Betacodex organizeforcomplexity tr

Karmaşıklığa karşı organize ol
İş tekrar işler hale nasıl gelir.
Komuta ve kontrol engeli nasıl
kırılır ve en yüksek performanslı,
ağ organizasyonu nasıl oluşturu-
lur.
BetaCodex Network Associates
Niels Pflaeging, Lars Vollmer, Silke Hermann, Valérya Carvalho
BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
June 2012
Gerçekleştir!
özel
baskı

Bu çalışma, işletme sahipleri, yöneticiler, profesyoneller ve
değişim ajanlarını ilgilerdiren temel soruları gidermektedir.
Hepimiz kendimize şu şekilde sorular sormaz mıyız:
•  Organizasyonlar büyüyen karmaşıklıkla nasıl baş edebilirler?
•  Bürokrasi tuzağına düşmeden, büyüyen bir organizasy-
onu nasıl hizaya getirebilirsiniz?
• Yeni durumlara ayak uydurmada nasıl daha yetkin
olunur?
• Performans, inovasyon ve büyüme ile ilgili mevcut
engeller nasıl aşılır?
• Bir organizasyon insan oğluna nasıl daha uygun hale
getirilir ve nasıl daha yüksek bağlılığa ulaşabiliriz?
• Engellere toslamadan nasıl derin değişiklik üretebiliriz?
Bu çalışmada, bu konuları ele almak için gerçekten karmaşıklığa
dayanıklı ve hem de insanlara uyumlu organizasyonlar oluştur-
mak gerekliliğini tartışıyoruz. Ve ayrıca bunun nasıl yapıla-
bileceğini ele alıyoruz. Büyüklük, yaş, endüstri, ülke ve
kültüre bakmaksızın tüm organizasyonlardaki
karmaşıklığı düzenlemenize olanak sağlayacak
kavramlar hakkında bilgi sahibi olacaksınız.
?!

Bölüm 1.
Karmaşıklık: Organizasyonlar için önem taşır. Hem de nasıl.
“Karmaşıklığa karşı organize ol“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13
Elişi !
!
üretim
!
Tayloristik
endüstri
Küresel
piyasalar

Frederick Taylor’un büyük fikri ve yönetimin nasıl oluşturulduğu:
Düşünenler ile yapanlar arasındaki ayrımın icadı
“Düşünenler”/
Yöneticiler
strateji oluştur,
yönlendir, kon-
trol et, karar ver
“Yapanlar”/
İşçiler
uygula, itaat et,
sürdür
1911 de, Frederick Taylor çığır açan kitabını yayımladı:
Bilimsel Yönetimin İlkeleri. O, endüstri çağı
organizasyonunun üretimsel kısıtlamalarına çözüm ge-
tirecek bir devrim olarak yönetimi önerdi. Taylorism tam da
bunu başardı.
Bir organizasyonu, düşünen insanlar (yöneticiler) ve
icra eden insanlar (işçiler) şeklinde bölmek fikri
Taylor’un öncülük yaptığı şeydi – böylece yöneticilik
mesleğini “düşünmeyen insan kaynaklarının düşünen
yöneticileri olarak meşrulaştırdı . Taylor ayrıca üretim
bölümü işi için işlevsel ayrımı ortaya çıkardı.
Kısa bir süre sonra, Taylor’un kavramları insanlık ve bilim-
dışı, danışmanlık yöntemleri de etkisiz olduğu şeklinde
kötülenmiştir. Ama 1915’te ölümünden sonra hiyerarşik/
işlevsel ayrım geniş bir şekilde benimsendi, ilkeleri sanayi
dışına, üretim bölümü dışına uygulandı.
Bildiğimiz kadarıyla yönetim, Taylor’un geçen asır
önerdiğiniden çok farklı değil. Dinamik ve karmaşık
pazarlarda ise, komuta - ve - kontrol hem organiza-
syon performansı hem de insan/toplum ilerlemesi
için zehirli hale döner.
Tayloristik yönetimi Alfa olarak adlandırıyoruz.

Sadeliğin bedeli: Tayloristic ayırım “yönetilmiş” organizasyon-
ların üç sistematik “boşluk” yaşamasına yol açar.
3pm: Düşünüyor
9am: Yapıyor2 İşlevsel Boşluk
İşlevsel ayırım; işlem denetimi,
arabirimler, planlama, kurallar,
standartlar, hiyerarşik güç vs
aracılığıyla yönetilen/dayatılan
koordinasyon ihtiyacı üretir.
3 Zaman Boşluğu
Düşünen düşünürler ve
düşünmeyen yapanlar
arasındaki kişisel ayırım,
yönetilen/dayatılan roller,
karmaşık BT, strateji,
önceden tahmin ve plan-
lama ihtiyaclarına yol açar.
1 Sosyal Boşluk
Hiyerarşik ayırım ve yukarıdan
aşağı kontrol, sosyal/grup
baskısı ve diyalog bozulması-
na, ve sayılarla yönetime ve
korkuyla liderliğe doğru
önyargıya yol açar.
Bunların hiçbiri iyi hissettirmez. Bunların hiçbiri değer yaratıcı değildir. Bu üç boşluğun tamamı ziyana yol açar.

Değer
yaratmanın
şekilsel kısmı
Çözüm:
makina
Değer
yaratmanın
dinamik kısmı
Çözüm: insan
tembellik/düşük dinamik yüksek dinamikyüksek dinamik
Piyasa dinamiklerinin tarihsel seyri
ve son derece dinamik ve karmaşık piyasaların son yükselişi
Yüksek dinamiklerin baskınlığı ve karmaşıklık ne iyi ne de kötüdür. Bu bir tarihsel olgudur.
Biz burada gösterilen bu grafiği “Taylor Küveti” diye adlandırırız.
t1970/80 bugün
Elişi üretim
çağı
Tayloristik
endüstri
çağı
Küresel
piyasalar
çağı
1850/1900
Geniş piyasalar,
az rekabet
Yerel
piyasalar, yük-
sek özgün-
leştirme
Daha iyi olanlar
geleneksel firmalara
piyasa baskısı
uygular.

