Ứng dụng mô hình kinh tế nền tảng vào công ty cổ phần Hachium.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH KINH TẾ NỀN TẢNG VÀO
CÔNG TY CỔ PHẦN HACHIUM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LÊ PHƯƠNG NGUYÊN
Hà Nội -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ỨNG DỤNG MÔ HÌNH KINH TẾ NỀN TẢNG VÀO
CÔNG TY CỔ PHẦN HACHIUM
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Lê Phương Nguyên
Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Văn Thoan
Hà Nội -

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ............................................ 1
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH KINH TẾ NỀN TẢNG ................... 7
1.1 Tổng quan chung mô hình kinh tế nền tảng .................................................... 7
1.2 Đặc điểm mô hình kinh tế nền tảng................................................................. 7
1.2.1 Cấu trúc mô hình kinh tế nền tảng ........................................................... 7
1.2.2 Quá trình xây dựng nền tảng.................................................................... 8
1.2.3 Doanh thu từ nền tảng .............................................................................10
1.2.4 Quản trị và vận hành nền tảng.................................................................13
1.2.5 Chiến lược ...............................................................................................15
1.2.6 Chính sách...............................................................................................18
1.2.7 Đo lường..................................................................................................20
1.3 Một số mô hình kinh tế nền tảng thành công trên thế giới và Việt Nam ...... 21
1.3.1 Mô hình Airbnb.......................................................................................23
1.3.2 Các nền tảng điển hình ở Việt Nam ........................................................24
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH KINH TẾ
NỀN TẢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HACHIUM ........................................ 34
2.1 Giới thiệu công ty.......................................................................................... 34
2.2 Phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình kinh tế nền tảng vào Công ty cổ
phần giáo dục Hachium........................................................................................ 36
2.2.1 Cấu trúc mô hình kinh tế nền tảng ..........................................................36
2.2.2 Quá trình xây dựng mô hình kinh tế nền tảng Hachium.........................41
2.2.3 Doanh thu từ mô hình kinh tế nền tảng Hachium ...................................43
2.2.4 Quản trị và vận hành mô hình kinh tế nền tảng Hachium: .....................52
2.3 So sánh mô hình kinh tế nền tảng Hachium và Coursera.............................. 53

CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH KINH TẾ
NỀN TẢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HACHIUM ........................................ 66
3.1 Xu hướng phát triển mô hình kinh tế nền tảng tại Việt Nam và thế giới...... 66
3.2 Giải pháp, kiến nghị giúp mô hình kinh tế nền tảng của Hachium phát triển và
hiệu quả hơn tại Việt Nam ................................................................................... 69
3.3 Một số bài học kinh nghiệm về kinh doanh nền tảng giáo dục trên thế giới . 74
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1 - Thống kê một số nền tảng tiêu biểu theo từng lĩnh vực.................................... 22
Bảng 2 - Thống kê số lượng người dùng trên Hachium....................................................... 39
Bảng 3 - Thống kê số lượng người dùng hoạt động hàng tháng (MAU) trên nền tảng
Hachium .................................................................................................................................................... 40
Bảng 4 - Thống kê số lượng giáo viên sử dụng nền tảng Hachium................................ 41
Bảng 5 - Thống kê tỉ lệ tái ký của giáo viên trên nền tảng Hachium ............................. 43
Bảng 6 – Bảng giá dịch vụ nền tảng Hachium......................................................................... 43
Bảng 7 - Thống kê doanh thu của Công ty Cổ phần Hachium.......................................... 44
Bảng 8 - Mô hình kinh doanh của Hachium.............................................................................. 47
Bảng 9 - So sánh mô hình kinh doanh của Coursera và Hachium................................... 54

DANH MỤC HÌNH
Hình 1 - Quy trình nghiên cứu............................................................................................................ 5
Hình 2 – Cơ cấu số lượng người dùng và MAU trên nền tảng Hachium..................... 40
Hình 3 – Tốc độ tăng trưởng giáo viên sử dụng nền tảng Hachium và tốc độ tăng
trưởng người dùng trên nền tảng Hachium................................................................................ 42
Hình 4 – Thống kê doanh thu của Công ty Cổ phần Hachium ......................................... 44
Hình 5 - Mô hình các sản phẩm của Hachium ......................................................................... 46
Hình 6 - Mô hình cơ cấu tổ chức của Hachium....................................................................... 53

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn khoa học
của PGS.TS Nguyễn Văn Thoan. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
này hoàn toàn trung thực, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đều đã được cảm ơn. Nếu sai tôi xin
hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, năm 2020
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
LÊ PHƯƠNG NGUYÊN

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: "Ứng dụng mô hình kinh tế nền
tảng vào Công ty Cổ phần Hachium", tôi đã gặp phải rất nhiều khó khăn, xong nhờ
có sự giúp đỡ của các thầy, cô giáo, ban lãnh đạo, các phòng ban trong công ty khảo
sát – Công ty Cổ phần Hachium. Tôi đã hoàn thành được luận văn theo đúng kế
hoạch đặt ra.
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến giáo viên hướng
dẫn - PGS.TS PGS.TS Nguyễn Văn Thoan đã tận tình hướng dẫn, chỉ dạy trong suốt
quá trình thực hiện đề tài. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô bộ
môn khoa Quản trị Kinh doanh và khoa Sau đại Học của trường Đại học Ngoại
thương Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình viết luận văn thạc
sĩ.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo tại Công ty Cổ phần Hachium đã tạo điều
kiện cho tôi tìm hiểu và nghiên cứu tại công ty. Một lời cảm ơn gửi đến các anh chị
ban lãnh đạo, phòng tin học, phòng kế toán, … đã giúp đỡ, hướng dẫn và cung cấp
tài liệu nghiên cứu, trao đổi và giải đáp những vướng mắc của tôi trong quá trình
nghiên cứu đề tài.
Trong bài luận, chắc hẳn không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tôi
mong muốn sẽ nhận được nhiều đóng góp quý báu đến từ các quý thầy cô, ban cố
vấn và bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn nữa và có ý nghĩa thiết thực áp dụng
trong thực tiễn cuộc sống. Chân thành cảm ơn!

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
API Application Programming Giao diện lập trình ứng
Interface dụng
B2B Business-to-business Doanh nghiệp với doanh
nghiệp
B2B2C Business-to-business-to Kết hợp kinh doanh
consumer Doanh nghiệp với doanh
nghiệp và Doanh nghiệp
với khách hàng
B2C Business-to-consumer Doanh nghiệp với khách
hàng
CAGR Compound Annual Growth Tốc độ tăng trưởng kép
Rate hàng năm
EdTech Educational Technology Lĩnh vực công nghệ giáo
dục
MOOC Massive Open Online Course Khóa học trực tuyến mở
R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
sản phẩm
SaaS Software-as-a-Service Phần mềm dạng dịch vụ

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Sau 5 tháng, từ tháng 1/2020 đến tháng 5/2020, tác giả đã hoàn thành luận văn thạc
sĩ với phương thức nghiên cứu định lượng về đề tài: “Ứng dụng mô hình kinh tế nền
tảng vào Công ty Cổ phần Hachium”. Đề tài là sự kết hợp giữa lý thuyết về mô hình
kinh tế nền tảng và thực tiễn về mô hình kinh tế nền tảng tại Công ty Cổ phần
Hachium và các xu hướng phát triển mô hình kinh tế nền tảng tại Việt Nam và trên
thế giới. Về mặt lý thuyết, tác giả đã khái quát và phân tích, làm rõ các khái niệm về
mô hình kinh tế nền tảng như cấu trúc mô hình kinh tế nền tảng, quá trình xây dựng,
doanh thu từ nền tảng, quản trị và vận hành nền tảng, các chiến lược, chính sách và
phương thức đo lường mức độ hiệu quả của nền tảng. Dựa trên cơ sở lý thuyết này,
tác giả ứng dụng phân tích mô hình kinh tế nền tảng công nghệ giáo dục Hachium
về các khía cạnh cấu trúc nền tảng, quá trình xây dựng nền tảng Hachium, doanh
thu và phương thức quản trị và vận hành nền tảng, từ đó chỉ ra các vấn đề mà Công
ty cổ phần Hachium đang gặp phải. Dựa trên các phân tích này, tác giả đã đưa ra
các kiến nghị về phương án giải quyết từng vấn đề, cũng như đúc kết bài học kinh
nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam từ sự thành công của các mô hình kinh tế
nền tảng trên thế giới.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Trong thời đại bùng nổ sự phát triển của công nghệ thông tin như hiện nay, mô
hình kinh tế nền tảng đang dần thay thế các mô hình kinh tế truyền thống nhờ các
ưu thế vượt trội như: (i) Chi phí cận biên gần như bằng không trong sản xuất và
phân phối; (ii) Giá trị được tạo ra từ hiệu ứng mạng tích cực khi gia tăng sản xuất sẽ
dẫn đến tiêu thụ nhiều hơn và ngược lại. Trên thế giới, rất nhiều công ty lớn hiện
đang thống lĩnh thị trường như Facebook, Uber, Amazon hay Airbnb đều được xây
dựng bằng mô hình kinh tế nền tảng, và đang tạo ra các thành công đột phá nhờ tận
dụng các ưu thế trên. Tại Việt Nam, trong tọa đàm “Vai trò của Kinh tế Nền tảng số
đối với tương lai kinh tế Việt Nam” do UPGen Việt Nam phối hợp với Viện Nghiên
cứu Kinh tế và Chính sách tổ chức vào tháng 1/2019, PGS.TS Nguyễn Đức Thành,
Viện trưởng Viện Nghiên cứu Kinh tế và Chính sách, đã nhấn mạnh tầm quan trọng
và ảnh hưởng của mô hình kinh tế nền tảng không chỉ đến nền kinh tế mà còn cả đời
sống văn hóa xã hội của Việt Nam. Ông cũng khẳng định việc áp dụng mô hình
kinh tế nền tảng ở Việt Nam sẽ tạo ra một cuộc cách mạng lớn.
Các số liệu thống kế cũng đang đang cho thấy sự thâm nhập và thống lĩnh của mô
hình kinh tế nền tảng ở Việt Nam khi mô hình này đang dần thay thế các mô hình kinh
tế truyền thống trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực. Về lĩnh vực thương mại điện tử, Báo
cáo Chỉ số thương mại điện tử Việt Nam 2019 do Hiệp hội Thương mại Điện tử Việt
Nam (VECOM) công bố đã dự báo, nếu tốc độ tăng trưởng của thương mại điện tử Việt
Nam năm 2019 và 2020 tiếp tục ở mức 30% thì quy mô thị trường sẽ chạm mức 13 tỷ
USD. Quy mô này sẽ cao hơn mục tiêu nêu trong Kế hoạch tổng thể phát triển thương
mại điện tử giai đoạn 2016-2020. Có thể nói, các nền tảng thương mại điện tử như
Lazada, Tiki hay Shopee hiện đang có một số lượng lớn người tiêu dùng và nhà cung
cấp với số lượng lớn giao dịch mua sắm trực tuyến mỗi ngày. Không chỉ thương mại
điện tử, mô hình kinh tế nền tảng cũng đang tạo ra những thay đổi trong lĩnh vực tài
chính ngân hàng. Theo số liệu công bố bởi Vụ Thanh toán (thuộc Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam), tính đến tháng hết quý 2/2019, Việt Nam có 78 tổ chức cung ứng dịch vụ
thanh toán qua Internet, 45 tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán qua dịch vụ mobile
banking, 83,3 triệu tài khoản cá nhân, 226 triệu giao

