuzes?
• lange termijn (maand of meer): aanpassen beschikbaarheid,
verwachte instroom, normen, service-level
ADJUST

Voorbeeld 2:
PDCA stuurcyclus werkwijze in teams
• Inhoud Adjust;
• Van stuurvariabelen naar handelingsopties in
teams.

Voorbeeld: target dlt offerte < 8 uur
Stuurvariabelen:
Werkstromen
• instroom aanvragen
• kwaliteit aanvragen
• complexiteit aanvragen
• norm voor capaciteit
Werkproces
• kwaliteit proces
• juistheid werkwijze
• werkinstructies
• taakroosters
• uitwisselbaarheid
• dubbel werk
• herstelwerk
• gratis werk
Mens
• samenwerking
• betrokkenheid
• instelling
• betrokkenheid
• karakter
Organisatie
• communicatie
• teamsamenstelling
• teamrollen
• juiste bevoegdheden
en verantwoordelijk-
heden
• juiste sturing
Kennis en Vaardigheden
• kennis taakgebied
• kennis middelen
• kennis proces
• skills telefoon
• skills systeemgebruik
Middelen
• beschikbaarheid systeem
• juiste schakelingen
en werking telefoon
• beschikbaarheid stuur-
informatiemate
• juiste formulieren

1. Verzamelen
- redeneringen
- variëteit

2. High impact

3. Kiezen

Besluiten over aanpassingen
- welke mogelijkheden?
- welke ruimte?
- welke keuze?
- welke aanname?
Eerst operationeel optimaliseren (taakniveau)
- volgorde
- oneigenlijk werk (doing the right things)
- dubbel werk, rework, taken zonder klantwaarde
- verstoringen
- hulpmiddelen
- werkwijze (doing things right)
- kennis / ervaring
- werkverdeling
Dan pas tactisch niveau
- bijstellen norm
- bijstellen capaciteit
- bijstellen standaard werkwijze
ADJUST

Verbeterplan
Afdelingsplan
Sturen met PDCA
CHECK
DOADJUST
PLAN

Sturen met PDCA
dagelijks,
wekelijks
1 cyclus
15 tot 20 min.

CHECK
NORM
DO
ADJUST
PLAN
ADJUST
SINGLE LOOP
LEARNING
DOUBLE LOOP
LEARNING

Doel
Huidig
resultaat
Beheersing van factoren in
nieuwe werkwijze
Veelvoud van factoren
beïnvloeden elkaar
en het resultaat
- trial and error
- invloed ontdekken
- werking ontdekken
- leren besturen
Verbeterproces PDCA
CHECK
DOADJUST
PLAN

Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 5

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 5

Similar to Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 5 (20)

Operational excellence 3.0 Editie 2018 Deel 5