Karışık ve karmaşık arasındaki farklılık.
• Karışık sistemler standart yöntemlerle
yönetilir. Burada, tutarsızlık azalır, taraf
olma ve belirsizlik mümkün olduğunca
azaltılır. Belirsiz olmayan sebep ve
sonuç zincirleri vasıtasıyla tanımlan-
abilir. Dışarıdan kontrol edilebilir.
• Herhangi bir yüksek hassasiyetli
makine karışıktır: Herşey hatalı
ölçümden sakınmak için / hassasiyeti
arttırmak için yapılır. Bir saat, örneğin,
hataları, belirsizliği ve illüzyonu azalt-
mak için kalibre edilir. Nesnel veri,
kesinlik ve minimum illüzyon sağlamak
üzere yapılandırılmıştır.
•  Karmaşık sistemlerde canlıların varlığı ya
da katılımı vardır. Bunlar yaşayan sistem-
lerdir - bu yüzden onlar her an değişebilir.
Bu tür sistemler yalnızca harici olarak
gözlemlenebilir - kontrol edilemez.
•  Karmaşık sistemlerin davranışı tahmin
edilebilir değildir. Burada, karışık sistem-
lerden çok daha yüksek bir hata, belirsizlik
ve ilüzyon seviyesinin olması doğaldır.
Karmaşık bir sistem standartlaştırılmış yön-
temlerle çalışabilen öğelere sahip olabilir,
ancak onların etkileşimi süreksiz yöntem-
lerle, devamlı değişiyor olacaktır.

Karmaşıklığın sonuçları:
Problem çözmede ustalığın önemi
Karmaşıklıkla etkin bir şekilde baş edebilen tek “şey” insan oğludur.
Bu nedenle, problem çözmeyi ilgilendirdiği kadarıyla, karmaşıklık
konusunda tümüyle bize sanayi çağında ve onun durgun
pazarlarında hizmet etmiş ne araçların, ne standardizasyonun, ne
kuralların, ne yapıların, ne de süreçlerin önemi vardır.
Karmaşıklıkta, soru bir problemin nasıl çözüleceği değildir, fakat onu
kimin çözebileceğidir. Yani, şimdi önemli olan yetenekli insanlar veya
ustalığı olan insanlardır.
Fikirleri olan insanlar.
Yaşamsız bir sistemdeki problem çözme
yönergeler üzerinedir. Yaşayan bir
sistemdeki problem çözme iletişim
üzerinedir.
Karmaşıklık ne idare edilebilir, ne de azaltılabilir. O, insan ustalığıyla karşılanabilir.

Gelişim paradoksu: Karmaşıklıkta, ayrı bölümler üzerinde çalışmak
bütünü düzeltmez. Gerçekte bütüne zarar verir.
Sistemin bireysel bölümlerinde çalışmak,
bütünün işleyişini düzeltmez. Çünkü bir
sistemde çok önemli olan bölümler değil,
fakat onların uyumudur.
Bir bütün olarak bir sistemi gerçekten geliştiren
şey bölümler üzerinde kendi başına değil, fakat
bölümler arasındaki etkileşim üzerinde çalışmak-
tır. Bu yaklaşımı “liderlik”diye adlandırabiliriz.
Sistemler parçaları düzeltmeye çalışarak gelişmezler, fakat birbirleriyle etkileşimleri üzerinde
çalışarak gelişirler.

Bölüm 2.
İnsanlar ve iş

İşteki insan doğası - McGregor'un eleştirel ayırımı.
Kendinize sorun: hangi teori beni ve çevremdeki insanları tanımlar?
Teori X Teori Y
İnsanların çalışmaya ihtiyacı var ve bununla ilgilenmek
istiyorlar. Doğru şartlar altında, bundan keyif alabilirler.
İnsanlar kabul ettikleri hedefe doğru
kendilerini yönlendireceklerdir.
İnsanlar doğru şartlar altında sorumluluğu arayıp
kabul edeceklerdir.
İnsanlar doğru şartlar altında kendi potansiyellerini
gerçekleştirme isteği tarafından motive olur.
Yaratıcılık ve pratik zeka yaygındır ve yeteri kadar kul-
lanılmamıştır.
İnsanlar çalışmayı sevmiyor,
sıkıcı buluyor, ve yapabilirlerse kaçacaklar.
İnsanlar doğru çabayı sarfetmeleri için rüşvet
verilmeli veya zorlanmalıdır.
İnsanlar sorumluluğu almaktansa
(ki bundan sakınırlar) yönlendirilmeyi tercih ederler.
İnsanlar en çok para ve iş güvencesi ile
ilgili korkularla motive olur.
Kuralları kendi isteklerine göre kullanmaları
dışında insanlar çok az yaratıcılığa sahiptir.
Kaynak: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Tutum
Yönlendirme
Sorumluluk
Yaratıcılık
Güdüleme