2
dịch qua Internet, 202 triệu giao dịch tài chính qua điện thoại di động. Có thể nói,
mô hình kinh tế nền tảng đang dần thâm nhập ngày càng sâu vào thị trường Việt
Nam, đặc biệt là thị trường tài chính tiền tệ. Bên cạnh thị trường tài chính, các lĩnh
vực khác cũng đang chứng kiến sự thay đổi diện mạo đáng kể với sự nhập của các
nền tảng như Uber (vào năm 2015), Grab (năm 2016), hay Go-jek (vào năm 2018).
Sự xuất hiện của các nền tảng công nghệ đã làm thay đổi cách thức vận hành của thị
trường vận tải, cũng như thay đổi thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng.
Tuy nhiên, dù có nhiều nền tảng công nghệ xuất hiện với những khoản đầu tư
khổng lồ hàng triệu USD, các nền tảng công nghệ tại Việt Nam hiện nay phần lớn
đều hoạt động chưa hiệu quả và bền vững như các nền tảng công nghệ trên thế giới.
Bằng chứng là có rất nhiều các startup về nền tảng đã phải ngừng hoạt động hoặc
tuyên bố phá sản, dẫn đến tổn thất nặng nề cho các nhà đầu tư và tác động tiêu cực
đến thị trường. Ví dụ, vào năm 2018, Uber, một trong những nền tảng công nghệ đặt
xe lớn nhất thế giới, đã phải rút khỏi thị trường Việt Nam và bán lại thị phần cho
Grab. Hay gần đây, ngày 11/5/2020, ứng dụng Wefit, ứng dụng kết nối người tập
với các phòng tập và spa, đã phải tuyên bố phá sản do không có khả năng thanh toán
các khoản nợ vì các khó khăn tài chính. Wefit cũng là một startup nhận được khoản
đầu tư hàng triệu USD từ các nhà đầu tư trong và ngoài nước.
Do đó, từ tầm ảnh hưởng của mô hình kinh tế nền tảng đến nền kinh tế Việt
Nam và thực trạng mô hình này hiện chưa được áp dụng hiệu quả ở Việt Nam, tác
giả nhận định rằng việc nghiên cứu chủ đề này là cần thiết và có ý nghĩa thiết thực
với nhiều bên liên quan. Vì vậy, tác giả quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu:
“Ứng dụng mô hình kinh tế nền tảng vào công ty cổ phần Hachium”
Việc nghiên cứu và phân tích mô hình kinh tế nền tảng từ cấp độ lý thuyết đến
thực tiễn thông qua việc phân tích case study thực tế của Công ty Cổ phần Hachium
mang nhiều ý nghĩa thiết thực và quan trọng đối với các bên liên quan, cụ thể:
- Đối với doanh nghiệp Hachium nói riêng, việc nghiên cứu và áp dụng các
mô hình lý thuyết về mô hình kinh tế nền tảng sẽ giúp cho Doanh nghiệp nhanh
chóng phát triển được mô hình kinh doanh sản phẩm phần mềm đáp ứng được các
nhu cầu thiết yếu của khách hàng, từ đó trở thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực
giáo dục ở Việt Nam. Đồng thời nghiên cứu cũng phân tích thực trạng hoạt động

3
của doanh nghiệp, phân tích và đề xuất giải pháp cho các khó khăn hiện doanh
nghiệp Hachium đang gặp phải trong việc triển khai áp dụng mô hình kinh tế nền
tảng vào thực tiễn.
- Đối với doanh nghiệp, nghiên cứu sẽ hỗ trợ doanh nghiệp nắm rõ các lý
thuyết về mô hình kinh tế nền tảng từ cấu trúc của mô hình, quá trình xây dựng nền
tảng, doanh thu từ nền tảng, quản trị và vận hành nền tảng, các chiến lược và chính
sách để thành công trong thị trường kinh doanh nền tảng đầy cạnh tranh, cũng như
các thước đo để đo lường mức độ hiệu quả của nền tảng. Đồng thời, việc ứng dụng
các lý thuyết về mô hình kinh tế nền tảng vào Công ty cổ phần Hachium sẽ là một
ví dụ minh họa giúp các doanh nghiệp hình dung ra cách áp dụng lý thuyết vào thực
tiễn, từ đó có thể linh hoạt vận dụng cho doanh nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Hiện nay, tại Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về mô hình kinh tế nền tảng
về các đặc điểm của mô hình này cũng như cách áp dụng mô hình này trong thực
tiễn. Các nghiên cứu, phân tích hiện nay có thể tìm được liên quan đến lĩnh vực này
có thể kể đến Hệ quả xấu khi mô hình kinh tế chia sẻ bị biến tướng (Hữu
Tuấn,2018); Mô hình nền kinh tế chia sẻ và gợi ý cho Việt Nam (ThS. Nguyễn Phan
Anh, 2016); Phát triển mô hình kinh tế chia sẻ ở Việt Nam và một số đề xuất (ThS.
Đỗ Thị Nhung, 2018); Nền kinh tế chia sẻ và khả năng phát triển ở Việt Nam
(Nguyễn Duy Khang, 2016); Cơ hội và thách thức của mô hình kinh tế chia sẻ ở
Việt Nam (Tô Hà, 2018)
Đa số các nghiên cứu đều chưa tiến hành phân tích kỹ lý thuyết về mô hình
kinh tế nền tảng, mà chỉ tập trung phân tích thực trạng, tiềm năng và các thách thức
khi phát triển mô hình kinh tế nền tảng tại Việt Nam, với trọng tâm là mô hình kinh
tế chia sẻ.
Vì vậy, nghiên cứu này sẽ dựa trên các nghiên cứu trong cuốn sách “Cuộc cách
mạng nền tảng: Các thị trường nền tảng đang thay đổi nền kinh tế như thế nào và cách
áp dụng” của các tác giả Geoffrey G.Parker, Marshall W.Van Alstyne, và Sangeet Paul
Choudary, một cuốn sách được viết gồm các nghiên cứu với kết cấu chặt chẽ về mô
hình kinh tế nền tảng dựa trên các nghiên cứu được công nhận trước đó, kết hợp với các
phân tích dựa trên kinh nghiệm của các tác giả. Dựa trên lý thuyết từ cuốn sách

4
này, tác giả sẽ áp dụng phân tích mô hình kinh tế nền tảng ở Việt Nam nói chung và
ở Công ty cổ phần Hachium nói riêng, từ đó đưa ra các kiến nghị và đề xuất giúp
nâng cao hiệu quả của mô hình kinh tế nền tảng ở Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích lý thuyết mô hình kinh tế nền tảng, ứng
dụng mô hình kinh tế nền tảng vào Công ty cổ phần Hachium. Các nhiệm vụ nghiên
cứu cụ thể gồm:
- Chỉ ra và phân tích chi tiết các đặc điểm của mô hình kinh tế nền tảng, bao
gồm cấu trúc mô hình kinh tế nền tảng, quá trình xây dựng, doanh thu, quản trị và
vận hành nền tảng, chiến lược và chính sách phát triển nền tảng và các công cụ đo
lường mức độ hiệu quả của nền tảng.
- Phân tích các xu hướng phát triển mô hình kinh tế nền tảng ở Việt Nam và
trên thế giới
- Ứng dụng lý thuyết về mô hình kinh tế nền tảng vào Công ty cổ phần
Hachium để phân tích thực trạng và đề xuất mô hình kinh doanh và phương hướng
phát triển và đo lường sản phẩm phần mềm cho Doanh nghiệp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình kinh tế nền tảng và một số các nền
tảng nổi bật ở Việt Nam và trên thế giới, đặc biệt là công ty Cổ phần Hachium
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về phạm vi thời gian: tác giả tiến hành thu thập số liệu về Công ty Cổ phần
Hachium trong khoảng thời gian từ tháng 12 năm 2019 đến tháng 05 năm 2020
Về phạm vi không gian: Đây là một nghiên cứu định tính, nên tác giả đã thực
hiện nghiên cứu các nền tảng cả trong nước và trên thế giới. Tuy nhiên, do hạn chế
về mặt thông tin, tác giả tập trung chú trọng vào các nền tảng trong nước để phát
huy tối đa năng lực và kinh nghiệm chuyên môn của mình. Đặc biệt, với cương vị là
Giám đốc điều hành của Công ty Cổ phần Hachium, tác giả sẽ ứng dụng lý thuyết
để phân tích thực trạng và đề xuất mô hình kinh tế nền tảng phù hợp cho công ty.

5
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 1 - Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
Bước 1: Хác định vấn đề nghiên cứu: Dựa trên năng lực chuyên môn và kinh
nghiệm nhiều năm làm việc trong lĩnh vực thương mại điện tử, tác giả quyết định
lựa chọn mô hình kinh tế nền tảng làm đề tài nghiên cứu, đồng thời, áp dụng phân
tích mô hình này tại Công ty Cổ phần Hachium, nơi tác giả đang công tác. Sau khi
xác định vấn đề nghiên cứu, tác giả đã đề rác các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như đã
nêu ở mục 3.
Bước 2: Thực hiện nghiên cứu tại bàn: Tác giả tiến hành tìm hiểu chi tiết về
mô hình kinh tế nền tảng: khái niệm, cấu trúc mô hình kinh tế nền tảng, quá trình
xây dựng nền tảng, doanh thu từ nền tảng, quản trị và vận hành nền tảng, các chiến
lược và chính sách, cũng như các thước đo để đánh giá hiệu quả của nền tảng. Đồng
thời, tác giả tìm hiểu và tậр hợр các nghiên cứu đi trước ở nước ngoài về các mô
hình lý thuyết, các đặc điểm của mô hình kinh tế nền tảng.

