Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương. Bài nghiên cứu được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá thực trạng tổ chức, đề xuất những quan điểm nguyên tắc và xây dựng đồng bộ có cơ sở khoa học và tính khả thi cho công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương. Trên cơ sở thực tế nhận thấy và phân tích thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương để cung cấp cái nhìn tổng quát về việc tổ chức và quản trị kênh phân phối tại công ty hiện nay qua đó tìm ra các tồn tại nhược điểm và ưu điểm trong việc quản trị kênh phân phối của công ty kịp thời đề ra ý kiến giải pháp của mình nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương.

1. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
------------------
………………..
LỚP: …………….
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH KỸ
THUẬT VÀ THIẾT BỊ THÁI BÌNH DƯƠNG
TP. HỒ CHÍ MINH

2. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
------------------
………………..
LỚP: ………………..
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH KỸ
THUẬT VÀ THIẾT BỊ THÁI BÌNH DƯƠNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ MARKETING
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ……………
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

3. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
LỜI CẢM ƠN

Thấm thoát 3 năm gắn bó với thầy cô, giảng đường và bè bạn đã trôi qua. 3
năm miệt mài sách vở cho định hướng nghề nghiệp là khoảng thời gian không quá
dài so với những gì mà bản thân em cần phải học, nhưng cũng chẳng phải là quá
ngắn so với công lao dạy dỗ mà thầy cô đã dành cho em. Những kiến thức chuyên
môn mà thầy cô đã trang bị sẽ làm hành trang để em bước vào công việc thực tiễn
sau này.
Cùng với chương trình thực tập của nhà trường, em đã có cơ hội tìm hiểu và
làm việc tại Công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương. Qua đó, em đã có
cơ hội tiếp xúc với môi trường doanh nghiệp nhằm áp dụng những kiến thức chuyên
ngành đã được đào tạo ở nhà trường. Vì vậy, em vừa củng cố kiến thức đã học, vừa
bổ sung thêm nhiều kĩ năng và kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn của mình.
Lý thuyết kết hợp với thực tiễn sẽ là bước đệm để em có thể vững vàng hơn trên
con đường em đã và đang đi.
Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực và cố gắng của bản
thân, em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của các anh, chị trong công ty. Em
xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc công ty và tất cả mọi người, nhất
là các anh chị trong phòng kế toán - người đã trực tiếp hướng dẫn cung cấp thông
tin và nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tập này.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thạc sĩ ........................
người đã tận tình giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian làm báo cáo. Sự giúp đỡ của
nhà trường, thầy cô và quý Công ty đã giúp em hoàn thành tốt chuyên đề này. Em
xin chân thành cảm ơn !
TP.Hồ Chí Minh, ngày ... tháng … năm 201…
(SV Ký và ghi rõ họ tên)

4. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY THƯC TẬP

5. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
Điểm, nhận xét của GV phản biện 1:
Nhận xét:
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
.........................................................
Điểm:
Tên giảng viên:
............................................
Ký tên:
Điểm, nhận xét của GV phản biện 2:
Nhận xét:
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
..........................................................
Điểm:
Tên giảng viên:
............................................
Ký tên:

6. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI....................4
1.1.Tổng quan về kênh phân phối:...........................................................................4
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối .......................................................................4
1.1.2. Các loại kênh phân phối ............................................................................5
1.1.2.1. Các kênh đơn ......................................................................................5
1.1.2.2. Các kênh truyền thống ........................................................................5
1.1.2.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc........................................6
1.1.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối ...........................................................7
1.1.4 Chức năng và vai trò của kênh phân phối ...................................................9
1.1.4.1. Chức năng của kênh phân phối............................................................9
1.1.4.2. Vai trò của kênh phân phối................................................................10
1.1.5. Cấu trúc của kênh phân phối....................................................................11
1.1.5.2 Kênh cấp 1 ..........................................................................................11
1.1.5.3 Kênh cấp 2 ..........................................................................................12
1.1.5.4 Kênh đặc biệt ......................................................................................12
1.1.6.1. Người sản xuất...................................................................................13
1.1.6.2 Người trung gian.................................................................................14
1.1.6.3 Người sử dụng cuối cùng....................................................................17
1.1.7 Tổ chức và họat động của kênh phân phối................................................17
1.1.7.1 Tổ chức của kênh phân phối ...............................................................17
1.1.7.2 Họat động của kênh phân phối............................................................18
1.1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối .............20
1.1.8.1. Các nhân tố khách quan. ....................................................................20
1.1.8.2. Các nhân tố chủ quan.........................................................................21
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối ..........................................................24
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối .........................................................24
1.2.2. Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối .........................................24

7. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
1.2.3. Các nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối ...................................25
1.2.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối............25
1.2.3.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối........30
1.2.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối.....................................33
1.2.3.4. Xử lý mâu thuẫn trong kênh phân phối .............................................35
1.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối.............................36
1.2.4.1 Các yếu tố vĩ mô .................................................................................36
1.2.4.2 Các yếu tố vi mô .................................................................................36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
THIẾT BỊ ĐIỆN NƯỚC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KỸ
THUẬT VÀ THIẾT BỊ THÁI BÌNH DƯƠNG........................................................38
2.1. Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn kỹ thuật và thiết bị Thái Bình
Dương ....................................................................................................................38
2.1.1. Lịch sử hình thành của Công ty trách nhiệm hữu hạn kỹ thuật và thiết bị
Thái Bình Dương................................................................................................38
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty
trách nhiệm hữu hạn kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương...............................39
2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty .....................................................40
2.1.3.1 Bộ máy tổ chức của công ty................................................................40
2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban......................................40
2.1.4.Tình hình lao động tại công ty ..................................................................41
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm (2016 –
2018)...................................................................................................................43
2.2. Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH kỹ thuật và
thiết bị Thái Bình Dương.......................................................................................44
2.2.1. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối trong các năm qua. .........44
2.2.2. Cấu trúc kênh phân phối...........................................................................48
2.2.2.1. Phân phối trực tiếp.............................................................................49
2.2.2.2. Phân phối đại lý cấp 1........................................................................50
2.2.4. Phân phối đại lý cấp 2 ..............................................................................51

8. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
2.2.3.Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương..........................................................52
2.2.3.1. Bộ máy quản trị kênh phân phối........................................................52
2.2.3.2. Chính sách quản lý kênh phân phối với các thành viên trong kênh ..53
2.2.3.3. Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối.................57
2.2.3.4.Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối ................................58
2.3. Kết quả phân tích khảo sát..............................................................................62
2.3.1. Xác định đối tượng khảo sát, kích thước mẫu..........................................62
2.3.2. Qui trình khảo sát. ....................................................................................62
2.3.3 Xử lý thông tin...........................................................................................62
2.3.4. Kết quả khảo sát .......................................................................................63
2.3. Đánh giá về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối...............................69
2.3.1. Ưu điểm....................................................................................................69
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân ............................................................................69
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC VÀ QUẢN
LÝKÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ THIẾT BỊ THÁI
BÌNH DƯƠNG .........................................................................................................71
3.1. Một số định hướng mục tiêu sản phẩm của Công ty TNHH kỹ thuật và thiết
bị Thái Bình Dương đến năm 2021 .......................Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Những mục tiêu chiến lược chung ...........Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Những mục tiêu chiến lược phân phối .....Error! Bookmark not defined.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của
Công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương........ Error! Bookmark not
defined.
3.2.1. Thành lập bộ phận marketing riêng trong công ty . Error! Bookmark not
defined.
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên trong kênh:Error! Bookmark
not defined.
3.3. Một số các đề xuất khác: ................................Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối .. Error! Bookmark not
defined.

9. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
3.3.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin:.................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................Error! Bookmark not defined.
PHẦN PHỤ LỤC......................................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1: Một số logo các hãng nhập khẩu từ nước ngoài của công ty....................40
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty ...............................................40
Hình 2.4: Kết quả kinh doanhdoanh nghiệp giai đoạn 2016, 2017 và 2018.............43
Hình 2.5: Hệ thống kênh phân phối của Công ty......................................................48
Hình 2.6: Quy trình bán hàng trực tiếp .....................................................................49
Hình 2.7: Sơ đồ bán hàng qua đại lý cấp I, II ...........................................................50
Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối......................................................52

10. Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Phân tích sự biến động nhân sự tại công ty..............................................42
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2016 – 2018)......................43
Bảng 2.3: Sốlượng các đại lý của công ty.................................................................44
Bảng 2.4: Danh sách đại lý của công ty....................................................................45
Bảng 2.5: Kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối..................................................47
Bảng 2.6: Giá cửa hàng và giá đại lý một sô sản phẩm điện nước ...........................60

11. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các chiến lược như: quảng cáo, khuyến
mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng
nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này mất tác dụng. Cạnh tranh bằng
hệ thống phân phối là xu thế của kinh tế thị trường. Nghiên cứu, phát triển hệ thống
phân phối rộng khắp và tiếp cận được thị trường mục tiêu không những tạo được lợi
thế cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn đạt được lợi thế dài hạn trong cạnh
tranh. Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng.
Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nếu thiếu hệ thống kênh phân phối thì
doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển.Việc hoàn thiên hệ thống kênh phân
phối giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế canh tranh dài hạn trên thị
trường. Khách hàng biết đến thông tin nhãn hàng và tiêu thụ sản phẩm thương hiệu
của doanh nghiệp được hiệu quả hay không là do hệ thống kênh phân phối, phân
phối hàng hóa phù hợp từng vùng của thị trường, độ bao phủ sản phẩm một cách tốt
nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay,
xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành mục tiêu chung cho
nhiều quốc gia, và Việt Nam cũng đang từng bước vươn lên và hòa mình vào dòng
chảy chung của khu vực và thế giới. Hội nhập đã và đang đem lại nhiều cơ hội cho
nền kinh tế của Việt Nam nói chung và ngành kinh doanh thiết bị ngành điện nước
nói riêng, song nó cũng tiềm ẩn không ít những thách thức, một trong những thách
thức lớn nhất đối với ngành thiết bị ngành điện nước ở Việt Nam là sự xuất hiện
ngày càng nhiều của các tập đoàn sản xuất và phân phối các mặt hàng thiết bị ngành
điện nước.
Vì vậy việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp
bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong xu thế hội nhập khi các
đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ các đối thủ trong nước mà
còn là các doanh nghiệp mạnh của nước ngoài. cũng không phải là ngoại lệ. Hiện
nay công ty đang có 23 đại lý cửa hàng phân phối sản phẩm tại thành Phố Hồ Chí
Minh và các tỉnh lân cận, tuy nhiên hiệu quả mang lại chưa đồng đều và như mong

12. 2
đợi của ban lãnh đạo, xuất phát từ thực tế đang diễn ra tại doanh nghiệp, đề tài
"MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KỸ THUẬT VÀ
THIẾT BỊ THÁI BÌNH DƯƠNG" được hình thành, giúp cho bộ phận marketing
của công ty có thể khắc phục những hạn chế về kênh phân phối công ty đang gặp
phải để có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiêp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm trả lời những câu hỏi sau:
- Làm rõ các nội dung của phân phối và quản trị bênh phân phối. Những yếu
tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối?
- Đánh giá hệ thống kênh phân phối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh?
- Các giải pháp nhằm xây dựng hoàn thiện việc tổ chức và vận hành kênh phân
phối của công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương.
3. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu dựa vào kiến thức cơ bản về quản trị marketing đặc biệt là
quản trị kênh phân phối và sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau
như phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty TNHH kỹ
thuật và thiết bị Thái Bình Dương cung cấp và qua quan sát thực tế thị trường;
phương pháp thống kê dựa vào các số liệu thu thập, tính tỷ trọng, phân tích số liệu,
đối chiếu số liệu từ đó đánh giá hiệu quả. Phương pháp khái quát hoá; hệ thống hoá
nhằm đưa ra nhận định chung cho vấn đề nghiên cứu, phương pháp so sánh các mô
hình kênh phân phối được áp dụng bởi các đối thủ cạnh tranh để tìm ra ưu và nhược
điểm; đồng thời dự báo trong tương lai.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Bài nghiên cứu tập trung về hệ thống kênh phân phối sản phẩm thiết bị ngành
điện nước tại khu vực Hồ Chí Minh của Công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái
Bình Dương từ năm 2016 đến nay.
5. Ý nghĩa của đề tài
Bài nghiên cứu được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá
thực trạng tổ chức, đề xuất những quan điểm nguyên tắc và xây dựng đồng bộ có cơ

13. 3
sở khoa học và tính khả thi cho công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của
Công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương. Trên cơ sở thực tế nhận thấy
và phân tích thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái
Bình Dương để cung cấp cái nhìn tổng quát về việc tổ chức và quản trị kênh phân
phối tại công ty hiện nay qua đó tìm ra các tồn tại nhược điểm và ưu điểm trong
việc quản trị kênh phân phối của công ty kịp thời đề ra ý kiến giải pháp của mình
nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH kỹ
thuật và thiết bị Thái Bình Dương.
6. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH kỹ thuật và
thiết bị Thái Bình Dương
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân
phối tại công ty TNHH kỹ thuật và thiết bị Thái Bình Dương

14. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.Tổng quan về kênh phân phối:
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Ngày nay các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các
hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân
phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo
phải thông qua. Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến tất cả những quyết định khác và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay
thất bại của công ty. Vậy kênh phân phối là gì?
Tern và El. AnSary đã định nghĩa kênh phân phối như sau: Kênh phân phối
là một hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ sẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng.(1)
Tiến Sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân
thì lại định nghĩa: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.(2)
Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa kênh phân phối khác nữa, nhưng tất cả
đều cho thấy trong kênh phân phối bao giờ cũng gồm nhà sản xuất, người trung gian
và người tiêu dùng cuối cùng.
Đối với một công ty thì : Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác
hay các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu
đối với những hàng hoá hay dịch vụ cụ thể của công ty đến người tiêu dùng. Kênh
phân phối đó là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động
nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó.
Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó
không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối
liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ
chức. Các thành viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc
1
Quản trị Marketing (Philip Kotler)
2
Quản trị kênh Marketing (TS Trương Đình Chiến, ĐHKTQD)