İşteki insan doğası: McGregor'un eleştirel ayırımı
Douglas McGregor, 1960 lardan gelen özgün eserinde, mevcut teori ve bilime bağlı olması
bakımından sadece birinin doğru olduğu, insan doğasının iki imgesini ayırdı. Bir diğeri,
Teori X, diğer insanlar hakkındaki önyargılarımızdan daha fazlası değildir. Batıl bir inanç
olmasının yanı sıra, bu teorinin niçin sıradan olduğunun iki sebebi vardır. İlk olarak, bu
demokrasi öncesi, aydınlanma öncesi geçmişinden gelen düşünceyi yansıtır. İkinci olarak,
kişilerin davranışlarını gözlemlerken, onların insan doğası hakkında sonuçlar çıkarmaya
eğilim gösteririz - sık sık davranış-şekillendirici bağlamı göz ardı ederek.
Bu önemlidir. Çünkü diğer insanlar hakkındaki zihnimizde var olan varsayımlar
davranışımızı ve organizasyonları yürütmeye ve tasarlamaya eğilim gösterme yöntemimizi
şekillendirir: Eğer Teori X insanlarının varlığına inanıyorsanız, öyleyse komuta ve kontrol
sistemleri tasarımı ardından gelecektir. Karmaşık-dirençli bir organizasyon kurmak için
insan doğasının paylaşılan bir görüntüsü gereklidir.
Davranış
İnsan Doğası
Bağlam
İnsan doğası hakkındaki hangi teori
- X veya Y - sizi tanımlar diye
sorulduğunda herkes hemen bilir:
“Ben Y teorisi insan çeşidiyim!”
Diğer kişiler hakkında sorulduğunda
ise cevap genellikle pek net
değildir. Hepimiz hayatımızda Teori
X kişisini pek çok kez tecrübe
etmedik mi? İşte? Kurumlarımızda?

Motivasyonun doğası ve liderlerin niçin motive edemediği
İnsanlar güdüler tarafından yönetilir. Belli bir dere-
ceye kadar herkesin her çeşit dürtüleri taşıdığını
söylemek güvenlidir. Böylece herkes bir “dürtü
taşıyıcısıdır”, veya “doğası gereği motivasyonludur.”
Bununla birlikte, farklı dürtülerin belirli seviyeleri
vaya baskınlığı bireyler arasında büyük boyutlarda
çeşitlilik gösterir.
İşverenler veya organizasyonlar için bunun ne
anlama geldiği şudur; onlar motive olamıyorlar.
Çünkü motivasyon, organizasyonların performansı
teşvik etmelerini ve bireyler ve kurum arasında
amaç ve iş yoluyla bağlantı seçeneklerine olanak
sağlamalarını yerine getirmedeki temel şeydir. Biz
bu olguya, bir bireyin kendisini gönüllü olarak işe ve
kuruma bağladığında, bağlanmışlık, deriz.
Maalesef, liderliğin güdüsel gücü efsanesine inanış
hala çok yaygındır. Gerçek şudur ki: motivasyonun
kendine özgü doğasından dolayı, liderler
davranışlarıyla motivasyonu ancak bozabilirler.

Bir bireyin davranışı ayrıca tercihlerden fazlasıyla etkilenir. “Tercihler” kavramı Carl G.
Jung tarafından öncü eseri “Psikolojik Türler” de tanıtıldı.
Tutum. Jung ilk olarak türleri onların genel
tutumuna göre ayırdı: Tutum, daha fazla
insanların dışsal veya içsel deneyimlerine
tepki gösterme tarzını tanımlar.
Karar-verme “işlevleri”. ‘Aklını kullanan’
bireyler mantıklı olarak ‘düşünme işlevlerini’
kullanma yoluyla düşünerek karar vermeyi
tercih ederler. “Duygularını kullanan’ kişiler
‘his’ fonksiyonunu kullanarak öznel bir
şekilde değerlendirme yapmayı ve karar
vermeyi tercih ederler.
Algılama “işlevleri”. Biz dünyayı hislerimizin
birleşimini kullanarak ‘duyusal’ detayları
kaydetmek, ve ‘sezgilerimizi’ kullanarak
örnekleri görmek, bağlantılar kurmak ve
anlamı yorumlamak için görürüz.
İçedönüklük Dışadönüklük
Düşünme Duygu
Hissetme Sezgi
Davranışsal ayırdedici özellikleri takdir etmek: İnsanlar ve tercihler

Karmaşıklıkla başetmek için tercih yapmada
ayırt edici özellikleri kullanma
Tercihlerin üç kategorisinin içinde, kişinin davranışının
üç iki-kutuplu ölçütünün herbir durumuna bağlı olarak
kişinin davranışının çizildiği, büyük çeşitlilikte davranış
vardır. Yakın dengeyi göstermede, insanların çoğunluğu
uç noktada olmayacaktır - şöyle ki onları anlaması daha
zor olabilir.
Pekçok kez, hepimiz bir tarafı diğerinden daha fazla
tercih edeceğimize rağmen, iki kutuplu ölçütlerin her iki
tarafını kullanmada herkesin yeteneği vardır. Farklı
tercihleri olan insanlar birlikte çalıştıklarında birbirlerini
övebilirler.
Karmaşıklıkta, motivasyon ve tercihlerdeki ayırt edici özellikler bir kazanç olabilir - veya
bir kayıp.

Bireysel yeterliğe karşı kolektif yeterlik
“Bireysel uzmanlığın kişileri
yüksek uygulayıcılar olarak
ayırtetmediğini öğrendik. Yüksek
uygulayıcıları ayıran daha geniş
ve daha çeşitlendirilmiş kişisel
ağlardı.”
“Mühendisler bilgi için veri tabanı
gibi kişisel olmayan kaynaklara
nazaran bir kişiye yaklaşık beş kez
daha fazla olasılıkla dönerler. ”
Cross, Rob et.al.
The Hidden Power of Social Networks.
Boston: Harvard Business School
Press, 2004

Pek çok organizasyon bireysel performansa takıntılıdır.
Fakat bireysel performans aslında bir efsanedir.
Bireysel performans sadece fazla önemsenmiş
değildir. Organizasyonlarda düpedüz yoktur.
Niçin? Çünkü değerler veya sonuçlar asla birey-
sel eylemden doğmaz, ancak çeşitli bireyler
arasındaki etkileşimden veya takım içinden
doğar. Bir satıcı satışın sadece bir kısmını yapar
- diğer kısımlar kendilerini destek elemanı,
üretim ve tedarik personeli, muhasebe ve İK
uzmanları olarak adlandıran insanlar tarafından
yapılır.
Çünkü bireysel hedefleri tanımlamaya veya
bireysel performansı ölçmeye çalışan
organizasyonlardaki birbirine bağımlılık
aldatmaya yol açar. Bireysel performansın
değerlendirilmesi, kişiler üzerinde sadece
cesaret kırıcı ve motivasyonu azaltıcı etki
oluşturur ve takım ruhuna zarar verir.