6
Bước 3: Phân tích lý thuyết: Dựa trên các lý thuyết thu thập được từ bước 2,
tác giả tiến hành phân tích và đúc rút các lý thuyết về mô hình kinh tế nền tảng, từ
đó hình thành các tiêu chí để phân tích và so sánh giữa các nền tảng với nhau.
Bước 4: Thu thậр dữ liệu: Tác giả tiến hành tìm hiểu chi tiết về các nền tảng
thành công trên thế giới và Việt Nam dựa trên các tiêu chí đã xây dựng ở bước 3.
Bước 5: Phân tích định tính: Dựa trên các dữ liệu chi tiết đã thu thập được ở
bước 4, kết hợp với các lý thuyết đã tổng hợp ở bước 3, tác giả ứng dụng phân tích
thực trạng mô hình kinh tế nền tảng ở Công ty Cổ phần Hachium
Bước 6: Kết luận và đề хuất: Sau khi tiến hành рhân tích dữ liệu, tác giả đưa
ra kết luận, viết báo cáo nghiên cứu và đưa ra đề хuất hướng рhát triển để áp dụng
thành công mô hình kinh tế nền tảng cho công ty trong tương lai và các giải pháp để
khắc phục các khó khăn Công ty đang gặp phải để triển khai mô hình này. Bên cạnh
đó, tác giả cũng đưa ra các kiến nghị, đề xuất về các chính sách, quy định pháp lý để
gia tăng hiệu quả của mô hình kinh tế nền tảng tại Việt Nam.
5.2 Các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng kết hợp các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
Trước khi đi vào thu thậр dữ liệu sơ cấр, tác giả sử dụng рhương рháр nghiên cứu
tại bàn, tổng hợр và tham khảo các dữ liệu thứ cấр từ các nghiên cứu và lý thuyết
trước đó về mô hình kinh tế nền tảng tại Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói
chung. Từ những tài liệu tham khảo đó, tác giả đã хây dựng và hoàn thành cơ sở lý
thuyết và các tiêu chí phân tích một mô hình kinh tế nền tảng.
Sau đó, tác giả đã thu thập các dữ liệu sơ cấp về Công ty Cổ phần Hachium
và tiến hành ứng dụng mô hình lý thuyết đã xây dựng để phân tích thực tiễn của nền
tảng Hachium.
6. Kết cấu luận văn
Nghiên cứu được thiết kế thành ba chương như sau:
Chương 1: Lý thuyết về mô hình kinh tế nền tảng
Chương 2: Phân tích thực trạng áp dụng mô hình kinh tế nền tảng tại
Công ty cổ phần Hachium
Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển mô hình kinh tế nền tảng tại
Công ty cổ phần Hachium

7
CHƯƠNG I. LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH KINH TẾ NỀN TẢNG
1.1 Tổng quan chung mô hình kinh tế nền tảng
Với sự phát triển của công nghệ thông tin, mô hình kinh tế nền tảng, một khái
niệm đã giúp nhiều doanh nghiệp tạo ra sự đột phá và thống trị các ngành công
nghiệp truyền thống chỉ trong thời gian ngắn, đang làm thay đổi nguyên tắc quản trị
sự phát triển kinh tế và sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong năm 2014, ba trong
năm công ty lớn nhất thế giới về vốn hóa thị trường, Apple, Google và Microsoft,
đều đã sử dụng mô hình kinh tế nền tảng. Vậy cụ thể, mô hình kinh tế nền tảng là
gì? Theo định nghĩa của Parker, Van Alstyne & Choudary (2016, tr. 9) trong cuốn
sách “Cuộc cách mạng nền tảng”, mô hình kinh tế nền tảng là một mô hình kinh
doanh dựa trên những giao dịch thực hiện bằng cách kích hoạt sự tương tác tạo nên
giá trị giữa các nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nền tảng cung cấp cơ cấu hạ tầng
mở, hỗ trợ những tương tác này và thiết lập trạng thái điều hành cho chúng (Parker,
Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 12). Mục đích chính của nền tảng là nhằm tạo sự
tương thích hoàn hảo với người dùng và sự thuận lợi trong trao đổi hàng hóa, từ đó
kích hoạt tạo ra giá trị cho người tham gia (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016,
tr. 13). Do đó, mô hình kinh tế nền tảng đang dần thay thế mô hình đường ống
truyền thống, đồng thời đã và đang tạo nên bước chuyển mình cho nhiều doanh
nghiệp trong nhiều lĩnh vực, tạo nên một cuộc cách mạng nền tảng trong thế kỷ
XXI.
1.2 Đặc điểm mô hình kinh tế nền tảng
1.2.1 Cấu trúc mô hình kinh tế nền tảng
Do mô hình kinh tế nền tảng chủ yếu dựa trên những giao dịch thực hiện bằng
các tương tác tạo nên giá trị giữa các nhà sản xuất và người tiêu dùng, các tương tác
cốt lõi (Core Interaction) là đối tượng cần được chú trọng nhất để thiết kế được một
nền tảng thành công. Cấu trúc của tương tác cốt lõi được minh họa như sau:
Người tham gia + Đơn vị giá trị + Bộ lọc → Tương tác cốt lõi
Về người tham gia, một tương tác cốt lõi sẽ bao gồm hai đối tượng tham gia
chính, là nhà sản xuất, những người tạo ra giá trị và người tiêu dùng, những người
tiêu thụ giá trị (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 31). Điều đặc biệt của mô

8
hình kinh tế nền tảng là trong những giao dịch khác nhau, một người dùng có thể
đóng những vai trò khác nhau. Ví dụ, trên nền tảng Airbnb, một chủ nhà trọ ở New
York có thể trở thành khách trọ khi đi du lịch tại Los Angeles, hay nói cách khác,
vai trò của một người dùng có thể thay đổi theo từng giao dịch. Một nền tảng thành
công là nền tảng có thể người dùng dễ dàng chuyển giữa các vị trí, từ người mua
sang người bán, hoặc ngược lại.
Về đơn vị giá trị, đây là một trong những yếu tố tạo thành tương tác cốt lõi,
được tạo ra bởi các nhà sản xuất (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 32). Ví
dụ, trên nền tảng thị trường như Ebay hay Airbnb, đơn vị giá trị là những thông tin
sản phẩm/dịch vụ được đăng bởi người bán và người mua có thể tiếp cận các thông
tin này bằng công cụ tìm kiếm có trên nền tảng. Tương tự, các bài đăng trên Twitter,
các video trên Youtube, hay các hồ sơ cá nhân trên LinkedIn cũng là những đơn vị
giá trị của các nền tảng này. Vì các đơn vị giá trị được tạo ra bởi các nhà sản xuất,
những người xây dựng nền tảng thường không có quyền kiểm soát trực tiếp chất
lượng của các đơn vị giá trị này. Tuy nhiên, các đơn vị giá trị lại chính là những giá
trị mà người tiêu dùng tìm kiếm, do đó, để xây dựng một nền tảng thành công, chất
lượng của những đơn vị giá trị này là rất quan trọng. Vì vậy, những người xây dựng
nền tảng cần chú trọng việc khuyến khích những nhà sản xuất tạo ra các đơn vị giá
trị chính xác, hữu ích và gây hứng thú cho người tiêu dùng và cần kiểm soát, chọn
lọc chặt chẽ các đơn vị giá trị xuất hiện trên nền tảng.
Về bộ lọc, đây là một công cụ giúp lựa chọn các đơn vị giá trị được phân phối
đến những người tiêu dùng nhất định. Bộ lọc là một thuật toán hỗ trợ việc giao dịch
những đơn vị giá trị phù hợp giữa những người dùng bằng cách kết hợp các thông tin
đầu vào (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 32). Một nền tảng thành công là
một nền tảng có thể đưa ra những gợi ý về các đơn vị giá trị phù hợp cho từng đối
tượng người dùng nhất định, và hạn chế đưa ra những gợi ý không liên quan.
1.2.2 Quá trình xây dựng nền tảng
Một nền tảng thành công sẽ được xây dựng dựa trên việc kết hợp ba cách thức
xây dựng chiến lược kéo, tạo điều kiện thuận lợi và tạo kết nối phù hợp. Cách thức
đầu tiên là chiến lược kéo, nhằm thu hút người tiêu dùng và nhà sản xuất sử dụng

9
nền tảng, từ đó tạo ra các giao dịch giữa họ. Người dùng sẽ không sử dụng một nền
tảng nếu nó không có giá trị, và ngược lại, một nền tảng sẽ không có giá trị nếu
không có người dùng. Để thực hiện tính năng này, các nền tảng có thể sử dụng vòng
lặp phản hồi của một người dùng đơn lẻ và của nhiều người dùng cùng lúc. Dựa trên
phản hồi của người dùng về một đơn vị giá trị, thuật toán sẽ phân tích và đưa ra các
gợi ý về các đơn vị giá trị có thể thu hút sự chú ý hoặc đáp ứng nhu cầu của người
dùng, từ đó khiến người dùng tiếp tục sử dụng nền tảng và tạo ra nhiều các tương
tác có giá trị và thu hút thêm những người dùng mới (Parker, Van Alstyne &
Choudary 2016, tr. 35).
Cách thức thứ hai, tạo điều kiện thuận lợi, là một điểm đặc biệt của mô hình
kinh tế nền tảng so với mô hình đường ống truyền thống. Thay vì trực tiếp tạo ra các
giá trị, nền tảng xây dựng cơ sở hạ tầng nhằm giúp các nhà sản xuất dễ dàng tạo ra
và trao đổi các sản phẩm, đồng thời thiết lập các nguyên tắc để quản lý các giao
dịch này (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 36). Việc tạo điều kiện thuận
lợi còn bao gồm việc xóa bỏ các rào cản sử dụng, ví dụ, Instagram được tích hợp
các chức năng cho phép người dùng chụp ảnh, chỉnh sửa và đăng ảnh chỉ với vài
thao tác trên cùng một thiết bị. Chính sự dễ dàng trong sử dụng này đã giúp gia tăng
sự tương tác và mở rộng mạng lưới người sử dụng nền tảng này. Tuy nhiên, trong
một số trường hợp, việc gia tăng rào cản lại mang lại lợi ích cho một số nền tảng.
Sittercity, một nền tảng giúp các bậc phụ huynh tìm kiếm người trông trẻ, đã gia
tăng độ tin tưởng của người dùng bằng cách thiết lập một bộ quy tắc nghiêm ngặt để
tìm ra người trông trẻ phù hợp. Do đó, việc xóa bỏ hay gia tăng rào cản cần được
tính toán kỹ lưỡng nhằm thúc đẩy những tương tác tích cực và hạn chế các tương
tác tiêu cực giữa những người sử dụng nền tảng, từ đó tạo ra những giao dịch phù
hợp và có giá trị.
Tạo kết nối phù hợp, cách thức cuối cùng, quyết định đến tính hiệu quả của
một nền tảng bằng việc kết nối những người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng hoặc tiêu
dùng một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nhất định với những nhà sản xuất cung cấp
những sản phẩm, dịch vụ đó (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 37). Việc
kết nối những người dùng phù hợp với nhau được thiết lập thông qua việc phân tích

