Mitramatra just in time

PRINSIP-PRINSIP DALAM PRODUKSI
TEPAT WAKTU
AN INTRODUCTION TO THE PRINCIPLES OF JUST IN TIME MANUFACTURING
© DWI 2020 All Rights Reserved

PRINSIP PRODUKSI TEPAT WAKTU (JUST IN TIME)
2
Sampai saat ini – Amerika tidak sepenuhnya menerima konsep just in time ini benar benar dikembang dan Dimulai dari Toyota – selalu
diingatkan bagaiman Henry Ford lah , yang mulai memiliki ide membeli bahan hanya untuk kebutuhan mendesaknya dalam proses
pembuatan. Ford hanya membeli jumlah bahan yang dibutuhkan dalam rencana produksi dan merencanakan transportasi bahan
sehingga aliran produk menjadi lancar. Ini menciptakan pergantian cepat dan mengurangi jumlah uang yang diikat dalam bahan baku.
Sementara Manufaktur tepat waktu – Just in time : adalah strategi yang digunakan dalam industri manufaktur untuk mengurangi biaya
dengan mengurangi tingkat inventaris dalam proses. Dalam pembuatan tepat waktu, tingkat pemesanan ulang untuk item inventaris
tertentu ditetapkan, dan stok baru dipesan hanya ketika level tersebut tercapai.

Hi..!
Saya, Danang 3
Senang,
Kembali bisa menyapa dan
berbagi Bersama anda
kembali
• Saat ini saya masih bekerja di SGS Indonesia.
• Menjadi IATF Auditor sejak 2004
• Sebelumnya saya bekerja di Astra Daihatsu Motor
- dari tahun 1995 -2003
• Memiliki Six Sigma Master Black Belt tahun 2001
• Pernah bekerja di Dirgantara Indonesia (IPTN)
untuk proyek N250 : tahun 1992 – 1995.

MOBIL
PRODUKSI KERAJINAN TANGAN
TAHUN 1800-AN
• Mobil dibangun di atas blok di gudang
ketika para pekerja berjalan di sekitar
mobil.
• Dibangun oleh pengrajin dengan bangga
• Komponen kerajinan tangan, pas tangan
• Kualitas luar biasa
• Sangat mahal
• Sedikit yang diproduksi
4
ADALAH PRODUKSI
KERAJINAN TANGAN

ERA PRODUKSI MASSAL
5
• Jalur perakitan - Henry Ford
1920-an
• Tenaga kerja terampil rendah,
pekerjaan sederhana, tidak ada
kebanggaan dalam pekerjaan
• Bagian yang dapat
dipertukarkan
• Kualitas lebih rendah
• Harga terjangkau untuk
keluarga kebanyakan
• Produk yang dihasilkan :identik
• Kalau tidak hitam berarti bukan
Ford

HENRY FORD MELETAKKAN DASAR
PENTINGNYA STANDARISASI
“Membakukan suatu metode adalah memilih dari banyak
metode yang terbaik, dan menggunakannya. Standardisasi
tidak berarti apa-apa kecuali itu berarti standarisasi ke atas.
Standardisasi hari ini, alih-alih menjadi barikade terhadap
peningkatan, adalah fondasi yang diperlukan yang menjadi
dasar peningkatan besok.
Jika Anda berpikir tentang "standardisasi" sebagai yang
terbaik yang Anda tahu hari ini, tetapi mana yang harus
diperbaiki besok - Anda mendapatkan suatu tempat. Tetapi
jika Anda menganggap standar sebagai pembatas, maka
kemajuan akan berhenti. ”
Henry Ford - 1926
6

TOYOTA EARLY YEARS
7
Pada 1949 Toyota berada di ambang
kebangkrutan. Sementara di Amerika
Serikat, produksi mobil Ford setidaknya
8 kali lebih efisien daripada Toyota.
Presiden Toyota, Kiichiro Toyoda,
menghadirkan tantangan kepada anggota
tim eksekutifnya.
"Untuk mencapai tingkat produksi yang
sama dengan Amerika Serikat dalam tiga
tahun."
Taiichi Ohno, wakil presiden Toyota,
menerima tantangannya. Terinspirasi
oleh cara supermarket Amerika bekerja,
"menciptakan" metode Just-in-time.
Dengan bantuan Shigeo Shingo dan
Hiroyuki Hirano.