İnsanlar çılgınca farklı şekillerde iletişim ve bağlantı kurarlar.
İletişim kuranların “ilk örnekleri” hakkında
Malcolm Gladwell, The Tipping Point.
Boston: Back Bay Books, 2002
Bu kavramların hangisinin “doğru” veya “daha iyi” olduğu önemli değildir:
Sosyal düzeni ve bu çeşitli eylem yöntemlerini kullanmada potansiyel vardır.
Bunları kullan, veya bunları göz ardı etme riski sana ait!
Aktarma merkezleri bilgiyi çeker ve onu yayınlar
Ağ denetleyicileri dikkatlice bilgi akışını yönetir
Nabız tutucular harika insan gözlemcisi
Karen Stephenson, Quantum Theory of Trust.
Harlow: Pearson Education Ltd, 2005
Bağlantı elemanları pek çok kişiyle bilgi değiştokuşu yapar
Yetenekliler kişilere daha fazla zaman ayırırlar
Satıcılar kişiler arası iletişimin ustaları

İnsanları karmaşık yapan şey: tümünü bir araya getirmek
Bir bireyin davranışları güdüler, tercihler ve
yeterlikler tarafından şekillenir. Kişisel özellik
olarak güdüler zaman içinde oldukça kalıcıdır –
bireyler için belli hedeflerin ne kadar önemli
olduğunu ifade eder. Bunun tersine tercihler,
çevreye, sorunlara ve kişisel hedeflere bağlı
olarak, yaşam süreci boyunca kısmen değişime
uğrayabilirler. Güdüler ve tercihler, birleşik
olarak, belli yeterlikleri edinmemizde ilgilerimizi
etkiler: Mevcut olan veya öğrenilebilen yetenek-
ler vardır. Yeterlikler, böylece, doğrudan
öğrenme ile bağlantılıdır.
Anladığımız gibi, sadece davranış kolayca ve
rahatlıkla gözlemlenebilir. Bir bireyin yeterliklerini
tanımlamak hala oldukça kolaydır. Biraz daha
fazla çabayla, tercihler saptanıp tanımlanabilir.
Birinin güdülerinin düzgün belirlenmesi ise daha
fazla çaba ve hassasiyet gerektirir. İnsan doğası
hiç gözlemlenemez: bu bir fikir meselesi veya sahip olduğumuz sosyal teorilerin bir
parçasıdır. Problem şudur: davranışları gözlemleme diğerlerinin yeterliklerini, güdülerini veya
hatta doğalarını (yanlış) anlamak hususunda bizi kandırır. Karmaşıklığı düzenleme daha
fazla derin düşünce gerektirir.
Davranış (görülebilir)
Yeterlikler
Tercihler
Güdüler
Doğa

Bölüm 3.
Kendi kendini-düzenleyen takımlar ve ağ ile bağlanmış organizasyonlar:
Eski tasarım ilkelerinden yeni ve daha iyi olanlara
“Karmaşıklığı Düzenle“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13“Karmaşıklığı Organize Et“ - BetaCodex Network White Paper No. 12 & 13

“Yığınlama” fikri: bir öğeler grubu tek bir “yığın” olarak algılanır.
Yığının sınırı biraz bir hücre zarına veya ulusal sınırlara benzer. İçindeki
kümeler için ayrı bir kimlik oluşturur. Bağlama göre, biri, yığının içsel
yapısını göz ardı etmeyi veya dikkate almayı dileyebilir.”
Hofstadter/Douglas. Gödel, Escher, Bach. New York: Basic Books, 1979
Takımları oluşturma
Bireysel yığına birim, ve onun sınırına da hücre
zarı deriz.
Birimlerin kümesine (sistem) birim-yapısı ağı deriz.
Sistemin sınırına veya zarına faaliyet alanı deriz.

Tasarım ilkesi "Alfa":
Gruplar birleşik-işlevli veya işlevsel olarak bölünmüştür.
Paralel olarak birbirlerine yakın çalışan benzer bireyler
sonunda birbirlerine karşı rekabet eder.
İşi düzenleme: Takım bölünmesinin yaygın şekilleri
ve farklılığın nerede olduğu
Tasarım ilkesi
"Beta":
Takımlar görevler
arası veya işlevsel
olarak bütünleştir-
ilmiştir.
“Birbirleriyle bağlı
olarak çalışan farklı
bireylerle”- bir ortak
amaca ulaşmak için
kendilerini beraber
çalışmaya adayan
bireyler
PROJE
A
PROJE
B
PROJE
C
İŞLEVSEL
GRUP 1
İŞLEVSEL
GRUP 2
İŞLEVSEL
GRUP 3

Patronlar vasıtasıyla kontrol. Bilgi
aşağıdan yukarı, komutlar yukarıdan
aşağı doğru akar. Yukarıdan-aşağı
karar verme. Kısıtlama için kuralların
kullanımı.
Tasarım ilkesi "Beta":
Takım içinde kendi kendine denetim.
Şeffaflık ve görevdeş baskısı yoluyla
denetim.
İlkeler ve paylaşılan sorumluluklar.
Yukarıdan-aşağı komuta-kontrole
karşı kendi kendini örgütleme
sorunlar,
bilgi
komutlar,
kontrol
radikal şeffaflık,
sosyal yoğunluk,
grup baskısı
sınır: değerler,
ilkeler, roller, ortak
hedefler
sınır: kurallar,
sorumluluklar,
iş tanımları
Kendiliğinden örgütlenme doğru terim değildir. Daha iyisi şu olurdu: Sosyal olarak
yoğun piyasa-örgütlenmesi

Sosyal baskının kullanımı
1. İnsanların küçük gruplarla özdeşleşmesine izin ver.
2. Ortak amaçlar için ortak sorumluluklar ver.
3. Bütün bilgiyi takıma açık ve şeffaf kıl.
4. Takımlar arası performans bilgilerini kıyaslanabilir yap.
Sosyal baskı, doğru kullanılarsa: hiyerarşiden çok daha güçlüdür, zararlı yan-etkisi yoktur.