10
các dữ liệu về người tiêu dùng, nhà sản xuất, hàng hóa/dịch vụ, và đơn vị giá trị.
Kho dữ liệu của một nền tảng càng lớn thì thuật toán để thu thập, phân tích và xử lý
dữ liệu càng chính xác, tạo ra những bộ lọc càng hiệu quả và các thông tin được đề
xuất đến người dùng sẽ phù hợp và liên quan. Vì vậy, chiến lược thu thập dữ liệu
cũng cần được chú trọng trong quá trình xây dựng một nền tảng.
Cả ba tính năng nêu trên, chiến lược kéo, tạo điều kiện thuận lợi và tạo kết nối
phù hợp đều là những yếu tố cần thiết trong việc xây dựng một nền tảng thành công,
do đó, cần phát triển cân bằng cả ba tính năng này.
1.2.3 Doanh thu từ nền tảng
Việc xác định các nguồn doanh thu từ nền tảng luôn là một bài toán khó với
những nhà sáng lập các nền tảng. Trong cuốn sách “Cuộc cách mạng nền tảng”,
Parker, Van Alstyne & Choudary (2016, tr. 70) đã chia doanh thu từ nền tảng thành
bốn nguồn thu chính: phí giao dịch, phí tiếp cận, phí tiếp cận nâng cao và phí quản
lý nâng cao.
Nguồn doanh thu đầu tiên, phí giao dịch, là chi phí mà người tiêu dùng hoặc
nhà sản xuất hoặc cả hai bên cùng phải trả cho một nền tảng khi một giao dịch thực
sự xảy ra (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 72). Phí giao dịch sẽ không
làm ảnh hưởng đến quyết định sử dụng một nền tảng hay gia nhập một mạng lưới
của người dùng nếu được đặt ở mức phù hợp, không quá cao khiến người tiêu dùng
và nhà sản xuất không chấp nhận các điều khoản dịch vụ, và không quá thấp để nền
tảng vẫn thu được lãi. Tuy nhiên, việc thu phí giao dịch có thể khiến người bán và
người mua tự thỏa thuận để phát sinh giao dịch ngoài nền tảng nhằm tránh phải trả
phí giao dịch cho nền tảng (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 74). Để giải
quyết vấn đề này, những nền tảng như Fiverr, Groupon hay Airbnb đã hạn chế
những người dùng tương tác trực tiếp với nhau bằng cách cung cấp những thông tin
cần thiết để người tiêu dùng có thể quyết định như cơ chế xếp hạng hay mức độ tin
cậy, nhưng không cho phép người tiêu dùng trực tiếp trao đổi với nhà sản xuất. Tuy
nhiên, với thị trường các dịch vụ chuyên nghiệp, những dịch vụ cần sự trao đổi
thông tin và quản lý tiến độ liên tục trước, trong và sau giao dịch, các nền tảng
không thể luôn kiểm soát việc trao đổi giữa các bên, cũng như việc thu phí giao dịch

11
ngay từ đầu là không phù hợp. Trong trường hợp này, nền tảng nên mở rộng vai trò, trở
thành một người hỗ trợ tương tác, nhằm tạo ra nhiều giá trị hơn. Ví dụ, Upwork, một
nền tảng cung cấp công cụ để theo dõi các nhà cung cấp dịch vụ từ xa, cho phép người
sử dụng các dịch vụ chuyên nghiệp quản lý các dự án và thanh toán dựa trên khối lượng
công việc thực tế. Có thể thấy, để quản lý và kiếm tiền từ các tương tác, các nền tảng
cung cấp dịch vụ cần tạo ra các công cụ hỗ trợ cả người bán và người mua bằng cách
xóa bỏ các mâu thuẫn, giảm thiểu rủi ro và thúc đẩy các giao dịch .
Nguồn thu thứ hai, phí tiếp cận, là doanh thu mà một nền tảng có thể kiếm
được từ việc tính phí nhà sản xuất cho việc truy cập vào một cộng đồng người dùng,
những người tham gia vào nền tảng để tương tác với người dùng khác (Parker, Van
Alstyne & Choudary 2016, tr. 75). Dribble, một nền tảng được nhiều nhà thiết kế tin
tưởng chọn là nơi để đăng tải các tác phẩm nhằm nhận được sự công nhận, đánh giá
và góp ý từ các nhà thiết kế khác, đã lựa chọn không thu phí thành viên nhằm bảo
vệ giá trị lâu dài của nền tảng này. Dribble cũng không cho phép các hình ảnh trả
phí để gia tăng lượt tiếp cận (như hiện quảng cáo trên trang chủ) vì lo ngại những
ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của cộng đồng này. Vậy nguồn doanh thu của Dribble
đến từ đâu? Nền tảng này đã mời các bên thứ ba gia trả phí cho việc tiếp cận cộng
đồng, đặc biệt là các công ty đang tìm kiếm nhà thiết kế đăng tin tuyển dụng.
Phương pháp kiếm tiền này mang lại lợi ích cho cả hai bên, công ty cần tuyển dụng
có thể tìm được những ứng viên sáng giá, đồng thời các nhà thiết kế cũng có động
lực để đăng tải các tác phẩm tốt nhất của họ với hy vọng tìm thấy các cơ hội phát
triển sự nghiệp tốt hơn. Vì vậy, tuy cùng nguyên lý với “quảng cáo”, phương pháp
này giúp Dribble mang lại nhiều giá trị hơn cho cộng đồng người dùng, gia tăng
hiệu ứng mạng lưới và tăng doanh thu từ phí tiếp cận.
Nguồn doanh thu thứ ba, phí tiếp cận nâng cao, là nguồn thu từ việc cung cấp
các công cụ giúp nhà sản xuất này nổi bật hơn so với các nhà sản xuất khác (Parker,
Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 77). Việc thu phí này sẽ không làm ảnh hưởng
đến hiệu ứng mạng lưới của nền tảng, vì tất cả người dùng vẫn có thể tham gia vào
nền tảng hoàn toàn miễn phí nếu không sử dụng công cụ tiếp cận nâng cao này. Các
nhà sản xuất có thể lựa chọn trả phí cho nền tảng nếu muốn tiếp cận đến nhiều

12
khách hàng tiềm năng hơn hay quảng cáo các sản phẩm, dịch vụ của họ một cách
thu hút hơn. Một ví dụ tiêu biểu cho nền tảng kiếm tiền chủ yếu từ nguồn thu này là
Yelp. Nền tảng này đã thu phí các nhà hàng nếu muốn xuất hiện trong một danh
sách cao cấp được hiển thị trong kết quả tìm kiếm. Các nhà hàng sẽ sử dụng dịch vụ
này nếu họ muốn loại bỏ bớt sự phiền nhiễu và thu hút sự chú ý của khách hàng
tiềm năng. Bên cạnh đó, một loại phí tiếp cận nâng cao khác là chi phí được chi trả
bởi người dùng để giảm bớt các rào cản giữa họ (Parker, Van Alstyne & Choudary
2016, tr. 78). Ví dụ, một trang web hẹn hò chỉ cho phép nam giới tiếp cận một vài
thông tin cơ bản của nữ giới, và chỉ những người dùng trả phí đăng ký (subscription
fee) mới được tiếp cận những thông tin chi tiết khác. Để khai thác hiệu quả nguồn
thu này, một nền tảng cần đảm bảo có thể giúp những người dùng trả phí tiếp cận
đúng những đối tượng mục tiêu của họ, đồng thời vẫn không làm những người dùng
khác cảm thấy khả năng truy cập của họ bị hạn chế vì họ không trả phí, nếu không,
người dùng sẽ không tiếp tục sử dụng nền tảng, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu ứng
mạng lưới đã xây dựng.
Nguồn doanh thu cuối cùng, tính phí quản lý cấp cao, là chi phí được chi trả
bởi người dùng để tiếp cận với những nội dung được đảm bảo về chất lượng
(Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 79). Khi nền tảng ngày càng phát triển,
hiệu ứng mạng lưới ngày càng mạnh mẽ sẽ dẫn tới sự gia tăng trong số lượng các
nội dung được đăng tải trên nền tảng, do đó, người dùng có thể gặp khó khăn trong
việc tìm kiếm những thông tin mong muốn. Điều này khiến họ sẵn sàng chi trả một
chi phí cho việc quản lý cấp cao của nền tảng để đảm bảo việc truy cập đúng những
thông tin họ cần tìm kiếm. Một ví dụ về nền tảng khai thác nguồn doanh thu này là
Sittercity, như đã chỉ ra trong ví dụ ở trên, là một nền tảng giúp các bậc phụ huynh
tìm kiếm người trông trẻ. Nền tảng này đã tạo dựng sự tin tưởng của người dùng
bằng cách thiết lập một bộ quy tắc nghiêm ngặt để sàng lọc, quản lý nghiêm ngặt
những người giữ trẻ. Chính quy trình tuyển chọn nghiêm ngặt này đã tạo ra nguồn
giá trị gia tăng đặc biệt cho các phụ huynh tìm bảo mẫu, từ đó, Sittercity có thể thu
phí theo dõi hàng tháng thay vì phí giao dịch như các nền tảng dịch vụ khác.

13
1.2.4 Quản trị và vận hành nền tảng
Sau khi hoàn tất việc thiết kế và xây dựng nền tảng, quản trị và vận hành cũng
là một trong những công việc tiếp theo cần được chú trọng, đặc biệt là những chính
sách gia tăng giá trị và thúc đẩy tăng trưởng. Mục tiêu chính của việc quản trị là
nhằm tạo ra thật nhiều lợi nhuận và phân bố công bằng những lợi nhuận đó cho
những người đóng góp giá trị. Tầm quan trọng của việc quản trị của một nền tảng
được thể hiện qua mức độ ảnh hưởng của nền tảng đó. Cụ thể, trong năm 2016,
Google xử lý khoảng 64% lượt tìm kiếm ở Mỹ và 90% lượt tìm kiếm ở Châu Âu,
trong khi đó Facebook đang “giám sát” khoảng 1.5 tỷ người dùng, lớn hơn dân số
Trung Quốc trong cùng thời điểm (Osawa 2014). Có thể thấy, với tầm ảnh hưởng và
mức độ quan trọng của việc quản trị, các công ty xây dựng nền tảng cần có những
công cụ quản trị và vận hành hiệu quả và phù hợp. Trong cuốn sách “Codes and
Other Laws of Cyberspace”, học giả Lawrence Lessig (1999, tr. 80) đã xây dựng
một công thức cho hệ thống kiểm soát nền tảng bao gồm bốn công cụ chính: luật,
quy tắc, kết cấu nền tảng và thị trường.
Công cụ đầu tiên trong việc quản trị nền tảng, Luật, là những điều lệ rõ ràng,
minh bạch được áp dụng ở cả cấp độ từng cá nhân người dùng và cả hệ sinh thái
trên nền tảng (Lessig 1999, tr. 81). Ví dụ, ở cấp độ người dùng, Apple cho phép
chia sẻ nội dung trên tối đa sáu thiết bị điện tử hoặc thành viên trong gia đình nhằm
ngăn chặn việc chia sẻ không giới hạn. Ở cấp độ hệ sinh thái, việc Apple yêu cầu
các công ty phát triển ứng dụng gửi toàn bộ mã để xét duyệt, kết hợp với các chính
sách về bảo mật, đã giúp Apple đảm bảo chất lượng vận hành nền tảng. Để sử dụng
công cụ này hiệu quả, các nhà quản trị nền tảng cần đưa ra những phản hồi cởi mở
và kịp thời khi áp dụng luật với các hành vi tích cực, và ngược lại, đưa ra những
phản hồi chậm và không rõ ràng khi áp dụng luật với những hành vi tiêu cực để
tránh các đối tượng xấu tìm ra quy tắc và “lách luật”.
Công cụ thứ hai được Lessig (1999, tr. 85) đề cập đến là những quy tắc mà các
nhà điều hành sử dụng để thiết lập hành vi, văn hóa, cách ứng xử, … trên nền tảng.
Cụ thể, các quy tắc này, thông qua việc sử dụng một chuỗi các tính năng lặp lại bao
gồm kích hoạt, hành động, khen thưởng và đầu tư. Kích hoạt là một thông báo hoặc