8
Konsep yang berpengaruh didunia – Dimulai tahun 1945
Sistem Just-in-Time berasal dari komentar oleh pendiri Kiichiro Toyoda: cara terbaik untuk mengumpulkan suku cadang
otomotif tepat pada waktunya. jidoka diciptakan dari antusiasme dan praktik Sakichi Toyoda dalam pengembangan alat
tenun otomatis. Kedua konsep ini direalisasikan untuk pembuatan mobil oleh Taiichi Ono, mantan Wakil Presiden Eksekutif
Toyota Motor Co., Ltd.
SILAHKAN DOWNLOAD UNTUK GAMBAR LEBIH JELAS DAN BESAR DI
https://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/production/system/change.html

REKAYASA ULANG
/BUSINESS
PROCESS
REENGINEERING?
Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) adalah strategi manajemen bisnis,
awalnya dirintis pada awal 1990-an, dengan fokus pada analisis dan desain
alur kerja dan proses bisnis dalam suatu organisasi. BPR bertujuan untuk
membantu organisasi memikirkan kembali secara mendasar bagaimana
mereka melakukan pekerjaan mereka untuk meningkatkan layanan pelanggan,
memangkas biaya operasional, dan menjadi pesaing kelas dunia.
BPR berupaya membantu perusahaan secara radikal merestrukturisasi
organisasi mereka dengan berfokus pada desain awal dari proses bisnis
mereka. Menurut penganjur BPR awal Thomas H. Davenport (1990), proses
bisnis adalah serangkaian tugas terkait secara logis yang dilakukan untuk
mencapai hasil bisnis yang ditentukan. Rekayasa ulang menekankan fokus
holistik pada tujuan bisnis dan bagaimana proses yang terkait dengannya,
mendorong rekreasi proses dalam skala penuh daripada optimalisasi sub-
proses yang berulang.
Rekayasa ulang proses bisnis juga dikenal sebagai desain ulang proses bisnis,
transformasi bisnis, atau manajemen perubahan proses bisnis.
9
APAKAH

10

KAIZEN ITU ?
11
APAKAH
Kaizen adalah pendekatan untuk menciptakan peningkatan berkelanjutan
berdasarkan gagasan bahwa perubahan positif kecil yang berkelanjutan dapat
menuai peningkatan besar. Biasanya, ini didasarkan pada kerja sama dan
komitmen dan sangat kontras dengan pendekatan yang menggunakan perubahan
radikal atau dekrit top-down untuk mencapai transformasi

KAIZEN DALAM PRODUKSI TEPAT WAKTU
12
• Sama dengan konsep just in time – yang kemudian
diterjemahkan menjadi Lean Manufacturing
• Konsep Kaizen adalah budaya utama berdasarkan
Muda Mura Muri di produksi tepat waktu.
• Konsep ini diterjemahkan menjadi perbaikan
berkelanjutan – continuous improvement
• Tetapi sejati nya – tak semua nya benar benar
memahami selain – Toyota sendiri – Bagaimana
seharusnya kaizen dijalankan.
• Bahkan oleh sesame industry mobil Jepang –
konsep Kaizen di Produksi tepat waktu – adalah
sesuai dengan kaidah dasar – fondasi produksi tepat
waktu : memanusiakan manusia

KAIZEN DALAM PRODUKSI TEPAT WAKTU
13
• Contoh – dimana orang berusaha memahami –
apa itu Kaizen.
• Kaizen – sejalan dengan continual improvement
dan berbeda dengan konsep budaya produksi
barat – dimana sedikit usaha dengan hasil
besar.
• Kaizen mengutamakan kesinambungan –
kontinyuitas.
• Pepatah Indonesia : sedikit demi sedikit
akhirnya menjadi gunung.
• Itulah sebab nya Six Sigma tidak akan berjalan
di produksi tepat waktu.

