La strategia d'innovazione OCEANO BLU, ideata da Kim e Mauborgne non è di utilità esclusiva per grandi società o start up iper teconologiche! In una situazione di crisi come quella attuale, fare alcune riflessioni relative al proprio settore di riferimento, alle caratteristiche della propria offerta ed alle possibilità di innovazione del valore della stessa può essere la soluzione vincente! Se astrattamente questa strategia può sembrare di difficile implementazione, già nella fase di concepimento si comprende quanto in realtà sia tutto facilmente attuabile. Ovviamente stiamo parlando di un processo d'innovazione e quindi non si può immaginare di poterlo attuare dall'oggi al domani a costo zero. Numerosissimi sono gli esempi di attuazioni di questa strategia in modo vincente!

1. Il MERCATO si divide in:
-Oceano Rosso: competitività e struttura nota,
marginalità ridottissima, cliente maturo,
prezzo offerto decisivo.
-Oceano Blu: concorrenza irrilevante, alta
marginalità, innovazione del valore,
innovazione.

2. L’Oceano Blu è fondato sulla logica strategica
“value innovation”: offrire un incremento del
valore dell’offerta mediante un processo di
innovazione del tipo di offerta
=
innovazione + utilità + prezzo + costo

3. Occorre perseguire contemporaneamente:
- la riduzione dei costi sostenuti;
E
- l’incremento del valore offerto.
Ciò al fine di ottenere un nuovo trade-off fra
costo e valore.

4. costi
innovazione
di
Valore
Potere di acquisto

5. La strategia Oceano Blu si caratterizza in:
-Creare uno spazio di mercato incontestato;
-Aggirare la concorrenza;
-Creare e conquistare una NUOVA domanda;
-Spezzare il trade-off tra costo e valore;
-Obbiettivo differenziazione E contenimento
costi.

6. Analizzare i settori distinti ma contigui per
catturarne la loro specificità.
Identificare l’insieme delle offerte di tutti i
settori contigui.
Analizzare le necessità dei clienti di tutti i
settori contigui.
Identificare una TAG LINE vincente.

7. Analizzare il settore di riferimento ed
identificare:
-I fattori obsoleti da ELIMINARE;
-I fattori con poco valore da RIDURRE;
-I fattori con tanto valore da IMPLEMENTARE;
-I fattori nuovi da CREARE.

8. Con le prime due azioni, si ottiene l’obiettivo
di RIDUZIONE dei COSTI e
CONTEMPORANEAMENTE
Con le ultime due azioni, si ottiene l’obiettivo
di INCREMENTARE il VALORE dell’OFFERTA.

9. La TAG LINE così ottenuta ha le seguenti
caratteristiche:
-Cambia drasticamente la struttura sia
organizzativa che dei costi;
-Crea una nuova offerta basata su esigenze
effettive dei futuri clienti;
-Differenzia totalmente la nostra offerta dai
concorrenti.

10. Una TAG LINE vincente è:
-Focalizzata su elementi già esistenti ed
elementi totalmente nuovi;
-Divergente totalmente rispetto alle offerte
attualmente disponibili sul mercato;
-Riconoscibile istantaneamente da parte della
clientela.

11. Il focus solo sugli elementi selezionati
permette la riduzione dei costi, la facilità di
implementazione, l’innovazione di valore
offerto al cliente.

12. La divergenza dall’offerta dei concorrenti pone
delle barriere all’entrata della nuova offerta,
altrimenti ci si espone ai follower e prima o
poi anche tale mercato diviene un oceano
rosso.

13. Per ridefinire i confini di mercato:
-Analisi dei settori alternativi;
-Analisi dei gruppi strategici;
-Analisi degli utilizzatori;
-Analisi dei prodotti complementari;
-Analisi dell’orientamento
(emozionale/funzionale);
-Analisi attuale e futura.

14. Analisi dei settori alternativi molto ampia.
Analisi basata sulla struttura dell’offerta su
quei settori.
Analisi basta sulla tipologia di servizi/prodotti
offerti in quei settori.

15. Gruppi Strategici da considerare sono i top di
gamma e gli entry level.
Cosa spinge il cliente ad optare per l’uno o per
l’altro tipo di offerta?
Questa risposta ci permette di innovare.

16. Gli utilizzatori ben potrebbero essere a valle
della catena distributiva.
Meglio focalizzarsi sugli utilizzatori finali o
sugli influenzatori?
Cambiare target equivale a ridefinire il settore.

17. I prodotti/servizi complementari potrebbero
evidenziarci delle nuove esigenze per i nostri
clienti.
Cosa succede prima, durante e dopo
l’acquisto?

18. L’appeal del nostro settore attuale è di tipo
funzionale od emozionale?
L’esigenza del cliente è solo di quel tipo?
Modificare l’offerta in modo da cambiar anche
l’orientamento equivale ad innovare.

19. Analizzare l’evoluzione del settore attuale nel
tempo permette di “cavalcare l’onda”.
Razionalizzare l’evoluzione fino alle sue
conclusioni finali ci permette di comprendere
come si evolveranno le esigenze del cliente e
quindi di anticiparle.

20. Tre livelli di non-clienti:
1. Minimo, perché cerca di meglio;
2. Mister No, rifiuta l’offerta attuale perché
inutile o troppo costosa;
3. Cieco, non ha mai percepito l’utilità
dell’offerta per le sue esigenze.

21. Sequenza dell’IMPLEMENTAZIONE:
1. Studio del prezzo strategico: valore netto =
utilità – prezzo;
2. Adattare il costo di produzione/erogazione:
profitto = prezzo – costi;
3. Se costo sostenibile per tipo di
produzione/erogazione = incremento volumi;
4. Verificare sopportabilità dell’incremento dei
volumi.

22. Sequenza dell’IMPLEMENTAZIONE:
Prezzo strategico Obiettivo di costo
Analisi dei
volumi
Sostenibilità
della
produttività
Moral
suasion
Implementazione
organizzativa

23. SOLO DOPO
aver condiviso VISION e MISSION di questo
processo innovativo ed avendo implementato tale
modello nella propria struttura organizzativa
SI PUO’
lanciare sul mercato l’offerta!

24. Vorresti approfondire l’argomento?
CONTATTAMI:
vincenzo.renne@gmail.com