Sonuç olarak, karmaşıklığı düzenle-
mek ve kendi kendini örgütleme her
zaman takımları güçlendirmek
hakkındadır....
… bireylere yetki verme hakkında
değildir.
Kendi kendini örgütleme takım-tabanlı olmalıdır.
1990 ların yetkilendirme hareketi de bu noktayı ıskalamıştır.

Görünen çelişki: Güçten vazgeçmek ve karar-alma yetkisini
takımlara geri vermek aslında itibarı arttırır
> Düşük yada ortalama performans > Yüksek yada üstün performans
Başarı sıfır-meblağlı bir oyun değildir.

Yönetici tarafından kordinasyon/iletişim
genellikle işlevsel ayırım ile birleştirilir;
taylorizm
> Durgun piyasada yeterli.
Yönetici tarafından değil, fakat
yanlamasına.
> Karmaşık piyasalarda üstün
Takımlar arası iletişim
Merkezileştirilmiş koordinasyon, karmaşık piyasalarda organizasyonların taşıyamayacağı bir lükstür.

Bir “bölüm” ve bir “birim” arasındaki fark.
Bir bölüm işlevsel farklılığı ima eder ve
böylece işlevsel uzmanların gruplandır-
ması - pazarlamacılar pazarlamacılarla,
satıcılar satıcılarla vb gibi, - bunların
tamamı yatay olarak koordine
edilmelidir. İş süreçleri farklı bölümleri
kesiştirir. Sonuç: Paralel olarak çalışan
insan grupları, takımlar değil.
Bir birim, işlevsel birleşme veya
görevler-arası takımları ima eder.
Koordinasyon görevdeşler arasında
yanlamasına olur. İş süreçleri takımlar
içinde sürer.
Sonuç: Birbirleri için ve birlikte çalışan
gerçek insan takımları
Satış Destek ofisi
İş takımı 1
İş takımı 2
İş takımı 3
Ürün
yönetimi
Karmaşık piyasalar, piyasa-benzeri koordinasyonla birleştirilmiş, yetkilendirilme gerektirir.

Bölüm 4.
Sistem olarak organizasyonlar: Karmaşıklık nasıl tasarlanır

Bir probleme dönüşen baskın anlayış:
Organizasyonları piramit olarak tasavvur etmek saptırılmış bir
benzetmedir. Tasarım ilkesi "Alfa":
Her zaman kontrolü elinde tutan
yöneticiler tarafından idare edilen,
bir bürokratik hiyerarşi olarak
organizasyon
Yukarıdan “takipçiler” piramidini komu-
ta/ kontrol eden idareciler, organize et-
menin akıllıca bir yolu değildir. Pek
çoğumuz sezgisel olarak algılarız:
Uygulamadan gelen tecrübemiz bunun
gerçekte işleyebileceğiyle çelişmekte-
dir.
Yaklaşık bir asır önce yönetim teorisinin
gelişiminden beri şirketlerdeki bu baskın
zihniyet yinede devam eder.
“Yönetimden” bahsettiğimizde, komuta-
ve-kontrol piramitleri olarak orga-
nizasyonları geliştirmeyi, iyileştirmeyi
veya düzeltmeyi amaçlayan tekniklere,
araçlara ve modellere genellikle değini-
riz.

Tasarım ilkesi"Beta":
Organizasyon birbirine bağlı yaşayan
ağ olarak piyasa güçleri tarafından
yönlendirilir. Hiç kimsenin denetiminde
değildir. Herkes görevlidir. Or-
ganizasyonlara bakmada daha zekice
ve faydalı yöntem onları ağ olarak
görmektir. Bu sadece mekanik
“piramit” dogmalardan daha çok bilime
uygun olmakla kalmayıp ayrıca birkaç
yönden gerçekliğe açık ara daha
yakındır.
Çünkü organizasyonlar gerçekte:
. Bireylerin iletişim ağları
(Gayrıresmi Yapılar vasıtasıyla) ve
. Değer-yaratan takımların ağları
(Değer Yaratan Yapılar yoluyla)
Şimdi bu kavramlara daha yakından
bakalım.
Daha iyi bir benzetme: Çok katmanlı bir ağ olarak organizasyon

Çalışma yeri ağa bağlıdır: Organizsayonun gayriresmi yapısı,
bireyin ilişkilerine bağlı.
Gayrıresmi yapılar insan etkileşi-
minden ortaya çıkar. Herhangi bir
sosyal grupta, gayriresmi yapı
kendiliğinden ne iyi ne de kötüdür.
Basitçe şöyledir:
Çoğu sosyal olgu gayriresmi
yapıdan ortaya çıkar: Dedikodu. Ağ
iletişimi. Sosyalleşme. Politika. Grup
düşüncesi. Komplolar. Nifaklar,
koalisyon&zümreler. Değişime
direnç. Krizlere cevap. Görevdeş
baskısı. Dayanışma. Mobbing. Adını
siz koyun. Gerçek şu ki: Gayrıresmi
yapılar güçlüdür.