15. 5
để đưa hàng hoá công ty tới tận tay người tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng
đàm phán của các thành viên kênh.
Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của
chính công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có
nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh, bởi vì điều này rất khó khăn, do đó
sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó.
Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng
đó là đạt được mục tiêu phân phối. Trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối thì
mục tiêu phân phối đã phải được xác định để từ đó việc thiết kế quản lý kênh hướng
theo mục tiêu đó. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố
trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo.
1.1.2. Các loại kênh phân phối
1.1.2.1. Các kênh đơn
Là kênh trực tiếp vì không có trung gian, nhà sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho
người tiêu dùng. Việc mua bán này có thể thông qua cửa hàng trực thuộc của nhà
sản xuất nhưng cũng có thể không thông qua cửa hàng. Kênh này có thể rút ngắn
được thời gian lưu thông và tiết kiệm được chi phí, được áp dụng khi số lượng mua
đủ lớn để mang lại hiệu quả cho nhà sản xuất khi phải mang hàng đến tận nơi tiêu
dùng. Qui cách, chủng loại hàng hóa không phức tạp lắm, nhà sản xuất biết rõ nhu
cầu và địa chỉ của người mua những mặt hàng chuyên dùng.
1.1.2.2. Các kênh truyền thống
Theo kết cấu giữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, kênh phân phối sẽ được
chia thành:
+ Kênh phân phối truyền thống: Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trình tự
từ nhà sản xuất qua tất cả các trung gian phân phối rồi mới đến tay người tiêu dùng,
cụ thể bao gồm
 Kênh phân phối 1 cấp:
Mô hình: P(Producer) -> R-> C. Nhà sản xuất --> Nhà bán lẻ --> Người tiêu
dùng.

16. 6
Hàng hóa được sản xuất ra sẽ được phân phối đến tay người tiêu dùng thông qua
nhà bán lẻ.
 Kênh phân phối 2 cấp:
Mô hình: P -> W -> R -> C. Nhà sản xuất --> Nhà bán sỉ/nhà bán buôn --> Nhà
bán lẻ --> Người tiêu dùng.
Hàng hóa sản xuất ra trước hết sẽ được phân phối qua 2 trung gian là nhà bán sỉ/nhà
bán buôn và nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.
 Kênh phân phối 3 cấp:
Mô hình: P -> A&B (Agents and Brokers) -> W -> R -> C. Nhà sản xuất --> Cò
mối --> Nhà bán sỉ/nhà bán buôn --> Nhà bán lẻ --> Người tiêu dùng.
Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối qua chuỗi 3 trung gian bao gồm cò mối,
nhà bán sỉ/nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng.
1.1.2.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc
Hệ thống Marketing theo chiều dọc ra đời sẽ khắc phục được các nhược điểm của
hệ thống phân phối truyền thống. Hệ thống này gồm nhà sản xuất, một hay nhiều
nhà bán sỉ và một hay nhiều nhà bán lẻ hoạt động như là một hệ thống thống nhất.
Trong hệ thống này có một thành viên là chủ của kênh, hoặc có cơ chế để toàn bộ
kênh hoạt động thống nhất cho một mục tiêu chung. Hệ thống này cũng có khả năng
ngăn chặn được các mâu thuẫn giưã các thành viên trong kênh. Trong suốt ba thập
kỷ qua, hệ thống Marketing dọc giữ vai trò chủ đạo trên thị trường.
Có ba kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc cơ bản như sau:
a) Hệ thống Marketing dọc của công ty

17. 7
Trong hệ thống này, các giai đoạn sản xuất và phân phối thuộc về một chủ sở hữu
duy nhất.
Hệ thống kiểu này được hình thành do quá trình mở rộng về phía trước hoặc về phía
sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Nhà sản xuất có thể mua các nhà
phân phối, hoặc nhà phân phối có thể mua nhà sản xuất để kiểm soát từ khâu sản
xuất đến lưu thông.
Tổng công ty BCVT Việt Nam (VNPT) cũng có thể được coi là hệ thống Marketing
dọc, vì VNPT sở hữu toàn bộ hơn 4 ngàn bưu cục trên cả nước. Hệ thống các ngân
hàng thương mại Việt Nam cũng là một hệ thống Marketing dọc, vì các ngân hàng
là chủ sở hữu các chi nhánh của nó trong cả nước đến tận các huyện, thị.
b) Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng
Đây là một hệ thống gồm các công ty độc lập, gắn bó với nhau thông qua quan hệ
hợp đồng phối hợp hoạt động. Mục tiêu của hệ thống là đạt được hiệu quả cao hơn
so với khi họ hoạt động riêng rẽ. Để cạnh tranh, các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ
đã tự tổ chức liên kết lại với nhau dưới các hình thức khác nhau như: liên kết tự
nguyện của những người bán lẻ do người bán sỉ tài trợ; hợp tác xã những người bán
lẻ...
Ví dụ: Công ty Coca cola cấp giấy phép buôn bán cho các thị trường khác nhau cho
các nhà bán sỉ. Theo giấy phép này, công ty cho phép họ mua nước cốt coca của
công ty, đem về nạp ga, đóng chai và phân phối cho những người bán lẻ ở địa
phương.
c) Hệ thống Marketing dọc có quản lý
Hệ thống Marketing dọc có quản lý phối hợp các thành viên trong kênh nhờ quy mô
và sức mạnh của của một thành viên trong kênh. Thành viên đó có thể là nhà sản
xuất hoặc nhà phân phối có uy tín. Ví dụ như công ty "General Electric", "P&G" có
đủ uy tín và tiềm lực để phối hợp hoạt động của những nhà buôn bán trung gian mặt
hàng do công ty sản xuất. Đó là các hoạt động như tổ chức trưng bày, khuyến mại,
quảng cáo, giá cả...
1.1.3 Tầm quan trọng của kênh phân phối