14
tín hiệu từ nền tảng gửi đến người dùng để khuyến khích họ thực hiện một hành
động nào đó. Bằng việc thực hiện hành động này, người dùng sẽ nhận được một
phần thưởng xứng đáng. Sau cùng, nền tảng sẽ yêu cầu người dùng đầu tư thời gian,
dữ liệu hoặc các nguồn vốn khác để duy trì hành động này. Chính việc đầu tư này sẽ
gia tăng độ gắn bó của người dùng với nền tảng và củng cố hoạt động mà nhà điều
hành muốn thiết lập.
Công cụ quản trị thứ ba, Kết cấu nền tảng công nghệ, là những mã lập trình giúp
nền tảng có khả năng “tự cải thiện” bằng cách khích lệ những hành vi tốt, từ đó tạo ra
nhiều hành vi tương tự (Lessig 1999, tr. 88). Kết cấu của nền tảng công nghệ cũng
được sử dụng để ngăn chặn và khắc phục những thất bại của thị trường. Một ví dụ cho
tầm quan trọng của kết cấu là Bitcoin với giao thức quản trị phân tầng Blockchain ra
đời vào năm 2008. Blockchain giúp các giao dịch phân quyền hoàn toàn và các tương
tác đáng tin cậy tuyệt đối bằng cách cho phép các dữ liệu trong những cơ sở dữ liệu này
(the block) kết nối với các cơ sở dữ liệu khác (the chain). Bên cạnh đó, chỉ chủ sở hữu
dữ liệu mới có quyền truy cập và xác minh các thông tin đó, đồng thời có khả năng
soạn thảo các hợp đồng thông minh để tự động chuyển quyền sở hữu. Do đó, đây là
một nền tảng mở, không có quyền lực tập trung.
Công cụ quản trị cuối cùng, thị trường, quản trị hành vi người dùng thông qua
việc thiết kế cơ chế và các ưu đãi như tiền, niềm vui, danh vọng, tài sản và công
nhận xã hội. Trong cuốn sách “Cuộc cách mạng nền tảng”, Parker, Van Alstyne &
Choudary (2016, tr. 108) gọi các ưu đãi này là “công nhận xã hội” (social currency),
một loại hình giá trị kinh tế phi vật thể được tạo ra từ các tương tác trên nền tảng
như các lượt thích và chia sẻ trên mạng xã hội Facebook, số lượng người theo dõi
trên Twitter hay các chứng thực kỹ năng trên LinkedIn. Các nền tảng thường điều
phối các “công nhận xã hội” này như hàng hóa trên thị trường với quy tắc cung cầu
truyền thống nhằm mục đích phát triển kinh tế cho nền tảng. Bên cạnh việc thúc đẩy
phát triển kinh tế, cơ chế thị trường của nền tảng còn khuyến khích người dùng tạo
ra và chia sẻ các quyền sở hữu trí tuệ nhằm giảm thiểu các rủi ro tương tác. Thay vì
giảm thiểu các rủi ro của mình, các nền tảng nên sử dụng cơ chế thị trường như một
công cụ bảo hiểm hoặc chia sẻ rủi ro cho những người sử dụng, từ đó tạo ra giá trị
tổng thể (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 110). Quản trị tốt là chăm sóc
sức khỏe cho mọi đối tác trong hệ sinh thái.

15
1.2.5 Chiến lược
Trong suốt ba thập kỷ vừa qua, mô hình năm yếu tố cạnh tranh của giáo sư
Michael Porter (1979) thuộc đại học Harvard Business School đã thống trị các lý
thuyết về chiến lược quản lý. Porter (1979) đã chỉ ra năm yếu tố ảnh hưởng đến vị
trí chiến lược của một doanh nghiệp: mối đe dọa từ những đối thủ mới ra nhập thị
trường, mối đe dọa từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, khả năng mặc cả của
khách hàng, khả năng mặc cả của nhà cung ứng và mức độ cạnh tranh trên thị
trường. Mục đích chính của việc xây dựng chiến lược là nhằm kiểm soát năm yếu tố
này bằng cách ngăn chặn những yếu tố cạnh tranh cho chính công ty của mình
nhưng đồng thời, gia tăng các yếu tố này với những công ty khác trên thị trường
(Porter, 1979). Dựa trên lý thuyết này, vào năm 1984, giáo sư Birger Wernerfelt đến
từ Học viện Công nghệ Massachusetts thành Quan điểm dựa trên nguồn lực
(Resource-based view). Lý thuyết này chỉ ra rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh
tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng, và phương pháp
hữu hiệu nhất để hạn chế việc gia nhập thị trường là kiểm soát những tài nguyên
không thể thiếu (Wernerfelt, 1984).
Tuy nhiên, trong cuộc cạnh tranh của các nền tảng, có hai thực tế đã và đang
làm lung lay hai lý thuyết nổi tiếng nêu trên. Sự thật đầu tiên là những doanh nghiệp
hiểu được cách thức nền tảng vận hành không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng thị trường
hiện tại mà còn có thể tạo ra thị trường mới. Giả thuyết ngầm trong hầu hết các lý
thuyết truyền thống về sự cạnh tranh, “trò chơi có tổng bằng không” (zero-sum
game), đã không còn thích hợp trong thế giới nền tảng. Thay vì chia nhỏ thị phần,
các doanh nghiệp có thể phát triển thị trường lớn hơn, từ đó tạo ra thị phần mới (như
cách Amazon tạo ra nền tảng tự xuất bản sách) hoặc tiếp cận một thị trường mới
chưa được khai thác (như việc Airbnb và Uber đã làm với khách sạn và taxi truyền
thống). Thực tế thứ hai là các nền tảng có thể chuyển doanh nghiệp từ bên trong ra
bên ngoài, cụ thể, doanh nghiệp không cần trực tiếp theo đuổi mọi cơ hội mới mà
chỉ cần theo đuổi những cơ hội thực sự tốt và để các đối tác tham gia vào hệ sinh
thái của nền tảng nắm lấy các cơ hội khác, vì các giá trị thu được đều được chia sẻ.
Hai thực tế này đã làm gia tăng mạnh mẽ sự phức tạp của cuộc cạnh tranh trong
kinh doanh nền tảng, với ba cấp độ cạnh tranh: giữa các nền tảng với

16
nhau, giữa nền tảng với đối tác và giữa các đối tác. Vậy các chiến lược để các nền
tảng cạnh tranh với nhau là gì?
Chiến lược đầu tiên là ngăn cản đa kết nối bằng cách hạn chế truy cập (Parker,
Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 130) . Dựa trên lý thuyết của Porter (1979), các
doanh nghiệp phát triển nền tảng xác định được các những người tham gia vào hệ
sinh thái của nền tảng, giá trị họ tạo ra, ai kiểm soát những giá trị đó và quy mô thị
trường. Từ đó, các công ty có thể phát triển các bộ luật và quy tắc nhằm hạn chế
việc sử dụng đa kết nối và thâu tóm được phần lớn các giá trị tạo ra trên nền tảng.
Một ví dụ cho chiến lược này là Alibaba. Công ty này đã chặn Baidu, một công cụ
tìm kiếm rất phổ biến ở Trung Quốc, tìm kiếm trên trang web của mình và thực hiện
quảng cáo hướng tới khách hàng trên nền tảng Alibaba. Dù thời gian đầu mất một
lượng lớn khách hàng, Alibaba đã dần kiểm soát được người dùng và đảm bảo
quảng cáo chỉ xuất hiện trên Alibaba, rồi từ từ thay thế Baidu trở thành nền tảng có
doanh thu quảng cáo online lớn nhất tại Trung Quốc.
Chiến lược thứ hai là đẩy mạnh đổi mới sáng tạo và nắm lấy giá trị của nó
(Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 131). Các nền tảng không cần sở hữu
toàn bộ nguồn lực không thể thay thế trong hệ sinh thái như trong lý thuyết của
Wernerfelt (1984) mà chỉ nên sở hữu nguồn lực có giá trị lớn nhất. Ví dụ, Facebook
sở hữu công cụ tìm kiếm trên chính nền tảng của mình (không cần thông qua
Google), Microsoft sở hữu Excel, Word, Powerpoint mà không phụ thuộc vào các
nhà phát triển phần mềm bên ngoài, hay Alibaba cũng tự sở hữu công cụ tìm kiếm
mà không sử dụng Baidu, …
Chiến lược thứ ba là sử dụng giá trị của dữ liệu làm đòn bẩy, thông qua hai
phương pháp, chiến thuật và chiến lược (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr.
132). Phương pháp chiến thuật sử dụng dữ liệu để thực hiện thử nghiệm A/B, từ đó
tối ưu hóa một công cụ hoặc tính năng của nền tảng. Phương pháp chiến lược có
phạm vi rộng hơn (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 132). Phương pháp
này hỗ trợ việc tối ưu hóa hệ sinh thái bằng cách theo dõi người đang tạo ra, kiểm
soát hoặc di chuyển giá trị, đồng thời nghiên cứu bản chất của các hoạt động này.
Chiến lược thứ tư là tái xác định việc sát nhập và mua lại (M&A). Khác với
việc sát nhập và mua lại dựa trên mô hình năm yếu tố cạnh tranh của Porter (1979),

17
các nhà quản trị nền tảng cần xác định vấn đề chính trong hoạt động M&A là liệu
công ty họ định thu mua có tạo ra giá trị cho đúng đối tượng người dùng họ đang
phục vụ hay không. Nếu có, công ty mục tiêu này có thể đáng để họ thu mua. Tuy
nhiên, vì các doanh nghiệp vận hành nền tảng không bắt buộc phải sở hữu toàn bộ
tài sản cần thiết nếu họ có thể sử dụng chúng thông qua nền tảng, họ có hai ưu thế
trong việc sát nhập và thu mua so với các công ty truyền thống. Thứ nhất, họ có thể
mua một phần giá trị để giảm thiểu rủi ro thay vì mua hẳn một công ty mục tiêu.
Thứ hai, các doanh nghiệp vận hành nền tảng có thể giữ mối quan hệ đối tác ở mức
hợp tác thay vì tích hợp các công nghệ của công ty mục tiêu vào nền tảng, từ đó
giảm độ phức tạp về mặt công nghệ của nền tảng để tránh việc thất bại của một đối
tác dẫn đến việc sụp đổ của cả một nền tảng (Parker, Van Alstyne & Choudary
2016, tr. 133). Vì vậy, lãnh đạo các doanh nghiệp sở hữu nền tảng có thể sử dụng
chiến lược sát nhập và mua lại một cách hiệu quả và thận trọng hơn các doanh
nghiệp truyền thống.
Chiến lược thứ năm, bao phủ nền tảng, là việc các nhà quản lý nền tảng cần
liên tục cập nhật các tính năng mới xuất hiện trên các nền tảng khác, đặc biệt là các
nền tảng lân cận, những nền tảng cùng phục vụ những đối tượng người dùng giống
nền tảng của mình (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 134). Các tính năng
mới này chính là những mối đe dọa vì chúng có thể lôi kéo người dùng sang nền
tảng cạnh tranh khác. Để ứng phó, các nhà quản lý cần trực tiếp cung cấp một tính
năng tương tự hoặc gián tiếp cung cấp thông qua một đối tác của hệ sinh thái.
Chiến lược cuối cùng là thiết kế nền tảng cải tiến, bằng cách liên tục cải thiện
chất lượng các tính năng để thu hút người dùng, hỗ trợ quá trình tương tác và kết
nối nhà sản xuất với người tiêu dùng (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr.
135). Chính những thiết kế với các công cụ ưu việt đã trở thành lợi thế cạnh tranh
giúp một nền tảng hoàn toàn chiến thắng các nền tảng khác đã tồn tại trên thị
trường. Một ví dụ điển hình cho tác dụng của chiến lược này là việc Airbnb đã
chiến thắng Craigslist dù xâm nhập thị trường sau. Với công cụ tìm kiếm và bộ lọc
thông minh giúp người dùng tìm ra những lựa chọn phù hợp tùy theo nhu cầu về số
lượng, chất lượng, giá cả và địa điểm của phòng, Airbnb, dù xuất hiện sau, đã đánh
bại Craigslist khi người dùng của nền tảng này phải lướt qua một danh sách dài với