MEMBANDINGKAN KAIZEN DENGAN REKAYASA ULANG
14
Kaizen
Final situation
Initial situation
time
Reengineering
productivity

KAIZEN ITU ?
15
APAKAH
Kaizen adalah evolusi terdiri dari perbaikan
berkelanjutan yang dilakukan baik dalam produk
maupun proses. Menjadi kebiasaan baik, semua
orang, setiap hari.
Proses perubahan yang cepat dan radikal (kaikaku)
kadang-kadang digunakan sebagai prekursor aktivitas
kaizen. Tapi ini tidak utama.
Justru hal yang menjadi tujuan dari rekayasa ulang
proses atau mendesain ulang produk utama.
Membutuhkan investasi besar dan didasarkan pada
otomatisasi proses.
MEMBANDINGKAN KAIZEN
DENGAN REKAYASA ULANG

MEMBANDINGKAN KAIZEN DENGAN REKAYASA ULANG
16
Jika proses terus ditingkatkan (garis kontinu), upaya inovasi yang diperlukan untuk membuat perubahan besar dapat
dikurangi (garis terputus-putus di sebelah kiri). Kalau tidak, proses rekayasa ulang bisa menjadi sangat mahal (garis
terputus-putus di sebelah kanan).
Kaizen
Final situation
Initial situation
time
Reengineering
productivity

KEMUDAHAN KAIZEN ADALAH KETIKA MENJADI BUDAYA
17
Kunci keberhasilan Kaizen adalah.
• Metodologi peningkatan sederhana.
• Hormat pekerja.
• Kerja tim.
tapi anda harus memahami budaya yang kuat untuk menjalankan kaizen secara efektif
Peningkatan produksi harus didasarkan pada peningkatan proses serta operasi.
Masalah dapat muncul di salah satu elemen dasar yang membentuk area produksi
.

KONSTRUKSI SISTEM
PRODUKSI TOYOTA
18

JUST IN TIME PATH TO EFICIENCY
19

20
Dituliskan dalam konsep disebut : Lean Manufacturing
• Setengah jam dari upaya manusia di pabrik
• Setengah cacat pada produk jadi
• Sepertiga jam upaya rekayasa
• Separuh ruang pabrik untuk output yang sama
• Sepersepuluh atau kurang dari persediaan dalam
proses
The Machine that Changed the World
Womack, Jones, Roos 1990
Sementara bagi industry mobil Toyota Production System menjadi model
yang ditiru oleh kompetitornya

21
Produksi tepat waktu untuk mencapai
efisiensi yang tinggi• Memanusiakan manusia – system yang
bergerak karena kearifan manusia.
• Muda – Mura - Muri
• Berpijak pada deteksi salah sejak dini (Jidoka)
• Sistem ganti model secara cepat – Single
Minute Exchange Die
• Konsep Sel atau jalur perakitan fleksibel
• Pekerjaan yang lebih luas, pekerja yang sangat
terampil, bangga akan produk
• Bagian yang dapat dipertukarkan, bahkan lebih
beragam
• Wajib berkualitas tinggi
• Biaya dikurangi melalui perbaikan proses.
• Pasar dan persaingan global.