18. 8
Kênh phân phối là bậc thầy về nghệ thuật bán hàng: Các kênh phân phối
đóng vai trò chủ chốt của một nhân viên bán hàng. Họ giúp tạo ra sự hiện hữu của
sản phẩm mới trong thị trường. Họ là chuyên gia bán hàng và giới thiệu sản phẩm
thông qua truyền miệng. Họ cam kết dịch vụ trước và sau khi bán với người tiêu
dùng. Vì các kênh phân phối tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên với người tiêu
dùng, nên họ thực hiện kỹ thuật bán hàng rất giỏi và đồng thời cung cấp những phản
hồi thực tế và có giá trị cho nhà sản xuất.
Kênh phân phối làm tăng hiệu năng phân phối: Các kênh trung gian tạo
thuận lợi cho quá trình bán hàng vì họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ thu hẹp
khoảng trống giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng về mặt kinh tế và tính hiệu quả.
Các trung gian phân phối làm giảm thiểu số lượng giao dịch bán hàng mà vẫn đảm
bảo sản phẩm luôn hiện hữu trên thị trường thông qua việc chuyển sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng. Ví dụ, có 4 nhà sản xuất đang bán sản phẩm của họ
cho 4 khách hàng. Nếu không có kênh phân phối nào được sử dụng, thì sẽ có 16
giao dịch bán hàng được thực hiện. Nhưng nếu các nhà sản xuất sử dụng kênh phân
phối, thì số giao dịch bán hàng có thể sẽ giảm xuống đến 8 (4 từ nhà sản xuất đến
trung gian và 4 từ trung gian đến khách hàng), và theo đó chi phí vận chuyển và số
lượng công việc cũng sẽ giảm.
Kênh phân phối biết rõ loại sản phẩm mà thị trường yêu cầu: Cũng giống
như nhà sản xuất là chuyên gia chế tạo sản phẩm, thì các trung gian phân phối là
chuyên gia trong lĩnh vực của họ. Nhà bán sỉ chuyên bán các sản phẩm từ nhiều nhà
sản xuất khác nhau đến một số lượng lớn nhà bán lẻ. Tương tự, nhà bán lẻ là chuyên
gia bán rất nhiều chủng loại sản phẩm với số lượng nhỏ đến một số lượng lớn người
tiêu dùng cuối cùng. Nhờ sự hiện diện của kênh phân phối (nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ), người tiêu dùng có thể mua các sản phẩm cần thiết đúng lúc tại một cửa hàng
gần nhà thuận tiện (về mặt địa lý) chứ không phải đặt hàng từ một nhà máy ở xa tít.
Vì thế, các trung gian phân phối chia nhỏ khối lượng lớn để đáp ứng nhu cầu số
lượng nhỏ lẻ của khách hàng.
Kênh phân phối giúp trưng bày sản phẩm: Thật sự là thông qua việc trưng
bày của các trung gian phân phối mà đã giúp thắt chặt quá trình xây dựng kênh phân

19. 9
phối từ kệ trưng bày của cửa hàng đến giỏ hàng của người tiêu dùng. Khi một khách
hàng bước vào một cửa hàng bán lẻ, anh ta có thể bị lôi cuốn bởi sự trưng bày bắt
mắt của một số sản phẩm mới, trở nên tò mò về sản phẩm mới đó, và anh ta có thể
chuyển qua sử dụng sản phẩm mới, rời bỏ sản phẩm mà anh ta thường mua. Vì vậy,
hoạt động trưng bày của các trung gian phân phối đóng vai trò như một người bán
hàng thầm lặng tại cửa hàng bán lẻ.
Kênh phân phối giúp thực thi cơ chế vận hành giá cả giữa nhà sản xuất và
người dùng cuối: Các trung gian phân phối giúp đạt được một mức giá có thể chấp
nhận cho cả nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng.
Kênh phân phối giúp tồn trữ hàng: Các trung gian phân phối thực hiện nhiều
chức năng khác nữa như là tài trợ cho sản phẩm, trữ hàng, gánh chịu rủi ro và cung
cấp kho chứa khi cần thiết.
Vậy nên, kênh phân phối là một thành phần quan trọng trong chiến lược tiếp thị
tổng hợp của doanh nghiệp. Nó giúp mở rộng tầm mức thị trường và sự hiện diện
của sản phẩm, cũng như gia tăng doanh số.
1.1.4 Chức năng và vai trò của kênh phân phối
1.1.4.1. Chức năng của kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối thực hiện các công việc lưu thông hàng hoá từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng. Nó khắc phục được các vấn đề về thời gian, không gian
và khoảng cách giữa hàng hoá, dịch vụ với người tiêu dùng. Các thành viên trong
hoạt động phân phối tham gia vào một số chức năng quan trọng sau:
-Thu thập thông tin: Thu thập và cung cấp các thông tin về khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, các nhân tố và nguồn lực khác từ môi trường Marketing cho nhà sản
xuất, nhà cung ứng.
-Xúc tiến: Cung câp những thông tin mang tính thuyết phục về sản phẩm,
nhãn hiệu, giá cả… nhằm thu hút khách hàng.
-Đàm phán: Cố gắng đạt được những thoả thuận cuối cùng về giá và các điều
khoản khác sao cho việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng được thực
hiện.

20. 10
-Hoàn thiện hàng hoàn: Cung cấp các dịch vụ làm cho hàng hoá đáp ứng
được những yêu cầu của người mua. Hay nói cách khác thực hiện thêm một phần
công việc của nhà sản xuất.
-Phân phối vật chất: Bảo tồn, vận chuyển, dự trữ hàng hoá, liên tục lưu
thông hàng hoá đến tay người tiêu dùng.
-Cung cấp tài chính: Thu thập và phân bổ tài chính cho việc phân phối các
danh mục hàng hoá tại các cấp khác nhau của kênh phân phối. Thanh toán các
khoản chi phí trong hoạt động phân phối. Tài trợ tài chính cho các thành viên trong
kênh phân phối.
-Chia xẻ rủi ro trong quá trình phân phối.
Các chức năng trong phân phối luôn đi kèm theo các chi phí phát sinh khi
thực hiện chúng. Nếu như nhà sản xuất cố gắng thực hiện các chức năng này thì chi
phí sản xuất sẽ gia tăng và giá cả của hàng hoá sẽ tăng lên. Khi các chức năng này
được chuyển giao cho các trung gian thì chi phí hoạt động kinh doanh của trung
gian cũng sẽ tăng lên. Tuy nhiên, để quyết định xem ai sẽ là người đảm nhận những
chức năng này cần phải dựa trên hiệu quả công việc mà họ sẽ thu được giảm bớt rủi
ro cho hoạt động phân phối hàng hoá.
1.1.4.2. Vai trò của kênh phân phối
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất
lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ
hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân
phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng
của Marketing hiện đại vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà
còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường.
Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa hoc, doanh
nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm
bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân
phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được

21. 11
tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh.
Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh
doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế
này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương
mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá.
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ
cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà cònphải thực hiện tốt
hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty : ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu
thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể
thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng
hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao.
1.1.5. Cấu trúc của kênh phân phối
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán
sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối.
Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu
dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bô, phạm vi mua hàng nhỏ
hẹp.
Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông sản phẩm, nâng cao
được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi
nhuận cao. Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và
nguồn nhân lực của Công ty bị phân tán .
Hình 1.1: Sơ đồ kênh phân phối cấp 0
1.1.5.2 Kênh cấp 1
Kênh gián tiếp, kênh ngắn hay còn gọi kênh phân phối gián tiếp cấp một bao
gồm hoạt động bán hàng thông qua một loại trung gian. Ví dụ như Với hình thức
phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ
Người sản
xuất
Người tiêu
dùng

22. 12
bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân phối này được áp dụng trong
trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước
giải khác... Ưu điểm của loại hình này là giải phóng cho nhà sản xuất chức năng
lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lực sản xuất.
Hình 1.2: Sơ đồ kênh phân phối cấp 1
1.1.5.3 Kênh cấp 2
Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sản xuất ở
một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Loại kênh phân phối này
có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trung gian
khác tham gia, hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Ưu điểm của
loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian phân
phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá. Do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ
sản xuất và xây dựng kênh phân phối .
Tuy nhiên nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành
các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ
và kinh nghiệm cao.
Hình 1.3: Sơ đồ kênh phân phối cấp 2
1.1.5.4 Kênh đặc biệt
Trong một số các trường hợp, các nhà sản xuất có tính thời vụ thường sử
dụng đại lý hoặc môi giới nhằm thay thế cho tổ chức tiêu thụ của mình với tư cách
trung gian bán buôn hàng hoá. Kiểu kênh phân phối dạng đầy đủ này đáp ứng tốt
nhất nhu cầu phân công lao động xã hội cả giữa sản xuất và lưu thông và trong nội
Người sản
xuất
Người bán
lẻ
Người tiêu
dùng
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu
dùng