Çalışma yeri ağa bağlıdır: Organizasyonun değer
yaratan yapısı, takım etkileşimene bağlı.
Bir organizasyonda değer-yaratma
içerden-dışarıya akar.
Değer yaratma asla bireysel
eylemin sonucu değildir: Bu etk-
ileşimli çalışmanın takıma-dayalı
sürecidir, “birbiriyle herbiri için”

Çalışma yeri ağa bağlıdır:
Gayrıresmi ve değer yaratan yapıları bir araya getirmek.
Gayrıresmi yapılar tarafından az
beslenmiş, ve komuta-ve-
kontrol piramitleri gibi olmayan
organizasyonları değer yaratan
ağlar olarak anlayarak , resmi
hiyerarşiyi çok fazla
umursamayı bırakacaksınız
(ki bu aslında karmaşık
düşüncenin bakış açısından
“önemsizdir”).
Bunun yerine değer yaratma
akışını ve görevdeş baskısını
destekleme ve ortaya çıkan ağ
yapılarını daha çok önemseye-
ceksiniz. Kurumsal sağlamlık,
standartlardan, patronlardan
veya kurallardan değil, takımlar
ve insanlar arasındaki bağlan-
tının nitelik ve niceliğinden
gelir.

Değer yaratmayı daha iyi anlamak için, merkez ve çevresindeki
ayrımı anlamak faydalıdır.
Merkez
Piyasa
Çevre

Çevre: Piyasayla bağlantılı, organazisyonun tek
parçası
Merkez
Piyasa
Çevre

Merkez: doğrudan piyasa bağlantısı yok.
Çevre, merkezi piyasadan ayırır.
Merkez
PPPiiiyyyaaasssaaa
Çevre

2 Bilgi
4 Command
Bir sistemde merkezi karar-verme (komuta-ve-kontrol)
1 Etki
4 Komuta
!
3 Karar2 Bilgi
5 Tepki
Merkez
Piyasa
Çevre
Müşteri
!
!
Tasarım ilkesi"Alfa":
Merkezi karar-verme,
komuta-ve-kontrol
Durağan, yavaş hareket eden piyasalarda,
burada gösterildiği gibi karar vermenin
merkezileştirilmesi etkilidir. Merkezi kontrol
elde edilebilir. Bununla birlikte hareketli
piyasalarda merkezi idare ve böylelikle
merkezi karar vermeyi dayalı herhangi bir sis-
tem çöker.

2 Information
4 Command
Yetkilendirme yoluyla, karmaşıklık ikilemini çözmek
1 Etki
!
2 Karar
3 Tepki
Merkez
Piyasa
Çevre
Müşteri
Tasarım ilkesi “Beta”:
Merkezileştirilmiş karar-verme,
anlam-ve-yanıt
Hareketli piyasalarda, kontrol
ikileminden ortaya çıkan yöntem,
karar-vermeyi tutarlı şekilde
yetkilendirmek, veya yetkiyi dağıt-
maktır, ki bu çok daha etkili olur. Bu
yolla kararlar, etkileşimin olduğu ve
öğrenimlerin geldiği piyasada verilir.
Merkezin ve çevrenin rolleri önemli
ölçüde değişir.
!
!
!
!
Gerekirse,
çevreye
hizmet eder

Bölüm 5.
Organizasyonunuzu bir karmaşık-dirençli ağa
nasıl dönüştürürsünüz ve “Beta”yı baskın zih-
niyete nasıl çevirirsiniz.

Yetkilendirilmiş bir ağ olarak organizasyonu tasarlama
Organizasyonu yetkilendirilmiş bir birim-yapısına
dönüştürmek, veya yeni bir organizasyonu böyle
bir ağ gibi kurmak için birisi böyle bir tasarımın
öğelerini veya yapı taşlarını anlamalıdır.
Dört öğe gereklidir:
• bir sınır, veya etkinlik çevresi
• ağ birimleri (merkezi ve çevresel
hücreler arasındaki ayırım ile)
• ağ hücreleri arasındaki dizileri bir-
leştirme, ve son olarak,
• piyasa etkisi – dış piyasalarla
bağlantı
Çizgisi olmayan yapılar. İşlevler yok. Bölümler
yok. Ortak hizmetler yok. Ayırımlar yok.
Merkezileştirilmiş personel yok. Karmaşıklık du-
rumunda, bu, tanımlanan yapının farklı ve çok
daha etkili bir yöntemidir.

Özdeşlik ve etkinlik çevresi
Organizasyon & takımlar
Etkinlik Çevresi
-(ortak) Değerler
-İlkeler
-Konum
-Törenler
-Rağbette olanlar
-...

Etkinlik çevresi
Organizasyon & Takımlar
Piyasa
Kendini-örgütleme bir dahili sınırla çevrelenen sistemi
gerektirir. Bu durum kendini örgütleyen süreç esnasında
geliştirilecek “kendi” ifadesini tanımlar.
Dahili sınır, kendini-örgütlemeyi değer yaratmaya
doğru yönlendirmede rol oynar.
Çevrenin öğeleri yazıya aktarılmalıdır, örneğin, bir “Kendimize
Mektup”, bir “Bildirim” veya bir “Kültür Kitabı” şeklinde.

Piyasa ve onun bileşenleri
Organizasyon & takımlar
Piyasa
-Müşteriler
-Sahipler
-Bankalar
-Toplum
-Rakipler
-Sendikalar
-….

Değer-yaratma içerden dışarı doğru akar.
Piyasa-çekimi yönlendirmeyi yapar.
Merkez
Piyasa
Çevre
Bir hücre-yapısı ağı istikrar ve dirençliliği,
hiyerarşik güç ilişkileri veya “baskıya karşı koyma”
vasıtasıyla değil, fakat dış piyasalardan ve içsel
olarak gelişen karmaşık insan ilişkilerinden gelen
“baskı” vasıtasıyla elde eder. Piyasa dinamikleri
idareyi gerçekleştirir
Kulağa basit mi geliyor? Öyledir.

Değer yaratan takımlardan değer yaratan ağlara
Bu ağ hücreler arasındaki bağlantılara diziler deriz.
Piyasayla birlikte çevresel hücrelerin bağlantılarına
piyasa çekimi denir.