TAIICHI OHNO
22

SHIGEO SHINGO
23

Kirimkan material yang
tepat, dalam jumlah
yang tepat, dengan
kualitas sempurna, di
tempat yang tepat
sebelum dibutuhkan ”.
Thinking
revolution
The 5S
Standard
operations
One-Piece
flow
Poka-Yoke Jidoka
TPM
JUST IN TIME
Workforceoptimization
VisualControl
Leveling
Production
Kanban
Multi-
functional
workers
SMED

PENGARUH UTAMA JUST IN TIME ADALAH EFISIENSI
25
• Krisis minyak tahun 1973 – merubah presepsi
bahwa mobil besar – dan boros bukan lagi yang
utama.
• Mobil Jepang – semula dipandang sebelah mata –
tetapi lebih hemat bahan bakar – menjadi pilihan.
• Tahun1970 – Deming menjadikan Jepang pelopor
manajemen mutu
• Meski sampai akhir 1960 – Just In Time belum
benar benar sukses : Aplikasi sistematis semua
metodologi menciptakan filosofi manajemen baru.
• Dan Nilai sebenarnya adalah pengetahuan yang
diperoleh selama implementasinya.

PENGARUH UTAMA JUST IN TIME ADALAH EFISIENSI
26
Dunia Barat menggunakan rumus
berikut untuk mendapatkan harga
suatu produk.
Harga = Biaya + Keuntungan.
Di Jepang, terutama Toyota,
menggunakan ungkapan berikut.
Keuntungan = Harga - Biaya.
Hari ini, formula ini digunakan di
seluruh dunia.

PENGARUH UTAMA SYSTEM PRODUKSI JUST IN TIME
27
• Biaya sebenarnya adalah "sebesar benih pohon
prem."
• Dalam beberapa kasus, produsen, biarkan benih
(biaya) tumbuh sebesar pohon.
• Manajer mencoba mengurangi biaya dengan
memotong daun.
• Pada kenyataannya, lebih efisien untuk
menghilangkan tugas-tugas yang tidak menambah
nilai pada produk.
• Mengurangi pohon ke ukuran yang lebih kecil sama
dengan menanam benih yang lebih kecil.
• Tujuan eksekutif Toyota adalah menemukan benih
pohon prem ini dan bekerja keras untuk
mengurangi biaya.

MEMERANGI PEMBOROSAN DALAM PROSES PRODUKSI
28
Hiroyuki Hirano mendefinisikan
sampah sebagai "segala sesuatu
yang tidak mutlak penting.“
Terdapat Pemborosan dalam
proses produksi yang bisadan
perlu diperbaiki.
Does not add value to
the product or service

1. PRODUKSI TERLALU BANYAK > OVER PRODUCTION
29
Membuat lebih banyak dari
yang diminta –
Berarti : Membuat lebih
banyak dari yang bisa dijual

1. PRODUKSI TERLALU BANYAK > OVER PRODUCTION
30
• Pemborosan paling buruk dari proses produksi.
• Beaya tambahan karena produksi terlalu banyak
akan mengikat modal Anda dalam stok, bahan baku,
barang dalam proses (WIP) dan barang jadi - serta
Biaya penyimpanan dan pergerakan inventaris
semuanya membutuhkan sumber daya.
• Penyebab nya bisa karena :
• Ukuran Lot produksi yang besar
• Proses tidak berimbang
• Rencana produksi tidak stabil
• Proses tidak realistis
• Informasi tidak akurat

2. MENUNGGU > WAITING
31
Proses berjalan
Tidak ada masalah
Sementara operator
hanya melihat proses berjalan

2. MENUNGGU > WAITING
32
Waktu penyelesaian proses dari setiap
tahapan proses tidak berimbang.
Sehingga lama waktu proses terakumulasi
dari ketidak seimbangan tersebut –
sebagai waktu jeda= waktu tunggu
Waktu jeda bisa juga timbul karena :
• Ganti model yang lama = lot dibuat
besar
• Ketrampilan pekerja yang buruk
• Kualitas produk

2. MENUNGGU > WAITING : ADALAH JUGA KESIA-SIAAN SUMBER DAYA MANUSIA
33
• manajemen adalah merencanakan,
mengatur, mengendalikan, dan berinovasi
dalam proses produksi.
• Peran karyawan adalah hanya mengikuti
pesanan dan melaksanakan pekerjaan
sesuai rencana.
• Dengan tidak melibatkan pengetahuan dan
keahlian pekerja garis depan, sulit untuk
meningkatkan proses.
Karena itu kaizen meletakan perbaikan
dengan memanusiakan manusia