23. 13
bộ lưu thông, cho phép xã hội hoá tối đa dạng hoạt động thương mại trên mọi vị trí
thị trường bán lẻ và địa điểm phân bố dân cư.
Hình 1.4: Sơ đồ kênh phân phối đặc biệt
1.1.6 Các thành viên của kênh phân phối
Hình 1.5: Phân loại những người tham gia vào kênh
Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trong sơ đồ đó là:
1. Người sản xuất
2. Người trung gian
3. Người sử dụng cuối cùng
1.1.6.1. Người sản xuất
Người sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhằm
thoả mãn nhu cầu thị trường. Muốn vậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị
trường đó. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất cả lớn và nhỏ đã không ở
trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng
cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các
công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ. Thậm chí đối với các doanh
Người sản
xuất
Đại lý Người bán lẻ Người tiêu
dùng
Tất cả những người
tham gia vào kênh
Thành viên của
kênh Marketing
Các tổ chức bổ trợ
Nhà
SX
Nhà BB
Nhà
BL
Cty
vận
tải
Cty
kho
hàng
Cty
tài
chính
Người
SDCC
Cty
bảo
hiểm
Cty
tài
chính
Có thực hiện đàm
phán
Không tham gia đàm
phán

24. 14
nghiệp sản xuất có kinh nghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo qui mô
sản xuất cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết. Bằng việc chuyển các
công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như bán buôn, bán lẻ thì
người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí. Như vậy, người sản xuất có thể đạt
được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn.
1.1.6.2 Người trung gian
Như đã được đề cập ở phần trước, phân phối hàng hoá thông qua các trung
gian doanh nghiệp sẽ thu được nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của mình.
Trên thực tế, doanh nghiệp, nhà sản xuất có thể lựa chọn nhiều loại trung gian khác
nhau phục vụ cho mục đích phân phân phôí hàng hoá. Có thể có các loại trung gian
dưới đây có khả năng tham gia vào hệ thống kênh phân phối trên thị trường.
a. Người bán buôn( Wholesaler)
Bán buôn bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá
và dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh doanh.
Người bán buôn có vai trò quan trọng trên thị trường. Sự phát triển sản xuất
càng cao, phân công lao động xã hội càng sâu thì vai trò của người bán buôn càng
gia tăng. Người bán buôn thường có khả năng lớn về vốn, có khả năng cung cấp tín
dụng tài chính và có thể chi phối các quan hệ thị trường lớn. Người bán buôn
thường giao dịch chủ yếu với các doanh nghiệp hơn là giao dịch với người tiêu
dùng. Những giao dịch của người bán buôn thường lớn và phân phối trên khu vực
thị trường rộng. Họ có sức đẩy hàng hoá ra thị trường, chi phối hoạt động phân phối
của những trung gian bán lẻ gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà sản
xuất.
Đối với nhà sản xuất, phân phối hàng hoá thông qua người bán buôn sẽ thu
được một số lợi ích như:
Thứ nhất, đối với những nhà sản xuất nhỏ, nguồn tài chính bị hạn chế không
có khả năng bán hàng trực tiếp thì phân phối hàng hoá thông qua người bán buôn
doanh nghiệp có thể được trợ giúp về tài chính, không cần quan tâm đến hoạt động
phân phối.

25. 15
Thứ hai, ngay cả những nhà sản xuất có đủ khả năng về vốn cũng vẫn muốn
sử dụng số vốn đó đầu tư mở rộng sản xuất hơn là thực hiện các hoạt động bán
buôn.
Thứ ba, trong hoạt động bán buôn, người bán buôn cũng thu được hiệu quả
cao hơn hơn nhờ quy mô hoạt động lớn, lượng khách hàng giao dịch đông và kỹ
năng đã được chuyên môn hoá.
Thứ tư, những người bán lẻ nhiều mặt hàng thường muốn mua hàng từ người
bán buôn hơn là mua trực tiếp từ người sản xuất.
Tuy nhiên, khi sử dụng người bán buôn cần phải chú ý rằng người bán buôn
ít tiếp cận với khách hàng tiêu dùng cuối cùng, ít năng động và các thông tin phản
hồi thu được là các thông tin thứ cấp. Do đó khả năng chi phối trên thị trường,
người bán buôn thường có xu hướng độc quyền mua đối với nhà sản xuất.
b. Người bán lẻ ( Retailer)
Hoạt động bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động phân phối hàng hoá hoặc dịch
vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm thoả mãn nhu cầu sử dụng cá
nhân, phi thương mại.
Cùng với sự tồn tại của người bán buôn là sự có mặt của người bán lẻ trên
thương trường. Người bán lẻ tuy không có quy mô lớn, không có khả năng về vốn
nhưng ngược lại họ có những phương tiên bán hàng đa dạng, hệ thống cửa hàng
phong phú như cửa hàng tổng hợp, siêu thị…
Người bán lẻ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng,
nhằm được nhu cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng của các khách hàng. Do hiểu rõ
nhu cầu của người tiêu dùng mà khả năng thích ứng những nhu cầu của người bán
lẻ cao hơn người bán buôn hay các loại trung gian khác và họ thường năng động
hơn trong hoạt động bán hàng.
Do đặc điểm của hoạt động bán lẻ, người bán lẻ phải cung cấp hàng hoá đa
dạng, do đó khả năng an toàn trong kinh doanh thường cao hơn so với người bán
buôn. Người bán lẻ thường có xu hướng xây dựng các cửa hàng tổng hợp, các siêu
thị. Khi đã có quy mô kinh doanh bán lẻ, người bán lẻ thường muốn thoát khỏi sự

