Budaya Organisasi

1. Budaya organisasi tenaga kerja
Unilever
Analisa Budaya Organisasi tenaga kerja dari unilever Co.Ltd dan PT
Unilever Indonesia.
-Memiliki hirarkhi organisasi yang jelas dan tanggungjawab masing-masing tugas
dipegang oleh tenaga ahli dan pakar diberbagai daerah karena area geografik.
-Para manajer bekerja dengan tekun, budaya memperbaiki diri untuk
meningkatkan kompetensi menjadikan budaya organisasi unilever menjadi kuat.

2. • Budaya menciptakan produk yang bermutu/berkualitas adalah
hal yang utama agar suatu organisasi dapat bersaing dan
unggul dalam persaingan global, Total Quality Control (TQC)
merupakan suatu pendekatan baru bagaimana menghadapi
masalah kualitas, bagaimana mengendalikan kualitas dan
bagaimana memperbaiki kualitas secara terus-menerus.

3. Upaya adaptasi dari PT Unilever Indonesia dengan
menggunakan pendekatan manajemen Budaya Organisasi.
• mengembangkan karyawan tidak cukup dengan mengasah intelektualitas dan
keahlian, melainkan juga mendekati secara emosional dengan menyentuh hati
mereka. Kami menginginkan tim yang beranggotakan orang-orang penuh energi
yang berjuang untuk melampaui target bisnis dan melakukannya semata-mata
karena mereka mau sambil sekaligus menikmati proses dalam mencapainya.

4. Integritas Pekerja Wanita
• Proporsi perempuan dalam posisi manajemen meningkat dari
39% pada 2011 menjadi 41% pada 2012. Setelah peningkatan
pesat dalam satu dekade, pencapaian peningkatan kemajuan
lebih dari 1% menunjukkan kemajuan – tetapi kami
menyadari bahwa perjalanan masih panjang. Kami memiliki
tiga Non-Executive Director perempuan dalam jajaran direksi
kami (25%) dan mengajukan permohonan untuk menunjuk
dua orang perempuan lagi pada 2013. Pada 2012 kami
menunjuk perempuan kedua menjadi Unilever Leadership
Executive.

5. • Dengan keragaman dalam organisasi kami, bukan saja dari
segi jender, melainkan juga aspek lain seperti suku, latar
belakang sosioekonomi, pendidikan, usia, agama dan jabatan
sewaktu bergabung. Kami sadar akan perlunya keragaman
pikiran dan hati yang mandiri dan berbakat untuk membuka
potensi peluang bisnis.

6. Global Mindset ( A. B. Susanto )
Mindset global boleh diartikan bagaimana kita yang dalam
kehidupan sehari-hari menerapkan kriteria-kriteria kinerja
personal maupun bisnis berdasarkan asumsi yang terkait dengan
konteks, budaya atau negara kita, kemudian dituntut
”membumikan” kriteria-kriteria itu secara tepat terhadap latar
belakang budaya dan negara yang berbeda.
Pada saat sebuah perusahaan bersaing di pasar global, perusahaan
tersebut membutuhkan peminpin dan karyawan yang mampu
memahami dan mengakomodasi berbagai karakteristik pasar
global yang beragam. Membangun dan memiliki mindset
global menjadi persyaratan bagi perusahaan yang bersaing pada
tingkat global agar tetap tumbuh dan bersaing di pasar global.

7. • Menurut Rhimesmith, ada enam area yang harus menjadi perhatian
manajerial dalam usaha membangun mindset global. Perusahaan harus
mempunyai kemampuan untuk membaca peluang pasar
global, memiliki informasi berskala global, dan mampu menjadi
ancaman bagi pesaing. Perusahaan juga harus mampu memanfaatkan
sumberdaya dari seluruh dunia dalam setiap situasi yang kompetitif.
Perusahaan yang ingin melakukan ekspansi global harus menciptakan
situasi lingkungan internal yang mendukung
terbentuknya mindset global ini. Untuk menciptakan situasi ini ada
beberapa tantangan yang dihadapi oleh perusahaan.

8. Kepemimpinan dan Mindset Global
Dalam sebuah perusahaan global, pemimpin perusahaan perlu memiliki
kepedulian dan pemahaman tentang persamaan dan perbedaan masing-
masing wilayah atau negara dalam hal politik, ekonomi, hukum,
peradaban dan budaya. Ini karena pemimpin global harus bekerja di
berbagai wilayah dan negara, serta berhadapan dengan kondisi ekonomi,
politik, dan sosial yang beragam. Pemimpin perusahaan global bukan
hanya harus tanggap terhadap fenomena-fenomena yang bersifat global
di seluruh dunia, tetapi juga harus tanggap terhadap kebutuhan, keinginan
dan permintaan pasar lokal. Menurut Dekker, Jansen, dan Vinkenburg
terdapat empat persayaratan yang harus dimiliki oleh pemimpin global.