18
nhiều các lựa chọn không liên quan. Chính điều này đã giúp Airbnb trở thành một
nền tảng thân thiện với người dùng và nhanh chóng vươn lên dẫn đầu trong lĩnh vực
du lịch.
1.2.6 Chính sách
Sự xuất hiện của thế giới nền tảng đã đặt ra một thách thức mới vô cùng quan
trọng cho xã hội: cần phải xây dựng hệ thống điều hành nội bộ cũng như chế độ luật
pháp để đảm bảo việc vận hành nền tảng một cách công bằng. Cụ thể, theo như kiến
nghị của các công ty kinh doanh nền tảng, có bảy vấn đề chính về chính sách pháp
luật cần được các nhà lập pháp quan tâm. Đó là việc truy cập nền tảng, định giá
công bằng, tính riêng tư của dữ liệu và bảo mật, kiểm soát quốc gia về tài sản thông
tin, chính sách thuế, quy chế lao động, sự thao túng tiềm năng đối với người tiêu
dùng và thị trường (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 145).
Đầu tiên, khi các nền tảng ngày càng trở thành một thị trường quan trọng cho
việc mua bán và trao đổi hàng hóa, dịch vụ bên cạnh các thị trường truyền thống,
việc truy cập vào nền tảng đã trở thành một vấn đề mang tính pháp lý với các nhà
chức trách. Khi các người tham gia tiềm năng bị loại khỏi một nền tảng, câu hỏi đặt
ra là ai là người được hưởng lợi từ việc này, liệu việc loại trừ này có công bằng và
ảnh hưởng dài hạn của hành động này tới thị trường là gì. Vấn đề này sẽ càng quan
trọng với những nền tảng có lượng người dùng lớn, ví dụ như Alibaba với 80% tổng
số giao dịch thương điện tử tại Trung Quốc. Thứ hai, việc định giá công bằng cũng
là một vấn đề mà các nhà chức trách cần quan tâm, đặc biệt để tránh việc bán phá
giá, một chiến lược cạnh tranh vẫn luôn là vấn đề nhức nhối của mọi nền kinh tế thị
trường. Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Parker, Van Alstyne & Choudary (2016, tr.
146) với các doanh nghiệp nền tảng có hiệu ứng mạng hai chiều, việc định giá sản
phẩm ở mức bằng không cho nhóm khách hàng nhất định cũng không được coi là
hành vi bán phá giá. Các doanh nghiệp này có thể tối ưu hóa lợi nhuận ngay khi
hàng hóa phân phối đến người dùng với giá bằng không thông qua việc thu lợi từ
bên còn lại. Do đó, các luật định về cạnh tranh giữa các nền tảng vẫn đang là vấn đề
tranh cãi, với rất nhiều vụ kiện đã phát sinh giữa các nền tảng về vấn đề định giá
công bằng.

19
Bên cạnh đó, tính riêng tư của dữ liệu và bảo mật thông tin cũng là một trong
những vấn đề pháp lý gây tranh cãi. Với sự ra đời của thẻ tín dụng cá nhân, người
dùng ngày càng lo lắng về việc các nền tảng sẽ làm gì với những dữ liệu cá nhân đã
thu thập được từ họ. Các công ty có thể sử dụng các thông tin cá nhân đã thu thập
được để đưa ra quảng cáo các sản phẩm đến với đúng đối tượng khách hàng tiềm
năng hoặc bán dữ liệu cho các công ty khác để kiếm về nguồn lợi khổng lồ. Do đó,
các vụ kiện về việc bảo mật thông tin vẫn thường xảy ra với các nền tảng lớn, tiêu
biểu như vụ bê bối của Facebook trong năm 2018. Một vấn đề khác cũng liên quan
đến dữ liệu là việc kiểm soát quốc gia về tài sản thông tin. Trong thời đại Internet
kết nối toàn cầu, mức độ phức tạp của các quy định kinh doanh ngày càng gia tăng,
đặc biệt là việc ban hành và thực thi các luật lệ về biên giới quốc gia trong các giao
dịch thương mại quốc tế một cách nhất quán và công bằng. Khi các công ty đa quốc
gia mở rộng sang các nước đang phát triển, họ phải tuân thủ theo quy định về thông
tin quốc gia, những quy định được đặt ra nhằm thúc đẩy nền kinh tế địa phương và
đảm bảo một phần giá trị kinh tế tạo ra bởi các doanh nghiệp này sẽ thuộc về nước
sở tại thay vì bị chuyển toàn bộ về trụ sở chính. Tại một số nước, điển hình như liên
minh Châu Âu, chính sách này cũng áp dụng với dữ liệu bằng cách yêu cầu các
công ty lưu trữ và xử lý dữ liệu tại nước sở tại thay vì trong một mạng lưới toàn cầu.
Chính sách thứ năm, chính sách thuế, là một trong những vấn đề được quan
tâm nhiều nhất trong thế giới nền tảng vì nó trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của
việc vận hành nền tảng. Có rất nhiều câu hỏi được đặt ra xung quanh các chính sách
thuế cho nền tảng như ai là người được hưởng lợi từ thuế doanh thu, thuế nên được
thu ở địa điểm của nhà sản xuất chính hay tại thời điểm tiêu dùng, … Có thể thấy,
các doanh nghiệp kinh doanh nền tảng phải làm việc với rất nhiều cơ quan thuế và
các công ty thường từ chối nộp thuế cho đến khi các luật mới bắt buộc phải thực
hiện. Bên cạnh thuế, chính sách về các quy chế lao động cũng là một vấn đề gây
tranh cãi, đặc biệt với các nền tảng về lao động. Các nền tảng lao động là mối giới
trung gian kết nối người lao động với nhu cầu về dịch vụ, nhưng cũng cần chú ý đến
các phúc lợi cho người lao động nhằm đáp ứng luật lao động.
Cuối cùng, khả năng thao túng người tiêu dùng và thị trường cũng là một vấn
đề khiến các nhà chức trách phải quan tâm. Khi nền tảng đủ lớn, nó có khả năng

20
ngừng giới hạn những người tham gia, nhằm kết hợp hiệu quả cung - cầu, từ đó điều
khiển người tiêu dùng cá nhân và toàn bộ thị trường. Các nền tảng lớn có thể tận
dụng năng lực thị trường cũng như khả năng tiếp cận nguồn dữ liệu lớn của mình để
thao túng hành vi tiêu dùng, do đó, các nhà chức trách cần kịp thời phát hiện và xử
lý nghiêm những hành vi thiếu đạo đức này.
1.2.7 Đo lường
Vòng đời của một nền tảng có thể được chia thành ba giai đoạn: giai đoạn khởi
nghiệp, giai đoạn phát triển và giai đoạn lớn mạnh với các chỉ số để đo lường mức
độ hiệu quả của nền tảng khác nhau theo từng giai đoạn. Trong giai đoạn đầu tiên,
thời kỳ khởi nghiệp, vấn đề chính cần được chú trọng là việc thiết kế và ra mắt nền
tảng, bao gồm việc thiết kế các tương tác cốt lõi; phát triển các công cụ để thu hút
người dùng, hỗ trợ tương tác, kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng; tạo ra các hệ
thống quản trị hiệu quả; và xác định mức độ mở của nền tảng với từng đối tượng
người dùng khác nhau. Để đánh giá thành công của nền tảng trong giai đoạn này,
theo Parker, Van Alstyne & Choudary (2016, tr. 116) có ba chỉ số chính cần được
sử dụng: chất lượng kết hợp người dùng, lòng tin và số lần tương tác. Cụ thể, chất
lượng kết hợp người dùng là độ chính xác của thuật toán tìm kiếm và tính trực giác
của các công cụ điều hướng cung cấp cho người dùng thông qua việc quản lý hiệu
quả các dịch vụ và sản phẩm (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 116) Lòng
tin là mức độ người dùng cảm thấy thoải mái với mức độ rủi ro trên nền tảng
(Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 117). Một nền tảng vận hành tốt là
những người tham gia ở hai phía được tổ chức thành công người dùng thấy thoải
mái với mức độ rủi ro khi tham gia. Cuối cùng, số lần tương tác là thước đo tuyệt
đối phản ánh dòng chảy hoạt động trên nền tảng. Thang đo mức độ thành công của
nền tảng là tỷ lệ giao dịch thành công cao nhất với một số lần tương tác nhất định
(Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 118).
Sang giai đoạn phát triển, các thang đo cần tập trung vào khả năng giữ chân
khách hàng và khả năng chuyển từ khách hàng hoạt động tích cực sang người tiêu
dùng (Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 119). Điều này có thể được đo
lường thông qua tỷ lệ nhà sản xuất với người tiêu dùng, với việc điều chỉnh để chỉ
bao gồm những người dùng hoạt động tích cực trên nền tảng ở một tỷ lệ tương tác

