本文件探讨了在职培训（OJT）在人才培养中的重要性，强调只有少数员工适合传统方法。为了提高人才培养的有效性，企业应选择合适的人才并根据员工的能力与热情制定个性化的培训方案。最终，培养人才的核心在于创造良好的学习环境和激励员工自发学习。

1. fishleong666
＃fishleong666
周建良
人力資源
OJT(On the Job Training)再造
培育人才的關鍵
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2. 所謂OJT，就是On the Job Training的縮寫
意思是在工作現場內
對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。
它的特點是在具體工作中，雙方一邊示範講解、一邊實踐學習
OJT必須建立在提前作出計劃與目標的基礎之上
否則單純地讓員工“一邊工作一邊學習知識技能”，那就不叫OJT了

3. 大多數企業依然採用「邊做邊學」式的職場訓練
然而根據研究，適合傳統學習法的員工只占10%
剩下90%的員工，其潛力可謂被白白荒廢

4. 重新設計你的育才計畫
就從找對人、選對方法、創造對的環境開始

5. 根據研究
組織內的積極學習者占全數的10%
這些人在任何環境中都能不斷主動學習
激勵自我成長
但組織中更多的是需要目的驅使的
被動學習者(60%)和拒絕學習者(30%)

6. 這項結果明確指出OJT僅適用於少數積極學習者的缺陷
人才培育計畫亟需更縝密、全面的設計考量

7. 改變的第一步
就是企業必須明辨「誰是人才」

8. 第一步
選對的人

9. 集中資源培養在資源有限的情況下，為避免浪費時間亂槍打鳥
企業必須仔細挑選值得投資的「接班人」人選
第一步：選對的人

10. 關於好人才應該具備哪些共通特質，提出幾點看法：
1.具「識人力」，懂得活用他人特長
2.具「社交力」，不介意被開玩笑，且能幽默以對
3.具「反省力」，不歸咎他人，視成功為運氣
第一步：選對的人

11. 1.具「識人力」，懂得活用他人特長：
* 積極提拔比自己更優秀的人
* 能即時更動責任分配，依照個人能力指派任務
* 能預見、解決並避免團體內的對立
第一步：選對的人

12. 日本企業界有句廣為人知的俗語：
「A級的人能帶來A級人才，B級的人卻只能帶來C級人才。」
意指對自身能力缺乏自信的人，會因為害怕被其他人超越
阻撓或避免引薦優秀人才，久而久之拉低企業的整體素質
第一步：選對的人

13. 好的人才不但應該具備無私的識人能力
更懂得活用個人特長，避免對立，爭取企業最大利益
第一步：選對的人

14. 2.具「社交力」
不介意被開玩笑，且能幽默以對
第一步：選對的人

15. 在商業領域，人脈就是一切
良好的社交力即是管理、維持人脈的最大武器
社交力同時也是「討人喜歡」的能力
第一步：選對的人

16. 能力優秀的人，常無意間引發他人的敬畏或忌妒心態
更常因人際關係緊張，距離成功總差那麼一步
第一步：選對的人

17. 懂得識人，更要懂得相處待人；不排斥被開玩笑的人
通常更具有親和力與柔軟身段，於公於私都會受人歡迎
第一步：選對的人

18. 第一步：選對的人
3.具「反省力」
不歸咎他人，視成功為運氣

19. 自滿是自我成長的最大阻礙
成功的人有種共通的思考習慣：
失敗是自己的失誤，成功則是一時的運氣
第一步：選對的人

20. 隨時懷抱危機感與對成功的謙卑態度
才能留給自己進步的空間與視野高度
第一步：選對的人

21. 第二步
用對的方法，因材施教

22. 第二步：用對的方法，因材施教
企業必須了解教育的適才適時性，在對的時間
以對的方式因材施教，以求最大功效
第二步：用對的方法，因材施教

23. 依據個人工作熱情（Will）、能力（Skill）兩項指標
將工作者分為4種類型，設定不同的教育方式：
第二步：用對的方法，因材施教

24. 1.充滿幹勁，能力超群：
面對這類求之不得的人才，最適合的方式是透過授權
讓他們的才能得以自由發揮
第二步：用對的方法，因材施教

25. 2.具良好能力，卻有氣無力：
面對這類工作者，在給予粗略的工作指示後
可以採用教練式領導（coach）積極地介入指導，幫助對方激發潛能、找回自信
第二步：用對的方法，因材施教

26. 3.有高度熱情，能力卻無法匹配：
最棘手的類型，同時需要詳細、具體的工作指示與個人化的貼身指導，軟硬兼施
第二步：用對的方法，因材施教

27. 4.沒有幹勁也缺乏能力：
此時過多的介入與關心可能引發反感
最好的方式是給予明確的工作任務，使其一一完成目標後建立個人自信
從中培養個人興趣並累積能力
第二步：用對的方法，因材施教

28. 在選定人才，制定教導方式的同時，企業也必須做好準備

29. 公司對於尋求的目標人才，應該具備清晰的圖像
並盡量將其具象化、言語化，讓員工清楚了解公司想要的是具備哪些能力的人才
得以自我鍛鍊、學習。當這些準備工作完成，再展開培育計畫

30. 人才育成精神，必須扎根於企業文化，自各方面鼓勵員工再學習、再提升
因此，首先必須在公司內創造樂於學習的風氣

31. 網路公司Freebit提供員工每個月一萬日圓、不限書籍種類的購書津貼
其目的即希望藉由員工在互相分享新資訊、新知識的同時
以毫無壓力的方式，群策群力增加公司全員的學習機會。

32. 任何Freebit的新進員工，在入社之際
都被要求寫下一封「寄往未來的信」──收件人為3個月後的自己
信件內容絕對保密，僅有收件者得以拆信閱讀。

33. 在信上，許多人會寫下對未來的期許和目標
或是目前的不滿與煩惱；有些人甚至留白
藉由寫信，提供每個社員對「未來的自己」的想像機會
以各種方式思考個人的可能性

34. 3個月後回頭閱讀信件，能讓社員實際體會時間流逝的快速
思考自己的進步幅度，如個人目標的達成與否、時間的運用方式等
所有的目標設定和反省都源於個人自發，並非外力

35. 正因為自己才是自己最好的老師，企業想要培育人才
應該提供的，是學習機會、學習過程間的幫助
以及最重要的，讓人想要主動學習的這股推力

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周建良
人力資源
OJT(On the Job Training)再造
培育人才的關鍵
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37. 人力資源相關延伸 1/3

38. 人力資源相關延伸 2/3

39. 人力資源相關延伸 3/3