9. Strategi & Pengembangan SDM Unilever
Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada
pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia.
Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu disiapkan
sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan
SDM, rekrutmen, seleksi dan orientasi. Salah satu kekuatan
Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. . Pandangan
Unilever terhadap karyawan terwujud dalam visinya yaitu :
‘mengembangkan Sumber Daya Manusia untuk pertumbuhan’.
Agar perusahaan dapat terus tumbuh, karyawanpun perlu terus
dibina dan dikembangkan secara berkesinambungan.

10. Pelatihan karyawan PT Unilever
• Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber
daya manusia. Unilever secara rutin merekrut lulusan
baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan
pelatihan sistem produksi, pemasaran dan keuangan
selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi
ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti
manufaktur, pemasaran, penelitian dan pengembangan.

11. Pelatihan karyawan PT Unilever
• Pelatihan tenaga kerja yang dilakukan Unilever tidak hanya
mengenai intelektualitas dan keahlian, tetapi juga tetap
memperhatikan emosionalitas dalam bekerja.

12. Pelatihan tenaga kerja PT Unilever
• Bagi para manajer muda :
– mencapai tujuan perusahaan
– meningkatkan kinerja
– mendorong mereka dari “zona kemapanan”

13. Pelatihan tenaga kerja PT Unilever
• Bagi para manajer senior :
– Mengenali diri sendiri
– Motivasi
– Kepribadian
– Minat kerja
– cara belajar dan pembinaan yang sesuai untuk mereka

14. Bagaimana Tantangan pekerja lokal ketika bekerja di Unilever?
• Setiap tahunnya Unilever mengadakan Management Trainee (MT)
yang dikhususkan untuk SDM baru Unilever
• Sistematika MT
1. Program 3 tahun (6 bulan di luar negeri)
2. Job Rotation
• Tujuan MT
1. Meningkatkan kualitas SDM baru
2. Mengembangkan kemampuan SDM baru

15. • Planning karir di Unilever tidak eksak, jadi ada karir long term,
medium dan short term. Rencana Suksesi pun sudah disiapkan oleh
Unilever, jadi “siapa menggantikan siapa” itu sudah direncanakan.
• Strategi Unilever masuk kedalam strategic staffing policies academy
karena memeuhi kriteria sebagai berikut
1. Human Resources strategy : Pengembangan SDM
2. Entry : Karir awal yang ketat
3. Development : Job leader, extensive training
4. Exit : Low turn over, retirement
• Kebijakan academy ini mensyaratkan sumber tenaga kerja lebih
banyak direkrut/diambil dari dalam perusahaan dibanding dari
external perusahaan

16. • Menurut Enny Sampurno (HR Director PT Unilever Indonesia
Tbk) 95% Pemimpin Unilever berasal dari pengembangan
internal yang dilakukan Unilever Indonesia, bahkan Enny
menjamin level tiga (senior manajer/GM) angkanya mencapai
97 persen, hanya dua atau tiga yang bukan dari MT, dan board
of directors di perusahaannya 90 persen berasal dari MT.
• (Sumber : swa.co.id - strategi bisnis wawancara dengan Enny Suparmo HR Direktur PT Unilever
Indonesia tbk.)

17. Kompensasi
• Membayar gaji berdasarkan Negara asal yang sama seperti
rekan-rekan domestik mereka dan memungkinkan konsistensi
di seluruh dunia. Umumnya mereka diperlakukan dengan cara
yang sama.
• Pemberian rumah serta fasilitas yang ada untuk para manajer
berdasarkan perbedaan harga makanan, transportasi, hiburan,
pakaian, layanan pribadi, dan biaya pengobatan akan
disesuaikan.

18. Kompensasi
• Memberikan fasilitas dinas juga merupakan simbol dari tingkat
hierarki perusahaan dan digunakan untuk mengkompensasi kaum
eksekutif. Seperti :
– Mobil dengan sopir
– Rancangan rencana pensiun
– Pembayaran pensiun
– Asuransi jiwa
– Asuransi kesehatan
– Rumah atau apartemen perusahaan
– Perjalanan liburan untuk seminar
– Dst.