21
nhất định. Về phía nhà sản xuất, nền tảng nền đo lường các yếu tố: tần suất tham gia
của nhà sản xuất, danh mục hàng hóa tạo ra, và kết quả đạt được. Đồng thời, sự thất
bại của nhà sản xuất trong tương tác và khả năng gian lận của nhà sản xuất cũng cần
được chú trọng. Kết hợp các thông tin này, giá trị của một nhà sản xuất có thể được
tính toán dựa trên mô hình dòng đời được sử dụng ở nhiều doanh nghiệp truyền
thống để giúp các nhà sản xuất liên tục cung cấp doanh thu định kỳ cho nền tảng mà
không phải chịu chi phí phát sinh, từ đó giữ chân các nhà sản xuất (Parker, Van
Alstyne & Choudary 2016, tr. 120). Về phía người tiêu dùng, các chỉ số cần đo
lường là tần suất tiêu dùng, tìm kiếm; tỷ lệ chuyển đổi thành giao dịch (% tương tác
nhấp chuột vào kết quả trở thành giao dịch đã hoàn thành) và tỷ lệ chuyển đổi tương
tác (từ người tiêu dùng trở thành nhà sản xuất) (Parker, Van Alstyne & Choudary
2016, tr. 121).
Cuối cùng, ở thời kỳ lớn mạnh, khi các nền tảng đã phát triển thành công mô
hình kinh doanh để giữ chân khách hàng, để tiếp tục phát triển, các nền tảng cần sự
đổi mới. Một phương pháp đo lường hiệu quả của giai đoạn này cần thúc đẩy sự đổi
mới, có tỷ số tín hiệu trên yếu tố gây nhiễu cao, và hỗ trợ việc phân bổ nguồn lực
(Parker, Van Alstyne & Choudary 2016, tr. 121). Cụ thể, nền tảng cần sẵn sàng đổi
mới để đáp ứng nhu cầu của người dùng và thích ứng với môi trường cạnh tranh và
pháp lý luôn thay đổi hiện nay. Đồng thời, nền tảng cũng cần nghiên cứu áp dụng
các tính năng mở rộng được cung cấp bởi các bên thứ ba để tạo ra sự đổi mới. Từ
đó, các nhà quản lý nền tảng có thể tự xây dựng phương pháp đo lường phù hợp cho
nền tảng của mình trong thời kỳ này.
1.3 Một số mô hình kinh tế nền tảng thành công trên thế giới và Việt Nam
Dưới đây là thống kê một số nền tảng thành công ở các lĩnh vực trên thế giới và
Việt Nam:

22
Bảng 1 - Thống kê một số nền tảng tiêu biểu theo từng lĩnh vực
Thị trường Nền tảng thế giới Nền tảng Việt Nam
Du lịch Airbnb, TripAdvisor Asia Platform Trave,
TubuddV
Vận tải Uber, Waze, Grab, Lyft Be
Bán lẻ Amazon, Alibaba Tiki, Vatgia, Adayroi
Hệ điều hành iOS, Android, Windows,
Microsoft
Mạng xã hội Facebook, Instagram, Zalo, Lotus
Twitter, Wechat
Giáo dục Udemy, EdX, Coursera, Edumall, Kyna, Hocmai
Doulingo
Tài chính Bitcoin, Lending Club, Verig, Kalapa
Kickstarter
Chăm sóc sức khỏe Cohealo, SimplyInsured, Ecomedic, Vicare
Kaiser Permanete
Dịch vụ cung ứng việc Upwork, Sittercity, Vietnamwork, 24h
làm Fiverr, 99designs
Nông nghiệp John Deere, Intuit Fasal NextFarm, Hachi
Năng lượng và công Nest, Tesia Powerwall,
nghiệp nặng EnerNOC
Logistics Munchery, Foodpanda, AhaMove, Ship60
Haier Group
Nguồn: Viện Nghiên cứu Kinh tế và Chính sách

23
1.3.1 Mô hình Airbnb
Airbnb, viết tắt của cụm từ Air Bed and Breakfast, là một nền tảng công nghệ
với mô hình kết nối người cần thuê nhà, thuê phòng nghỉ với những người có phòng
cho thuê trên khắp thế giới thông qua ứng dụng di động và trang web. Airbnb cho
phép người chủ đăng tải hình ảnh và các thông tin liên quan đến phòng nghỉ hoặc
căn nhà họ muốn cho thuê như mô tả địa điểm, dịch vụ, tiện ích, quy định của nhà
trọ, ... trên ứng dụng này. Các khách thuê trọ sẽ sử dụng công cụ tìm kiếm thông
minh của Airbnb để tìm ra lựa chọn phù hợp nhất với yêu cầu của họ. Tất cả các
trao đổi với chủ nhà cũng như việc thanh toán đều phải được thực hiện thông qua
Airbnb, và nền tảng này sẽ thu một khoản vụ dịch vụ cho mỗi giao dịch hoàn thành,
đối với cả người đặt phòng và chủ nhà trọ. Khoản phí đối với chủ nhà là 3% và với
khách thuê là khoảng từ 6% đến 12%, và mức phí này sẽ được hiển thị công khai
trong lúc khách sử dụng dịch vụ. Tính đến tháng 1 năm 2020, Airbnb đang có hàng
triệu danh sách nhà trọ, khách sạn tại hơn 220 quốc gia trên thế giới và trên 100,000
thành phố. Những người cho thuê phòng thông qua Airbnb đã thu được hơn 80 tỷ
đô la Mỹ. Bên cạnh đó, những tour du lịch trải nghiệm, một trong những tính năng
khác của Airbnb, cũng đang nhận được sự ủng hộ của khách du lịch, với tất cả
400,000 trải nghiệm trên toàn thế giới.
Vậy tại sao Airbnb ngày càng thành công trên thế giới? Câu trả lời đến từ mô
hình kinh doanh đặc biệt của nền tảng này, giúp Airbnb phát triển theo cấp số nhân
so với các doanh nghiệp truyền thông hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch. Đầu
tiên, mô hình kinh doanh của Airbnb hướng tới thị trường du lịch đại chúng với mục
tiêu kết nối các thị trường này như khách du lịch, chủ nhà, những nhà cung cấp các
dịch vụ trải nghiệm, … theo một cách riêng biệt. Thông qua hệ thống đánh giá và
khả năng đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt, Airbnb đã tạo ra một hệ
sinh thái các dịch vụ có thể phục vụ được mọi tầng lớp khách hàng. Cũng giống như
các nền tảng khác, giá trị cốt lõi của Airbnb là nguồn dữ liệu, nền tảng này không
trực tiếp sở hữu bất kỳ một nhà nghỉ hay khách sạn nào, mà chỉ đóng vai trò kết nối
giữa hai bên cung và cầu. Bên cạnh đó, về mặt vận hành, Airbnb có khả năng nhanh
chóng và liên tục cải tiến và mở rộng các công cụ, tính năng cung cấp

24
cho người dùng, cũng như mở rộng các dịch vụ cung cấp với tốc độ mà một công ty
du lịch truyền thống không thể bắt kịp. Để làm được điều này, Airbnb đã xây dựng
được một thuật toán hết sức thông minh với khả năng kết nối chính xác những
khách thuê với chủ nhà theo đúng yêu cầu của họ, từ đó tạo ra các tương tác và giao
dịch có giá trị, rồi lại từ các phản hồi và đánh giá thu được để tiếp tục cải tiến và
nâng cao hiệu quả của thuật toán này.
Đồng thời, chính sách đảm bảo an toàn cho cả người thuê và chủ nhà cũng là
một trong những điều khiến Airbnb được người dùng tin tưởng. Trong năm 2020,
Airbnb tuyên bố sẽ tiếp tục đầu tư 150 triệu đô la cho các chính sách và công cụ
nhằm bảo vệ cộng đồng chủ cho thuê phòng và khách thuê phòng thông qua nền
tảng này trên toàn thế giới.
1.3.2 Các nền tảng điển hình ở Việt Nam
Tác giả sẽ tiến hành phân tích top 10 nền tảng tiêu biểu ở Việt Nam trên các
khía cạnh: lịch sử hình thành, chủ sở hữu, dịch vụ/sản phẩm cung cấp, cấu trúc nền
tảng và các thành tựu điển hình.
- Mô hình Now: Được xây dựng từ giữa năm 2012 tại TP Hồ Chí Minh bởi
nhà sáng lập Đặng Hoàng Minh, Foody.vn là một startup trong ngành thực phẩm và
dịch vụ ăn uống (F&B) với tham vọng trở thành cộng đồng tin cậy cho người dùng
tìm kiếm, đánh giá và bình luận các địa điểm ăn uống như nhà hàng, quán cafe, bar,
karaoke, tiệm bánh, khu du lịch, … tại Việt Nam với nền tảng ứng dụng di động và
trang web. Đến hiện tại, Foody.vn đã có hàng ngàn địa điểm và hàng trăm ngàn
bình luận, hình ảnh về các địa điểm ăn uống lớn nhỏ trên khắp cả nước, ở hầu hết
các vùng miền. Là dịch vụ giao hàng đồ ăn trực tuyến được phát triển bởi Foody.vn,
Now.vn, cùng với Grab Food, đang chiếm lĩnh thị trường này. Theo khảo sát của
Kantar TNS vào tháng 1 năm 2019, 19% người tiêu dùng bình chọn Now.vn là dịch
vụ giao thức ăn được sử dụng thường xuyên nhất tại Việt Nam. Giống với các nền
tảng khác, Now.vn cũng là một nền tảng trung gian kết nối các nhà hàng, quán ăn,
đóng vai trò như những nhà sản xuất với khách hàng đặt đồ ăn. Bộ lọc của Now.vn
được xây dựng khá thông minh với các tiêu chí cụ thể như thành phố, khu vực
(quận/huyện), và phân loại (đồ ăn, bánh kem, đồ uống, tráng miệng, v..v..) giúp

25
khách hàng có thể tìm kiếm được những món ăn đáp ứng đúng yêu cầu của họ.
Đồng thời, vì là nền tảng được tích hợp cùng Foody.vn, người dùng có thể xem
được các bình luận, nhận xét của những thực khách đi trước về một nhà hàng, quán
ăn, từ đó có thể đưa ra lựa chọn hài lòng hơn. Một ưu điểm khác của Now.vn là số
lượng đông đảo các nhà hàng, quán ăn có mặt trên ứng dụng này, ví dụ như ở Hà
Nội, có gần 18,000 hàng quán ăn giao hàng qua Now, từ đó tạo ra hiệu ứng mạng
lưới thu hút ngày càng nhiều thực khách sử dụng dịch vụ giao đồ ăn này. Bên cạnh
các tính năng và tiện ích, Now.vn còn thu hút người dùng bằng các khuyến mại.
Ứng dụng này không chỉ thường xuyên có các khuyến mại giảm giá theo sự kiện
hay cho từng nhà hàng mà còn gửi code giảm giá riêng đến từng người dùng nhằm
kích cầu tiêu dùng. Từ các lý do trên, có thể hiểu tại sao Now.vn đang ngày càng trở
nên phổ biến với giới trẻ hiện nay. Hiện tại, bên cạnh dịch vụ giao đồ ăn, thức uống
truyền thông, Now.vn đã ra mắt thêm các dịch vụ mới như giao thực phẩm tươi
sống, hàng tiêu dùng, rượu bia, hoa tươi, thuốc, đồ dùng cho thú cưng với tham
vọng mở rộng sang thị trường giao hàng khác, đồng thời cùng Foody.vn và
TableNow chiếm lĩnh thị trường hàng tiêu dùng nhanh.
- Nền tảng Grab: Được thành lập vào năm 2011 tại Malaysia, Grab, với tên
ban đầu là Grab Taxi, được xây dựng là một nền tảng đặt xe taxi công nghệ. Khi gia
nhập thị trường Việt Nam vào năm 2014, Grab Taxi mở thêm dịch vụ xe ôm công
nghệ do sự phổ biến của phương tiện xe máy ở Việt Nam. Đến năm 2016, Grab
Taxi chính thức đổi tên thành Grab và hiện đang là một trong những nền tảng đặt xe
lớn nhất ở khu vực Đông Nam Á. Về chủ sở hữu, năm 2019, tại vòng series H, Grab
gọi được 4,5 tỷ USD, trong đó ngoài Vision Fund, một quỹ đầu tư trực thuộc Soft
Bank, đầu tư 1,46 tỷ USD, các nhà đầu tư khác của Grab bao gồm Toyota Motor
Corporation, Oppenheimer Funds, Hyundai Motor Group, Booking Holdings,
Microsoft Corporation, Ping An Capital và Yamaha Motor. Về dịch vụ, Grab hiện
tại đang có mặt trên 6 quốc gia Đông Nam Á với các dịch vụ rất đa dạng, đang dần
hình thành một hệ sinh thái. Tại Việt Nam, Grab hiện đang có ba mảng dịch vụ
chính là vận tải (cả vận tải hành khách và giao đồ) với GrabBike, GrabCar,
GrabTaxi, GrabExpress, GrabShare; giao đồ ăn với GrabFood; và ví điện tử

26
GrabPay. Về cấu trúc của nền tảng, các tương tác cốt lõi của Grab cũng được tạo
thành từ sự kết hợp của người tham gia, đơn vị giá trị và bộ lọc. Những người tham
gia chính trên Grab là tài xế (các tài xế GrabCar, GrabBike, những người giao hàng
của GrabExpress và GrabFood) và hành khách là những khách đi xe hoặc sử dụng
dịch vụ giao hàng của Grab. Đơn vị giá trị mà Grab tạo ra là các dịch vụ giao thông
và vận chuyển. Grab thực hiện dịch vụ di chuyển của mình trên ứng dụng do chính
công ty cung cấp. Người gọi xe có thể dùng ứng dụng này để đặt xe (xe máy, ô tô,
taxi, giao hàng, thức ăn). Chỉ cần nhập điểm đón và điểm đến, ứng dụng sẽ tự động
tính phí cho quãng đường. Công đoạn tiếp theo chỉ đơn giản là đặt xe và đợi tài xế
đến đón. Grab sẽ là cầu nối cho các đối tác tài xế có xe rảnh và muốn kiếm thêm thu
nhập với khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ xe ôm công nghệ. Đây sẽ là cách
tốt nhất để đáp ứng nhu cầu và lợi nhuận cho cả hai bên. Đồng thời giải quyết được
các vấn đề giao thông đông đúc tại Việt Nam. Bộ lọc của Grab là công nghệ giúp
hành khách tìm được những tài xế ở gần mình, cũng như giúp tài xế kết nối được
với hành khách ở gần mình, từ đó giúp giảm tối đa thời gian chờ đợi của hành khách
và tăng tính hiệu quả cho các tài xế. Nhờ những tương tác cốt lõi này, Grab đã tạo
dựng được lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường vận tải, và đang từng bước
thay đổi thói quen tiêu dùng của người dùng. Nhờ vậy, theo ước tính của
Owler.com, doanh thu năm 2019 của Grab được ước tính khoảng hơn 2 tỷ USD.
Bên cạnh đó, Grab cũng đã đạt được một số thành tựu nổi bật tại thị trường Việt
Nam nói riêng và thị trường Đông Nam Á nói chung. Lĩnh vực kinh doanh kết nối
di chuyển của Grab đã phát triển ấn tượng sau khi mua lại hoạt động kinh doanh của
Uber tại Đông Nam Á, với doanh thu tăng gần gấp đôi chỉ từ tháng 3/2018 đến
tháng 12/2018. Grab hiện đang có tốc độ phát triển mạnh mẽ tại 8 quốc gia và 195
thành phố thuộc khuôn khổ Đông Nam Á. Ứng dụng di động đặt xe công nghệ này
được thống kê là đã có tới 90 triệu thiết bị sử dụng. Mỗi ngày có hơn năm triệu
người sử dụng. Hơn hai triệu tài xế tính tới thời điểm hiện tại. Và chiếm tới 95% thị
trường xe ôm công nghệ trên toàn thế giới. Doanh thu của GrabFood tăng gấp 45
lần trong cùng thời gian này. GrabFood hiện là dịch vụ giao nhận thức ăn duy nhất
trong khu vực có được sự hiện diện tại 199 thành phố khắp 6 quốc gia Đông Nam

27
Á. Năm 2018, Grab Financial Group trở thành nền tảng duy nhất có được sự tiếp
cận với các giấy phép tiền điện tử khắp 6 nền kinh tế lớn nhất Đông Nam Á. Từ khi
ra mắt vào tháng 3/2018, Grab Financial Group có số lượng giao dịch hằng tháng
tăng gần gấp 5 lần tính đến tháng 12/2018. Cùng khoảng thời gian này,
GrabExpress cũng đã tăng khối lượng đơn hàng giao nhận siêu tốc và giao nhận
trong ngày lên hơn gấp 3 lần trên toàn Đông Nam Á.
- Nền tảng Zalo: Là một ứng dụng thuộc sở hữu của VNG, Zalo được phát
triển từ một ứng dụng chat đa phương tiện (OTT) và dần mở rộng tính năng chia sẻ
thông tin trên tường theo dòng thời gian (timeline) tương tự các mạng xã hội chính
thức khác. Tuy nhiên, Zalo hiện nay chỉ được cấp phép dịch vụ nhắn tin đa phương
tiện nhưng lại hoạt động như một mạng xã hội. Ngoài các tính năng phục vụ như
một ứng dụng chat đa phương tiện, Zalo hiện tại đang mở rộng dịch vụ trên nền
tảng ra việc hỗ trợ các tương tác liên lạc, trao đổi thông tin số (hình ảnh, âm thanh)
giữa cửa hàng - người tiêu dùng, và các khu vực hành chính công với người dân.
Một cách từ từ, Zalo đang tiến dần tích hợp giải pháp cho những nhu cầu thiết yếu
trong việc liên lạc và trao đổi thông tin của người dân Việt Nam. Về cấu trúc nền
tảng, Zalo hiện có ba đối tượng tham gia chính là người liên lạc, những người dùng
Zalo để nhắn tin, gọi điện; các cửa hàng, những người sử dụng Zalo như một kênh
buôn bán; và cơ quan hành chính, đối tượng sử dụng Zalo như một phương tiện
truyền thông đại chúng (ví dụ, trong đợt dịch bệnh Covid 19 vừa qua, Bộ Y tế đã sử
dụng Zalo như một phương tiện để phát đi các thông báo khẩn đến người dân). Đơn
vị giá trị mà Zalo tạo ra chủ yếu là các phương tiện để trao đổi thông tin, liên lạc,.
dưới nhiều dạng như tin nhắn, gọi điện, gửi hình ảnh, tin nhắn âm thanh,... Nhờ sự
kết hợp của người tham gia và đơn vị giá trị nêu trên, Zalo đã tạo ra các tương tác
cốt lõi có giá trị và có đủ sức hút với người dùng. Cuối năm 2019, Zalo vừa chính
thức cán mốc 100 triệu người dùng. Hiện nay, ứng dụng không chỉ đáp ứng nhu cầu
liên lạc mà còn là nền tảng được các cơ quan Nhà nước sử dụng để xây dựng chính
quyền 4.0. Đến tháng 5/2018, đã có hơn 20 tỉnh thành gồm Đà Nẵng, Đồng Nai,
Tiền Giang, Thái Bình, Đồng Tháp, Quảng Ngãi... chọn Zalo để giải quyết các thủ
tục hành chính và tương tác với người dân. Bên cạnh đó, Zalo cũng đang có doanh

28
thu tăng trưởng ở mức 20% trong năm 2019 và lợi nhuận trước thuế tăng 1,5 lần lên
mức 641 tỷ đồng.
- Nền tảng Be: Được thành lập vào cuối năm 2018, Be hiện đang là một trong
các đối thủ cạnh tranh chính của Grab trên thị trường vận tải công nghệ tại Việt
Nam. Các dịch vụ Be hiện đang cung cấp cũng tương tự như Grab, cụ thể là các
dịch vụ BeBike, dịch vụ đặt xe ôm tiện lợi, tiết kiệm nhất; BeCar, dịch vụ đặt xe ô
tô bốn chỗ và bảy chỗ với cả hai loại hình tiết kiệm và sang trọng; Be đi tỉnh, dịch
vụ đặt xe, thuê xe hơi đi các tỉnh thành với giá tốt nhất; BeDelivery, dịch vụ giao
hàng nhanh, dễ dàng theo dõi tình trạng đơn hàng; BeCorporate, giải pháp di
chuyển trọn gói cho doanh nghiệp. Đồng thời, Be cũng có cấu trúc nền tảng tương
tự như Grab với cùng đối tượng tham gia, đơn vị giá trị và bộ lọc. Những người
tham gia chính trên Be cũng là tài xế (các tài xế BeCar, BeBike, những người giao
hàng của BeDelivery) và hành khách là những khách đi xe hoặc sử dụng dịch vụ
giao hàng của Be. Đơn vị giá trị mà Be tạo ra cũng là các dịch vụ giao thông và vận
chuyển. Be thực hiện dịch vụ di chuyển của mình trên ứng dụng do chính công ty
cung cấp, được mua nguồn lập trình từ Ấn Độ và phát triển chỉ trong vòng một
tháng. Người gọi xe có thể dùng ứng dụng này để đặt xe (xe máy, ô tô, taxi, giao
hàng). Chỉ cần nhập điểm đón và điểm đến, ứng dụng sẽ tự động tính phí cho quãng
đường. Be sẽ là cầu nối cho các đối tác tài xế có xe rảnh và muốn kiếm thêm thu
nhập với khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ đặt xe công nghệ. Tuy nhiên, vì là
nền tảng ra đời sau, bộ lọc của Be hiện chưa được chính xác và nhanh nhạy như
Grab. Quá trình tìm tài xế ở gần và xác định vị trí trên Be còn chưa được nhanh và
trơn tru như trên Grab, nhưng bộ lọc này cũng đang được Be liên tục nâng cấp để
theo kịp Grab. Đồng thời, hiện tại hệ sinh thái trên Be chưa được đa dạng như Grab
khi chưa có dịch vụ giao đồ ăn và ví điện tử, nhưng nhận thấy tiềm năng của thị
trường, Be sẽ sớm phát triển và ra mắt các tính năng này trên ứng dụng của mình để
theo kịp đối thủ. Hiện tại, theo số liệu các công ty tự công bố, Grab hiện đang có
gần 200.000 tài xế, Go-Viet công bố có 125.000 tài xế thì Be tuyên bố có khoảng
40.000 người. Dù số lượng tài xế chỉ bằng 1/3 Go-Viet, nhưng Be đã vươn lên giành
thị phần lớn thứ hai sau Grab. Theo ABI Research, trong tổng số 200 triệu

Ứng dụng mô hình kinh tế nền tảng vào công ty cổ phần Hachium.doc

Ứng dụng mô hình kinh tế nền tảng vào công ty cổ phần Hachium.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Ứng dụng mô hình kinh tế nền tảng vào công ty cổ phần Hachium.doc

Similar to Ứng dụng mô hình kinh tế nền tảng vào công ty cổ phần Hachium.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Ứng dụng mô hình kinh tế nền tảng vào công ty cổ phần Hachium.doc