3. GERAKAN TIDAK PERLU DARI PROSES > MOTION
34
Proses mengharuskan operator
bergerak – tanpa ada nilai tambah
kedalam hasil proses.
Gerakan tanpa nilai tambah – akan
terjadi – per produk yang dibuat.
Jadi anda bisa bayangkan apabila dalam
1 produk terjadi hanya 5 detik Gerakan
tanpa makna untuk produksi 10K
produk akan menjadi 5 X 10K detik –
atau setara dengan 13.8 jam

3. GERAKAN TIDAK PERLU DARI PROSES > MOTION
35
Perancangan proses – akan terbatas dengan
Kemampuan proses dilakukan dengan efektif.
Gerakan dalam proses bisa dibagi menjadi :
1. Gerakan utama – harus dilakukan agar proses
bisa selesai – contohnya : memasukkan
benda kerja ke mesin produksi.
2. Gerakan tidak utama – perlu dilakukan tetapi
tidak langsung terkait dengan proses –
contohnya – mengganti tool karena sudah
aus.
3. Gerakan tidak diperlukan – dilakukan akan
tetapi tidak berpengaruh terhadap proses
4. - contohnya : meletakkan box produk jadi
yang sudah selesai diarea Gudang.

4. PROSES PRODUKSI YANG BERLEBIHAN > OVERPROCESSING
36
Pemrosesan berlebih dengan:
• melakukan lebih banyak
pekerjaan
• menambahkan lebih banyak
komponen
• atau memiliki lebih banyak
langkah
dalam suatu produk atau layanan
daripada apa yang dibutuhkan oleh
pelanggan.

4. PROSES PRODUKSI YANG BERLEBIHAN > OVERPROCESSING
37
• Melakukan proses berlebihan – tidak merugikan
pelanggan tetapi tidak meningkatkan kepuasan
pelanggan juga.
• Bagi pelanggan lain : pemilik perusahaan hal ini
menambah beaya yang tidak perlu.
• Contoh pekerjaan berlebihan :
• Mengecat bagian yang tidak terlihat
• Memoles berlebihan
• Pekerjaan berlebih utamanya karena standard
yang kurang jelas dan/atau standard
keberterimaan yang tidak baku/subyektif

5. PERGERAKAN PART/KOMPONEN> CONVEYANCE
38
Pergerakan mencakup perpindahan
manusia, peralatan, inventaris,
peralatan, atau produk lebih jauh dari
yang diperlukan. Pergerakan material
yang berlebihan dapat menyebabkan
kerusakan dan cacat produk.
Selain itu, pergerakan orang dan
peralatan yang berlebihan dapat
menyebabkan pekerjaan yang tidak
perlu, keausan yang lebih besar, dan
kelelahan

39
• Transportasi sering menyebabkan operasi harus menunggu produk dikirim karena keterlambatan
(buang-buang waktu menunggu.
• Transportasi yang berlebihan juga memberikan banyak peluang untuk menangani kerusakan dan
kehilangan.
5. PERGERAKAN PART/KOMPONEN> CONVEYANCE

40
6. PRODUK CACAT > DEFECTS
Kerusakan terjadi ketika produk tidak cocok
untuk digunakan. Ini biasanya menghasilkan
pengerjaan ulang atau penghapusan produk.
Kedua hasil tersebut boros karena menambah
biaya tambahan untuk operasi tanpa
memberikan nilai apa pun kepada pelanggan.

6. PRODUK CACAT > DEFECTS
41
• Biaya penolakan dan pengerjaan ulang
sering dibandingkan dengan gunung es;
hanya sebagian kecil dari biaya sebenarnya
yang terlihat di atas permukaan air.
• Ada biaya yang terkait dengan pemecahan
masalah, bahan, pengerjaan ulang,
penjadwalan ulang bahan, pengaturan,
transportasi, dokumen, waktu tenggang
meningkat, kegagalan pengiriman dan
pelanggan potensial yang hilang yang akan
membawa kebiasaan mereka ke tempat lain

7. STOK/ SEDIAAN > INVENTORY
42
Stok/sediaan ebagai inventaris memang asset
anda, akan tetapi memiliki lebih banyak
inventaris daripada yang diperlukan untuk
mempertahankan aliran kerja yang stabil dapat
menyebabkan masalah termasuk: cacat produk
atau kerusakan bahan, lead time yang lebih
besar dalam proses produksi, alokasi modal
yang tidak efisien, dan masalah yang
tersembunyi dalam persediaan.

7. STOK/ SEDIAAN > INVENTORY
43
Stok/sediaan ebagai inventaris
akan mengelabui anda – dan
mengaburkan masalah yang ada
– karena seolah-olah kita masih
mengirimkan produk ke
pelanggan.

INVENTORY
44
Persediaan adalah pertanda
pabrik yang sakit karena
menyembunyikan masalah alih-
alih menyelesaikannya.
• Misalnya, untuk mengatasi
masalah kualitas proses yang
buruk, ukuran lot produksi
biasanya meningkat.
• Produk yang mungkin tidak
akan pernah digunakan,
disimpan
1. Jika masalah yang menghasilkan
kualitas rendah diselesaikan
persediaan dapat dikurangi tanpa
mempengaruhi layanan.
2. Kadang-kadang perlu untuk
memaksa penurunan inventaris
untuk mengidentifikasi
variabilitas produksi yang
mengharuskannya.
3. Kemudian, metode kerja bisa
diubah.

PRODUKSI TEPAT WAKTU
45
o Produksi tepat waktu hanya bisa dilakukan dengan
penghapusan limbah secara sistematis. Fokus pada
pemotongan "lemak" dari kegiatan produksi.
o Akan berhasil diterapkan pada kegiatan administrasi dan
teknik juga.
o Model produksi sebelumnya dari Taylor, Ford dan
Gilbreths. mengalami perbaikan – karena kondisi
sumberdaya dan volume produksi yang dibuat telah
berubah.
o Lean Manufacturing adalah sebutan yang dikreasi oleh
pihak lain – meskipun sejatinya mereka menggunakan
Just in time model juga. Tambahan Six Sigma – tidak
merubah konsep dasar dari just in time yang diadopsi.

46
• Produksi tepat waktu memiliki pilar utama :
o Tepat waktu – melakukan produksi sesuai kebutuhan
o Jidoka - Mesin secara otomatis memeriksa setiap item
setelah memproduksinya, menghentikan produksi dan
memberi tahu manusia jika ada kerusakan yang
terdeteksi.
o Serta fondasi utama adalah Kaizen
• Keutamaan – manusia menjadi kekuatan – yang tidak selalu
bisa dipahami tanpa budaya perusahaan yang tepat – bahkan
bagi industry sesame industry Jepang lainnya. Inilah jalur
nadi Bagaimana produksi tepat waktu bisa berjalan dengan
baik.
• Konsep Lean Manufacturing tidak menyertakan unsur ini
seperti dalam produksi tepat waktu.

47
Waktu proses pada Produksi tepat waktu
• Pelanggan hanya membayar untuk proses yang memang
diperlukan – atau proses dengan nilai tambah.
• Proses tanpa nilai tambah membuat waktu proses lebih lama
https://q-more.chemeurope.com/q-more-articles/273/reduced-lead-times-for-added-value-in-the-lab.html

48
MENTERJEMAHKAN KONSEP
IWAO KOBAYASHI MERUMUSKAN 20 LANGKAH KUNCI
UNTUK PENINGKAT DI JALUR PRODUKSI

49
TAHUN 1988
IWAO KOBAYASHI MERUMUSKA
20 LANGKAH KUNCI UNTUK
PENINGKAT DI JALUR PRODUK
http://www.egtoo.com/20keys02/images/3-3-1-2014-conference-document.pdf
• Kobayashi membagi setiap kunci menja
lima level dan menetapkan beberapa kr
untuk naik dari satu level ke level beriku
• Kobayashi menawarkan langkah-langka
untuk mencapai level akhir secara berta
daripada mencoba untuk langsung men
puncak

50
MENGGUNAKAN
OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS (OEE)
OEE adalah metrik yang sangat kuat.
KPI ini dihitung dari ketersediaan peralatan
aktual, kinerja, dan kerugian kualitas relatif
terhadap kinerja maksimum yang diharapk
- pada dasarnya menangkap ketika aset
tersedia, kecepatan di mana ia beroperasi,
dan jumlah produk di luar spesifikasi kuali

51
MENGGUNAKAN
OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS (OEE)
Visibilitas OEE real-time memberdayakan
operator untuk membuat tindakan korektif
dengan cepat. Data historis terperinci dari
kinerja produksi dan pemanfaatan peralata
memungkinkan analisis akar penyebab
kehilangan kapasitas untuk menentukan ar
area untuk perbaikan berkelanjutan.

52
MENGGUNAKAN
OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS (OEE)
• Terdapat 6 kehilangan waktu kerja palin
umum dalam jalur produksi disebut Six
Big Lossess.
• OEE memberikan perhatian terhadap
kehilangan waktu kerja ini
• Dengan OEE produksi tepat waktu
memiliki fleksibilitas agar bisa
memproduksi sesuai kebutuhan

53
MENGGUNAKAN
MANAJEMEN VISUAL
• Menampilkan kinerja lebih jelas dan dala
bentuk trend
• Analisa dan diskusi dilakukan setiap har
langsung ditempat dan dijelaskan oleh
pelaksana – bahkan sampai level leader
kepada presiden direktur
• Kekuatan dan perhatian pimpinan
disampaikan dengan melakukan tinjauan
langsung : Gemba.

54
MENGGUNAKAN
HONSHIN KANRI
• Deployment strategy dan target
perusahaan diberikan langsung dan
disampaikan langsung oleh Pelaksana ke
pimpinan.
• Semua masalah ditindak lanjuti saat itu
juga dengan mendapat perhatian dari
pimpinan

55
MENGGUNAKAN
KETEPATAN DAN KECEPATAN
GANTI MODEL
(SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE
• Fleksibilitas proses – agar tepat waktu
dipastikan dengan kecepatan ganti mode
• Dengan support yang baik dari ganti
model maka fleksibilitas proses dapat
dicapai.
• Produksi tepat waktu menggunakan
konsep SMED dalam ganti model

56
MENGGUNAKAN
KERAPIAN DAN KEBERSIHAN
AREA KERJA (5S)
• Kerapian dan kebersihan kerja adalah
alasan Bagaimana kerja tepat waktu bisa
diterapkan
• Kerapian dan kebersihan memungkinkan
sumber pemborosan bisa diidentifikasi
dengan lebih mudah

KAPAN TOYOTA
BERHENTI BERLATIH
PRODUKSI TEPAT
WAKTU – MILIK
MEREKA..?
57

JANGAN BERHENTI
BERLATIH DAN BELAJAR
58
“There is no magic method.
Rather, a total management
system is needed that
develops human ability to
its fullest capacity to best
enhance creativity and
fruitfulness, to utilize
facilities and machines well,
and to eliminate all waste.”

TERIMA KASIH
danangwid1987@gmail.com
bersamamitramatra@gmail.com
LinkedIn
https://www.linkedin.com/in/widoyoko-jakarta-63879955/
WhatsUp : +62 811196211

Mitramatra just in time

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Mitramatra just in time

Similar to Mitramatra just in time (20)

More from DANANG WID

More from DANANG WID (20)

Mitramatra just in time