26. 16
chi phối của người bán buôn bằng cách trực tiếp tìm kiếm, liên doanh, hợp tác với
người sản xuất.
c. Người đại lý (Agent)
Người đại lý có thể là người đại diện cho bên mua, bên bán, đại lý bán buôn
hay đại lý bán lẻ. Thông thường đại lý hoạt động dưới tên của người mà họ đại diện,
do đó họ chỉ thực hiện chức năng bán hộ hay mua hộ sản phẩm hàng hoá, cũng
không chịu rủi ro khi kinh doanh hàng hoá đó. Quy mô kinh doanh của các đại lý
thường nhỏ. Lợi nhuận của các đại lý được tính bằng phần trăm hoa hồng mà bên
bán hoặc bên mua phải trả cho đại lý, phần trăm này được quy định trong các hợp
đồng đại lý. Khác với nhà buôn và người bán lẻ, đại lý không có quyền quyết định
đến giá bán sản phẩm hàng hoá. Đại lý có quy mô nhỏ chỉ có quyền thay mặt cho
nhà sản xuất, người bán hoặc người mua… trên thị trường, do đó khả năng cạnh
tranh của đại lý không lớn và tính năng động trong kinh doanh kém.
d. Người môi giới (broker)
Do hoạt động mua bán trên thị trường diễn ra rất phức tạp. Người bán buôn,
người bán lẻ, các đại lý không thể nào nắm bắt hết nhu cầu trên thị trường và nắm
bắt hết các nguồn hàng hoá có khả năng cung ứng, cũng như những sự vận động của
chúng. Một tầng lớp trung gian thứ tư ra đời có nhiêm vụ tìm kiếm nhu cầu thị
trường, lựa chọn các nguồn cung ứng hợp lý để thoả mãn nhu cầu thị trường, lựa
chọn các nguồn cung ứng hợp lý để thoả mãn nhu cầu đó. Đó là tầng lớp người môi
giới.
Chức năng chủ yếu của ngưòi môi giới là xúc tiến việc mua bán hàng hoá
trên thị trường, làm cho cung cầu trên thị trường gặp nhau.
Người môi giới chỉ có nhiệm vụ tìm kiếm người mua và người bán chứ
không trực tiếp tham gia cạnh tranh mua bán trên thị trường. Cũng giống như đại lý,
người môi giới không có quyền sở hữu về hàng hoá, do đó họ cũng không phải gánh
chịu rủi ro trong việc kinh doanh hàng hoá đó và cũng không có quyền quyết định
đến hàng hoá. Những nỗ lực xúc tiến mua bán của người môi giới được trả giá bằng
hoa hồng từ cả hai phía người mua và người bán.

27. 17
Với sự phát triển của hoạt động phân phối, ngày nay việc sử dụng các thành
phần trung gian trong phân phối làm cho hàng hoá lưu thông trên thị trường nhanh
hơn, nhiều hơn. Để nhanh chóng đưa hàng hoá ra thị trường, người bán buôn, người
bán lẻ, môi giới hay đại lý đều sử dụng tối đa khả năng về vốn, thiết bị, kinh nghiệm
của mình, làm cho hoạt động buôn bán trên thị trường luôn sôi động.
1.1.6.3 Người sử dụng cuối cùng
Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công
nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới
được người sử dụng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người sử dụng
cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn
những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp người sử dụng cuối
cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối.
1.1.7 Tổ chức và họat động của kênh phân phối
1.1.7.1 Tổ chức của kênh phân phối
Có nhiều hình thức tổ chức của kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có
những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các sơ sở
kinh doanh, có những hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ
chức chuyên môn hoá rất cao. Chẳng hạn:
- Kênh Marketing truyền thống: Là tập hợp ngẫu nhiên của các nhà sản xuất, người bán
buôn, nhà bán lẻ. Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tối đa lợi
nhuận của mình cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào
của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.
Hình 1.6: Tổ chức hệ thống kênh Marketing truyền thống
- Hệ thống kênh Marketing dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ
hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của
các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp
tác. Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất,
Người sản
xuất
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người tiêu
dùng

28. 18
một người bán buôn hay một người bán lẻ. Đây là một mạng lưới được kế hoạch
hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong
khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị
trường.
Hình 1.7: Tổ chức kênh marketing dọc
- Hệ thống Marketing ngang: Đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở
cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới. Mỗi doanh nghiệp
đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực
Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ thấy tác dụng to lớn
khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau
lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng.
- Hệ thống Marketing đa kênh: Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh
phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Nhờ doanh nghiệp có thể bao
quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí
hoạt động của kênh.
1.1.7.2 Họat động của kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động ( dòng chảy). Các dòng
vận động này kết nối các thành viên của kênh lại với nhau.
Các dòng vận động chủ yếu là:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm được
chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán
xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu sản phẩm và các
điều kiện mua bán.
Người bán buôn
Khách
hàng
Người bán lẻ

29. 19
- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân
chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành
viên.
- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự chuyển hàng hoá vật phẩm thật
sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ
thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các
công ty vận tải, các công ty kho vận. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn
nhất trong tổng chi phí phân phối.
- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược
từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất hoặc người
nhập khẩu. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán
nhất định. Dòng thanh toán trong hệ thống kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là
tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất. Tình trạng nợ
nần và thanh toán gối đầu là hiện tượng phổ biến trong các kênh phân phối.
- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho nhau,
có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao
đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận hàng,
thanh toán…Dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng đều là
dòng thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện
các dòng vận động khác. Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào
dòng vận động này.
- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các
thành viên trong kênh. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiễnúc tiến của
người sản xuất lớn cho tất cá các thành viên trong kênh như: người sản xuất thực
hiện hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền…Trong dòng chảy này có sự
tham gia của các đại lý quảng cáo. Họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.
Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triển các chiến
lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh.
- Dòng đặt hàng: Đây chình là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn
đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối. Những nhu cầu của người tiêu

30. 20
dùng cuối cùng hoặc người mua phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách
kịp thời để được đáp ứng. Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày
dựa theo các đơn đặt hàng nhận được.
- Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối xây dựng kênh phân phối chứa
đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo
quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về xây dựng kênh phân phối do nhu cầu thị trường
thay đổi…Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác
những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên trong kênh.
- Dòng tài chính: Đây chính là dòng tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân
phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ kênh nhất định, vào
những thời điểm nhất định, các thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn rất lớn để
thanh toán. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh
toán dễ dàng, nhanh chóng.
- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng bắt buộc đối với các hệ thống
kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải
sử dụng lại những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ
môi trường.
Tất cả các dòng vận động và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết. Song các
thành viên trong kênh đều có thể tham gia vào các dòng vận động ở những mức độ
khác nhau. Nghiên cứu các dòng vận động này cũng cung cấp cho doanh nghiệp
những thông tin cần thiết trong hoạt động quản lý kênh.
1.1.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối
1.1.8.1. Các nhân tố khách quan.
Các nhân tố thuộc tầm vĩ mô.
- Các yếu tố chính trị, các chính sách của nhà nước và luật pháp ảnh hưởng trực tiếp
đến quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp. Các chính sách mà nhà
nước sử dụng như thuế, bình ổn giá cả, trợ giá, lãi suất tín dụng ngân hàng,... có ý
nghĩa rất quan trọng trong quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Ngoài ra, các chính sách về phát triển những nghành khoa học văn hoá, nghệ thuật
của nhà nước cũng có vai trò quan trọng, nó tác động trực tiếp đến cung- cầu giá cả.