Piyasa çekimi: Sadece çevresel hücrelerin piyasayla doğrudan
bağlantıları vardır ve böylece değeri dışarıya aktarabilir.

Değer-akışlı ağ olarak organizasyonunuzu tasarlamada adım 1:
Öncelikle çevresel birimleri düşünerek, dıştan-içe başla.
Çevresel birimler şöyle olmalı:
• Bütün olarak bir işten sorumlu, karar
vermelerinde mümkün olduğu kadar özerk,
“küçük-işletmeler” gibi işlev gösteren.
• İşlevler-arası kapasiteleriye birlikte, herbiri 3
takım üyesinden daha az olmamalı
• Kendi sonuçlarını ölçebilmeli

Adım 2: Merkez birimleri değer-yaratan
tedarik birimleri olarak tasarla
Merkezi birimlerin rolü
çevre-sel takımlara
kendilerinin oluşturamadığı
değeri götürmektir.
Onların rolü hizmet etmektir,
çevreye hükmetmek değil.
Gücü kullanmak veya kontrol
etmek değildir. İdeal olarak,
bu takımlar ücretlendirilmiş
işlemler vasıtasıyla ve bir iç
piyasa üzerinde hizmetlerini
çevresel birimlere satar.
Bunun nasıl yapılacağının
örnekleri Handelsbanken,
dm-drogerie markt, ve
Morning Star gibi şirketlerde
vardır.

Merkezi Ağ Birimleri
Merkezi hizmetler şunları içerebilir:
• İnsan Kaynakları
• Finans
• Sistem Yönetimi (BT)
• Hukuki
• Uzmanlık Merkezleri
• Uygulama Toplulukları
• ...
Daha küçük organızasyonlarda
sadece merkezi “dükkanlar” olabilir.
• “Kurum Atölyesi” – örgütsel
hizmetleri sağlayan takım
• “Bilgi Atölyesi” - bilgiyle ilgili
hizmetleri sağlayan takım

Adım 3: Yinele – tam bir ağ yapısını tasarlama sürecine
birçok ama birçok kişiyi dahil et
Genellikle, eski şekilsel yapıdan
sadece daha iyi değil aynı zamanda
mümkün olduğunca yetkilendirilmiş,
ölçeklenebilir ve uzun süre uygulan-
abilir bir değerler yapısı tasarımına
ulaşmak için birkaç yineleme yapmak
zorunda kalabilirsiniz.
Daha nadiren, bir organizasyon yeni
tasarımdan bazı yeni şeyler
öğrendikten sonra bazı düzenlemeler
yapacaktır.

Bireyler ve rol dosyaları:
Yetkilendirilmiş ağ yapılarındaki normallik
Yetkilendirilmiş bir ağ yapısında, “mevkilerin” varlığı
sona erer. “Roller” geçerlidir. Bireyler genellikle yalnız-
ca bir ağ birimi ile sınırlı değillerdir, ancak ağın farklı
bölümlerinde farklı rolleri doldurarak farklı birimlerde
görev alacaklardır. Sonuç olarak, herkes sürekli olarak
rolleri değiştirmeye devam eder.
Bir örnek: Kartvizitinde resmi unvanı “Mali İşler
Müdürü” olan bir kişi ağdaki diğer takımlara hizmet
verirken merkez birimde bir role sahiptir, ancak bir
banka ile muhatap olurken çevresel bir birimin parçası
olur. Aynı kişi organizasyon içinde finans ile hiç yada
çok az ilgisi olan ek rolleri de yerine getirebilir.

Bölüm 6.
Ek öneriler

Sonuca-dayalı gelişim kültürünü teşvik et.
Takım-temelli “kazanma kültürünü” beslemek için takım
performansını (sadece sonuçları!) görülebilir yap.
Basitçe, bireysel performans var olmadığı için, asla ama
asla bireysel performansı yönetmeye çalışma. Çalışma
zamanını yönetmeyi veya bireysel davranışı kontrol et-
meyi bırak - “davranışçılık” ekolünün yanlış olduğu uzun
zaman önce kanıtlandı.
Bunun yerine, ne iş görür: En iyi uyarlanabilir ve başarılı
organizasyonlar “piyasada kazanırken, eğlencenin” öne-
mine vurgu yapan bir kültürü beslemeye odaklanırlar.
Bunu bireyin davranışını kontrol ederek elde
edemezsiniz.
GGGAAALLLİİİPPP

Öz-gelişimi ve ustalığı teşvik et
İnsanları geliştiremezsiniz ve buna ihtiyacınız yok.
İnsanlar bunu kendi başlarına yapabilirler. Bununla
birlikte, organizasyonlar öz-gelişim için toplantılar ve
koşullar oluşturabilir ve oluşturmalıdır, ayrıca da
liderler öz-gelişimi kontrol etmeye veya frenlemeye
çalışmasınlar diye yoldan çekilmelerine dikkat
edilebilir.
Karmaşıklıkta bireysel ustalık tek tutarlı sorun-çözme
mekanizmasıdır.
Biz genellikle yeteneğe fazla, sistematik disiplinli
öğrenmeye az değer verme eğilimindeyiz. Sınıf
eğitimine fazla, gerçek çalışma hayatıyla bütünleşmiş
öğrenmeye az değer verme eğilimindeyiz. Şekilsel
eğitime fazla, ilham verici etkileşime ve şekilsel ol-
mayan ağa az değer verme eğilimindeyiz.
Eğitim bütçeleri sadece denetime hizmet eder -
öğrenmeye değil. Bu yüzden hepsini kenara atın ve
öğrenim kaynaklarını, talep üzerine, öğrenenlere
mümkün kılın.

İlkeler geliştirin, kurallar değil.
Kötüyü oynama.
Basit/az ilke > Karmaşık davranış
Karışık/çok kural > Akılsız davranış
YA SONRA

Liderlik işinde sistem üzerinde odaklan. İnsanlar üzerinde değil.
Karmaşık sistemlerde öz-örgütlenme
doğaldır. İdareyi temin edecek,
mevcut harici piyasalar ve bir dahili
sınırla birlikte.
Bu yüzden liderlik, sistemin geliştir-
ilmesi, diyalog ve şeffaflık yoluyla
organizasyonun içinde piyasanın
belirginleştirilmesi, öz-örgütlenmeye
ve sosyal baskıya izin verilmesi
işlerine odaklanmak zorundadır.
Sistem üzerinde çalış, insanlar değil.

Köklü şeffalık uygula.
Oksijen insan vücuduna ne ise, bilgi de girişimcilik
sorumluluğuna odur.
Bir organizasyonda, bilgiye hızlı ve kolay erişim
olmadan, -buna takım performansı, mali
sonuçlar ve organizasyon dahil- takımlar ve
bireyler karanlığa gözünü açıyor olacaktır.
Şeffaflık ışığı açmak gibidir.
Şeffaflık, azmi, sağlıklı rekabet ruhunu, grup ve
meslek-taş baskısını mümkün kılar.
”Hesapları açmak” bunun bir parçasıdır. Eğer kendini
hesapları açmanın “tehlikeleri” konusunda düşünüyor
bulursan, öyleyse sen henüz bu konuyu tam olarak
düşünmemişsin demektir.
O zaman şimdi bunu yapmanın zamanı.

Hedefleri, ölçütleri ve bedelleri “göreceli” kıl
Hareketli piyasalarda, öngörü imkan-
sız hale gelir. Planlama anlamsız hale
gelir, eğer tehlikeli alışkanlık değilse.
Bilgi-ağırlıklı işlerde, insanlara
ulaşılamaz hedefler koymak sadece
işi başarısızlığa uğratmaz, aslında
insanların motivasyonunu, takım
ruhunu ve bağlılığını bozar.
Hedeflerin yönlendirilmesi, performans
ve bedellerin ölçülmesinde, sistemler
karmaşıklığı ve insan motivasyonunun
doğasını göz önüne almalıdır.
Amacın davranışı yönlendirmesine izin
ver, rakamların veya müdahaleci ve
denet-leyici süreçlerin değil.
Sabit & bireysel hedefler
Hedeflerle Yönetme
Bütçeler & Planlar
Performans övgüleri
Mevkiye göre Ödeme
Performans için ödeme
Teşvikler & İkramiyeler
…
Şeffaflık & Gelişim
Akran takım kıyaslamaları
Önceki dönemlerle kıyaslama
Diyalog & uyuşmazlık
Piyasa değeriyle ödeme
Sonuçları paylaşma
…Beta

Alfa

Özet: BetaCodex’in 12 kuralının tam setini uygulayın -
karmaşık-dirençli organizasyon için tasarım ilkeleri seti
Kural Beta Alpha
§1 Hareket özgürlüğü Bağlı olma Bağımlılık değil
§2 Sorumluluk Birimler Bölümler değil
§3 İdare Liderlik Yönetim değil
§4 Performans ortamı Sonuç kültürü Görev ifası değil
§5 Başarı Elverişli Azamileştirme değil
§6 Şeffafflık Bilgi akışı Güç birikimi değil
§7 İntibak Göreceli Hedefler Yurıdan-aşağı emir değil
§8 Tanınma Paylaşım Mükafat değil
§9 Zihinsel varlık Hazırlıklı olma Planlama değil
§10 Karar-verme Sonuç Bürokrasi değil
§11 Kaynak kullanımı Amaç-temelli Statü-eğilimli değil
§12 Koordinasyon Piyasa dinamikleri Komutlar değil

Ek çalışma ve kaynaklar
Örgütsel yapılar hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.11’e bakınız.
Birim yapısı tasarımı hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.8,9 ve 11’e bakınız.
“Göreceli” performans yönetimi hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.10’a bakınız.
Karmaşıklık içinde problem çözme hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.7’ye bakınız.
BetaCodex hakkında daha fazla bilgi için tanıtım belgemiz no.5 ve 6’ya bakınız.
Tüm belgelere bu linkten ulaşılabilir: www.betacodex.org/papers
Bu sayfadaki elle çizilmiş görseller orjinal olarak Jurgen Appelo tarafından tasarımı
yapılmıştır, www.noop.nl, ve yazarın izniyle burada kullanılmaktadır.
Bu materyali kullanma & paylaşmada özgürsünüz. Eğer bu materyali işinizde kullanıyor-
sanız, lütfen bizi bilgilendirin - bunu öğrenmekten çok memnun olacağız!
Lütfen çalışmanın bu versiyonunu geliştirmek için önerilerde bulununuz .

www.betacodex.org
Yol gösteren dönüşüm ve
köklü değişim hakkında,
BetaCodex düşüncesi
hakkında daha fazla bilgi
için seçiminize göre
BetaCodex Ağı dostları
ile iletişime geçiniz.
Temel düşünce, sohbet
veya bir atölye çalışması
teklifi için bizi arayın.
Gerçekleştir!
Chris Catto
christopher.catto@
putneybreeze.com.au
Melbourne
Niels Pflaeging
niels@betacodex.org
nielspflaeging.com
São Paulo-New York-Wiesbaden
Valérya Carvalho
valeria@betacodex.org
Betaleadership.com
São Paulo
Silke Hermann
silke.hermann@
insights-group.de
Wiesbaden–New York
Walter Larralde
wlarralde@
on-strategy.com.mx
Mexico City
Lars Vollmer
vollmer@v-und-s.de
www.lars-vollmer.com
Hannover/Stuttgart

Betacodex organizeforcomplexity tr

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Betacodex organizeforcomplexity tr

Similar to Betacodex organizeforcomplexity tr (20)

Betacodex organizeforcomplexity tr