31. 21
- Sự tác động qua lại lẫn nhau giữa chính sách nhà nước và các nước khác trên thế
giới về sản phẩm khoa học kỹ thuật, văn hoá,... thể hiện qua chính sách tiêu dùng
dân tộc, quan hệ kinh tế giữa nước ta với các nước khác trên thế giới cũng ảnh
hưởng trực tiếp đến thị trường.
Nhân tố xã hội và công nghệ.
- Các yếu tố xã hội và công nghệ có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng kênh phân
phối của doanh nghiệp ( lựa chọn phương án, lập kế hoạch tiến độ tiêu thụ sản
phẩm,...). Các nhân tố tâm sinh lý, thời tiết, khí hậu, mức độ tăng dân số, mức thu
nhập bình quân của dân cư là những nhân tố tác động tích cực đến tiêu thụ sản
phẩm. Chẳng hạn khi mức thu nhập của người dân tăng lên, người ta có thể tiêu
dùng nhiều hơn, do vậy doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn.
- Sự phát triển của công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp nắm bắt một
cách chính xác và nhanh chóng thông tin với khối lượng lớn và cũng sẽ thuận lợi
hơn trong việc giao dịch cũng như có thể thiết lập và mở quan hệ làm ăn với khu
vực thị trường.
Điều kiện tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng kênh phân phối của
doanh nghiệp. Thời tiết xấu sẽ gây rất nhiều khó khăn cho việc vận chuyển sản
phẩm đi tiêu thụ, chẳng hạn như mưa gây khó khăn cho xe vận tải di chuyển. Thêm
vào đó nó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, không đảm bảo yêu cầu của khách
hàng, dẫn tới không thể tiêu thụ được.
Do vậy doanh nghiệp phải luôn chú tâm đầu tư nghiên cứu hệ thống giao thông nối
liền giữa vùng sản xuất và vùng tiêu thụ một cách thuận lợi, an toàn. Từ đó hạn chế
những tổn thất do điều kiện môi trường tự nhiên gây nên.
1.1.8.2. Các nhân tố chủ quan.
Những nhân tố thuộc về doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm quyết định khả năng cạnh tranh và là vấn đề sống còn của
doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm hàng hoá phải có chất lượng
cao. Khác với chế độ bao cấp hàng hoá hiếm hoi và xây dựng kênh phân phối theo

32. 22
nguyên tắc phân phối, nên hàng xấu, kém phẩm chất, người tiêu dùng cũng đành
ngậm ngùi.
Trong cơ chế thị trường khách hàng là "thượng đế", họ có quyền lựa chọn trong
hàng trăm sản phẩm để mua một sản phẩm tốt nhất. Vì vậy chất lượng sản phẩm
phải luôn đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Hàng hoá chất lượng tốt sẽ tiêu
thụ nhanh, thu được lợi nhuận cao. Hàng hoá chất lượng kém sẽ bị ứ đọng, ế ẩm
làm cho doanh nghiệp thua lỗ, phá sản. Có thể nói: "Chỉ có chất lượng mới là lời
quảng cáo tốt nhất cho sản phẩm của doanh nghiệp" .
Giá cả sản phẩm.
Giá cả một sản phẩm là biểu hiện bằng tiền mà người bán dự tính có thể nhận được
từ người mua. Việc dự tính giá cả chỉ được coi là hợp lý và đúng đắn khi đã xuất
phát từ giá cả thị trường, đặc biệt là giá cả bình quân của một hàng hoá trên từng
loại thị trường trong và ngoài nước trong từng thời kỳ kinh doanh.
Nếu giá cả được xác định một cách hợp lý và đúng đắn thì nó đem lại cho doanh
nghiệp nhiều tác dụng to lớn. Đặc biệt là giá cả thực hiện chức năng gắn sản xuất
với xây dựng kênh phân phối trên từng loại thị trường trong và ngoài nước. Nó là
đòn bẩy kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp và thị trường. Vì giá cả cao hay
thấp có ảnh hưởng quyết định tới khối lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận mà
doanh nghiệp sẽ đạt được.
Do đó để hực iện mục tiêu kinh tế tổng hợp (lợi nhuận ) của doanh nghiệp, vấn đề
quan trọng đối với doanh nghiệp là phải có chính sách hợp lý.
Phương thức thanh toán.
Việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp với khách hàng có thể gồm nhiều
phương thức thanh toán: Séc, tiền mặt, ngoại tệ,... Mỗi phương thức đều có mặt lợi
và mặt hại của nó cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Vấn đề là phải chọn được
một phương thức thanh toán sao cho đôi bên cùng có lợi, sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ tiêu thụ được nhiều hơn khi doanh nghiệp có những phương thức thanh
toán tiện lợi, nhanh chóng. Doanh nghiệp cần đơn giản hoá thủ tục, điều kiện thanh
toán tạo thuận lợi cho khách hàng để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.

33. 23
Hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cần phải có hệ thống phân phối
sản phẩm của mình, bao gồm các cửa hàng bán trực tiếp, các đại lý, hoặc cung cấp
cho người bán lẻ.
Tất cả các phần tử nằm trong guồng máy xây dựng kênh phân phối sẽ tạo nên một
hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, với mạng lưới phân bố trên các đại
bàn, các vùng thị trường doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Doanh nghiệp nếu tổ chức được hệ thống phân phối sản phẩm hợp lý sẽ đem lại
hiệu quả cao trong công tác tiêu thụ sản phẩm, ngược lại nếu tổ chức không tốt sẽ
gây hậu quả xấu đến công tác tiêu thụ, sản phẩm bị ứ đọng sẽ gây tổn thất cho
doanh nghiệp.
Uy tín của doanh nghiệp.
Quá trình hoạt động sản suất kinh doanh sẽ tạo lập dần vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường, uy tín của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao, tránh sự hoài nghi
của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp.
Uy tín của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm.
Nó được biểu hiện bằng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Chiếm được lòng tin của khách hàng sẽ góp phần quan trọng để đẩy mạnh
công tác xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp.
Nhân tố thuộc về thị trường - khách hàng.
- Thị trường sản phẩm của doanh nghiệp.
Thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết sản xuất, gắn liền sản xuất
với tiêu dùng, liên kết kinh tế thành một thể thống nhất, gắn liền kinh tế trong nước
với kinh tế thế giới. Thị trường là môi trường kinh doanh ở đó cung cầu gặp nhau
và tác động qua lại lẫn nhau để đạt tới vị trí cân bằng. Thị trường sản phẩm hay
người tiêu dùng sẽ quyết định doanh nghiệp sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và
cho ai. Thị trường là đối tượng của các hoạt động tiêu thụ, nó có ảnh hưởng quyết
định tới hiệu quả tiêu thụ sản phẩm.
Trên thị trường cung cầu hàng hoá nào đó có thể biến đổi lên xuống do nhiều
nguyên nhân làm cho giá cả sản phẩm cũng biến đổi và ảnh hưởng trực tiếp đến khả

34. 24
năng xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp. Nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả
cao hơn và ngược lại. Việc cung ứng vừa đủ để thoả mãn nhu cầu về một loại hàng
hoá trong một thời điểm nhất định là trạng thái cân bằng cung cầu.
-Thị hiếu của khách hàng.
Đây là nhân tố mà các nhà sản xuất đặc biệt quan tâm không chỉ trong khâu định giá
bán sản phẩm mà cả khi xây dựng chiến lược kinh doanh, quyết định phương án sản
phẩm để đảm bảo xây dựng kênh phân phối nhanh và có lãi suất cao. Sản phẩm sản
xuất ra là để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, nếu sản phẩm của doanh nghiệp
phù hợp với thị hiếu thì khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp đó. Đây là
một yếu tố quyết định mạnh mẽ.
Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt trong công tác tiếp thị để tìm kiếm
những phần thị trường mới nhằm thúc đẩy xây dựng kênh phân phối của doanh
nghiệp.
1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt
động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai,
kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên
trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa
là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển
chọn.
1.2.2. Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
doanh nghiệp nà cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị
trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng
nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị

35. 25
trường mục tiêu. Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù
hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những
phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của
hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
1.2.3. Các nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
1.2.3.1. Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên
trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng.
Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ
khách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tin
khác…
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.
Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của
mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động
nghiệp vụ khác.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu
chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu
chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để
đối phó với các điều kiện thay đổi.

36. 26
Bảng 1.1: Bảng 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh
phân phối của Brendel
1
Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài
hay không hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?
2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?
3 Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?
4 Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?
5 Nhà phân phối có hăng hái không?
6 Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?
7 Khả năng về tài chính của nhà phân phối?
8 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?
9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?
10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?
11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?
12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?
13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?
14
Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng tron thời gian gần
nhất không?
15
Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổ
nào?
16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?
17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?
18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?
19
Nhà phân phối có tin vào sự hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và
xúc tiến bán?
20 Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?
(Nguồn: www.marketing.com.vn)
Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Điều kiện về tài chính:

37. 27
Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của
các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất
để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
Năng lực bán hàng:
Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm
năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng,
đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng
người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán
của họ.
Dòng sản phẩm:
Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản
phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất
lượng dòng sản phẩm.
Danh tiếng
Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh
tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến
hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.
Chiếm lĩnh thị trường
Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. Vì
vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối
chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa, nếu một người trung
gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian
hiện có hoạt động lấn vùng của nhau.
Hoạt động bán hàng
Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh
phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Nhưng vấn đề là các thành
viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như
nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện
lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của
họ. Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn

38. 28
thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc
của những thương nhân địa phương. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người
quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.
Thành công về quản trị và khả năng quản lý
Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập,
và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ
là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.
Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng
lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh. Tuy
nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính
để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng
bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.
Quan điểm, thái độ
Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và
sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng
tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên
kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ riêng tư hay không, nói chúng
là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ ràng
trong các báo cáo tài chính.
Qui mô
Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động.
Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà
sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng.
Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận,
được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển
nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các
sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so
với các trung gian nhỏ khác.
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có
tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp

39. 29
phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ
thống kênh.
* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối
trực tiếp:
- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có
hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh
lệch giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn. Ngoài sự chênh lệch
về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn. Khi
một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên
bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.
Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu
cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.
 Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng
đều thuộc về khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán
hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là
người bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách
giải quyết những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự
năng động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này.
 Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng
lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm
việc, trình độ chuyên môn…
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng:
 Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực
lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.
Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:
+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định
nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.
+ Tìm kiếm người xin việc.
+ Đánh giá quá trình chiêu mộ.

40. 30
 Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình
đánh giá các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công
việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người
đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu
của công việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với
người thực hiện bán hàng.
1.2.3.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt
công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân
phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn
luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ
bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt
đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã
chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành
động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là
người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán
những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt
hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ
trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng.
Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến
khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm,
định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động.
Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung
gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ
sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian
thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy
tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác
quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những

41. 31
kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt
quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ
những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác
lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về
những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm
bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật,
và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp
thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực
hiện tốt các chính sách của mình.
Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian.
Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo
đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân
phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân
phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng
những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt
nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán
hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc
huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là
biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một
quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người
bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó.
Bảng 1.2: Khung tham khảo để lập chương trình phân phối
* Các mục tiêu marketing của nhà sản xuất: Cần phân tích về:
- Khả năng hợp tác
- Nhu cầu
- Quan hệ lượng bán – chi phí
- Những vấn đề về luật pháp
- Khả năng của người bán lại

42. 32
- Doanh số bán
- Tỷ phần thị trường
- Chi phí của các trung gian trong tổng chi phí
- Tỷ lệ thu hối vốn đầu tư
- Thái độ, sự ưa chuộng của khách hàng, và chỉ số về sự sẵn sàng
mua
* Các chính sách phân phối:
- Những ưu tiên về giá cả
- Trợ giúp về tài chính
- Những điều khoản đảm bảo
Sau khi đã hoàn thành xong bản phân tích này, cần phải xây dựng những
chính sách hỗ trợ kênh nhất định. Có vô số các chính sách mà nhà sản xuất có thể sử
dụng tuỳ thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của
các thành viên kênh. Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3
nhóm chính:
1. Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh
2. Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính
3. Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên kênh.
* Chế độ thù lao đối với lực lượng bán hàng.
Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặc
biệt thì mới làm việc hết sức mình.
- Các phương thức động viên nhân viên bán hàng: Thông thường, người ta
động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương)
hoặc tinh thần ( tâm lý).
+ Phương tiện vật chất ( tiền lương): Có ba yếu tố cấu thành trong tiền lương,
được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức
ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán
hàng: lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

43. 33
+ Các yếu tố động viên tinh thần: Sự hấp dẫn của tiền thù lao vẫn không đủ
mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động
viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:
. Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết những gì đang diễn ra
trong công ty, kết quả kinh doanh, tình hình thị trường, những khó khăn, kết quả
bán hàng của những nhân viên khác…để giúp họ gắn bó với công ty.
. Thể hiện sự tôn trọng và gắn bó với nhân viên bán hàng
1.2.3.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
a. Hoạt động bán
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh
giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các
thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu theo ba mức độ sau:
(1) .Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch
sử.
(2) .So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên
trong kênh.
(3) .Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu xác định trước (nếu các
chỉ tiêu đã được ấn định).
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo
hoạt động cực kỳ quan trọng vì trong thực tế phổ biến là một lượng nhỏ thành viên
kênh thực hiện phần lớn doanh số bán.
b. Duy trì mức tồn kho
Duy trì mức độn tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trong khác đánh giá hoạt
động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu
cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thoả thuận ban đầu giữa nhà
sản xuất và thành viên kênh.
c. Các khả năng của lực lượng bán
Trong khi kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể
hiện các khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng tin rằng cần thiết phải

44. 34
đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng
cách đánh giá những người bán hàng của họ. Đây là trường hợp đánh giá các thành
viên kênh ở mức độ bán buôn.
Giả định các thành viên kênh sẵn sàng cung câp các thông tin, nhà sản xuất
phải chú ý cụ thể tới các yếu tố sau:
(1) Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của người
sản xuất.
(2) Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán của thành viên kênh.
(3) Quyền lợi của người bán khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.
d. Thái độ các thành viên trong kênh
Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên kênh, đối với nhà sản
xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn
khác. Tuy nhiên trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được đánh
giá nếu hoạt động bán của các thành viên kênh bình thường.
e. Cạnh tranh
Người quản lý kênh nên xem xét lại dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động
thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác và (2) canh
tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ.
Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
 Phân chia các đánh giá hoạt động
Phân chia các đánh giá hoạt động của thành viên kênh dựa vào một hay
nhiều tiêu chuẩn đã đựơc bàn đến đến ở phần trước. Tuy nhiên vẫn chưa tạo ra một
cố gắng nào để kết hợp các đo lường hoạt động này hoặc chính thức hay phi chính
thức để đạt được một kết quả đánh giá tổng thể.
Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn
và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:
(1) Hoạt động bán.
(2) Duy trì tồn kho.
(3) Các chức năng bán hàng có thể có.
 Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức