Vincere Senza Competere _ Strategia Oceano Blu

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Per vincere non serve competere
Scegliere l’Oceano Blu significa adottare una strategia diversa, puntando alla creazione di spazi di mercato incontestati attraverso l’individuazione di opportunità prima inesistenti e ridefinendo alla radice ruoli e approcci consolidati.

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Vincere Senza Competere _ Strategia Oceano Blu

  1. 1. Ing. Giuseppe Monti Strategia Oceano Blu Vincere senza competere
  2. 2. Ing. Giuseppe Monti 2 Strategia Oceano Blu Vincere senza competere Dar vita ad un nuovo spazio di mercato incontestato Rif.: W.Chan Kim e Renèe Mauborgne
  3. 3. Ing. Giuseppe Monti 3 Strategia per l’impresa (ieri): 1. Un'organizzazione efficace ed efficiente nasce da una corretta capacità strategica; 2. Il pensiero strategico aziendale deve fondarsi su elementi vincenti rispetto alla concorrenza, o, nel caso di un mercato fortemente frammentato, al concorrente più vicino ed attaccabile; 3. La leadership nei confronti dei propri competitors deve essere il punto di arrivo di ogni strategia; 4. La strategia determina la tattica e non viceversa; …
  4. 4. Ing. Giuseppe Monti 4 Strategia per l’impresa 5. La strategia deve essere riassunta in una sequenza di obiettivi prioritari, pochi ma di grande peso sui risultati, è su questi che debbono essere concentrate le migliori e maggiori risorse dell'organizzazione; 6. Individuare i percorsi, i progetti, le attività, le risorse, di momento in momento, che si definiscono come momenti tattici; il loro raggiungimento è l'obiettivo della tattica;
  5. 5. Ing. Giuseppe Monti 5 Strategia per l’impresa 7. La capacità di assumere informazioni corrette e attendibili costituisce l'elemento più importante per la definizione e il controllo sia di una strategia che di una tattica 8. Questi principi valgono per qualsiasi azienda di qualsiasi dimensione.
  6. 6. Ing. Giuseppe Monti 6 Quando il gioco si fa duro i duri cominciano a giocare oppure cambiano gioco
  7. 7. Ing. Giuseppe Monti 7 Innovazione (oggi)
  8. 8. Ing. Giuseppe Monti 8 L’innovazione è la combinazione di quattro elementi chiave: - la creatività, che serve per scoprire nuove idee - la strategia, che determina come rendere utile l’idea - l’implementazione, che trasforma questa idea in un’azione - la profittabilità, che assicura un valore aggiunto dalla implementazione di una nuova utile idea
  9. 9. Ing. Giuseppe Monti 9 Innovazione • Flessibilità: Capacità di uscire da schemi prestabiliti • Fluidità: Capacità di avvalersi di elevate quantità di dati e alternative • Originalità: Capacità di ricercare ed accettare anche le idee più strane • Elaborazione: Identificare tutti gli aspetti pratici e capacità di concretizzare le idee.
  10. 10. Ing. Giuseppe Monti 10 “Creare è concedersi un viaggio nell’assurdo e tornare con dei germogli di originalità che si trasformano in idee nuove e utili” (Joe Willke, President of ACNielsen BASES)
  11. 11. Ing. Giuseppe Monti 11 Innovazione di valore Orientare l’intero sistema per arrivare ad un aumento significativo del valore creato, per gli acquirenti e per se stessi. Riflettere non sulle modalità per battere la concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercato incontaminati.
  12. 12. Ing. Giuseppe Monti 12 Innovazione di valore Superare i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità con cui costruire la propria proposta unica.
  13. 13. Ing. Giuseppe Monti 13 “Innovazione di valore” Delineare una nuova strategia aziendale attraverso l’eliminazione e la riduzione di alcuni fattori ritenuti scontati o inutili dal mercato e potenziare o introdurre fattori prima scarsamente o per nulla considerati dall’industria.
  14. 14. Ing. Giuseppe Monti 14 Value Innovation La Value Innovation è una logica strategica alternativa a quella tradizionale che spinge le aziende ad andare oltre i confini del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità di business attraverso l’individuazione dei fattori chiave per la creazione di valore al fine di concentrare l’attenzione del mercato essenzialmente su di essi.
  15. 15. Ing. Giuseppe Monti 15 Trovare l’oceano giusto Le imprese finora hanno operato in un oceano rosso dove le regole di competizione stanno tutte all’interno di un mercato conosciuto e dove l’obiettivo è ottenere sempre maggiori quote attraverso una competizione testa a testa.
  16. 16. Ing. Giuseppe Monti 16 Trovare l’oceano giusto Per vincere non serve competere Scegliere l’Oceano Blu significa adottare una strategia diversa, puntando alla creazione di spazi di mercato incontestati attraverso l’individuazione di opportunità prima inesistenti e ridefinendo alla radice ruoli e approcci consolidati.
  17. 17. Ing. Giuseppe Monti 17 Gli Oceani Blu sono tutti quei mercati ed industrie che non esistono e perciò non sono ancora toccati dalla concorrenza. Negli Oceani Blu, la domanda è creata e non si compete per essa. C'è ampia possibilità di una crescita proficua e rapida. Negli Oceani Blu, la concorrenza è irrilevante, perché le regole del gioco sono in attesa di essere definite. L’Oceano Blu è un'analogia per descrivere il più ampio, più profondo spazio potenziale di mercato non ancora esplorato.
  18. 18. Ing. Giuseppe Monti 18 Blue Ocean Strategy Frutto dell’intuizione di Kim e Mauborgne,autori di un bestseller famoso in tutto il mondo, è l’approccio strategico che ha permesso ad alcune aziende di creare le condizioni per sostenere una crescita profittevole e durevole nel tempo, abbandonando i sanguinari oceani affollati di competitors per spostarsi in un oceano blu dove la concorrenza diventa irrilevante, poiché le regole del gioco non sono state ancora definite.
  19. 19. Ing. Giuseppe Monti 19 I principi della strategia Oceano Blu Per la formulazione: - Ridefinire i confini del mercato - Porre il focus sul quadro complessivo non sui numeri - Estendere la dimensione oltre la domanda esistente - Seguire la giusta sequenza strategica Per la messa in pratica: - Superare i principali ostacoli organizzativi - Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa
  20. 20. Ing. Giuseppe Monti 20 Nell’analisi degli obbiettivi è fondamentale individuare: • I Fattori chiave che rappresentano un valore condivisibile dalla maggior parte dei compratori • Concentrare la propria proposta su quei fattori elevandone il valore percepito a livelli tali da superare notevolmente gli standard del settore. • Ridurre in modo consistente i costi sopportati per creare la nuova proposta.
  21. 21. Ing. Giuseppe Monti 21 Quattro azioni da intraprendere 1. Quale dei fattori che l’industria prende per dato dovrebbe essere eliminato? 2. Quali fattori dovrebbero essere ridotti sotto il campione dell’industria? 3. Quali fattori dovrebbero essere sollevati sopra il campione dell’industria? 4. Quali fattori dovrebbero essere generati che l’industria non ha mai offerto?
  22. 22. Ing. Giuseppe Monti 22 Eliminare Considerare quali sono i fattori che effettivamente rappresentano valore per i clienti e quali sono quelli che vengono ancora proposti per inerzia dal mercato, ma non sono più importanti ne tanto meno prioritari.
  23. 23. Ing. Giuseppe Monti 23 Ridurre Individuare quali prodotti e servizi sono stati sovradimensionati solo per rispondere ad iniziative messe in atto dalla concorrenza.
  24. 24. Ing. Giuseppe Monti 24 Elevare Scoprire ed eliminare i vincoli ed i compromessi che il settore aveva imposto ai clienti.
  25. 25. Ing. Giuseppe Monti 25 Creare Andare oltre i confini stabiliti dal settore alla ricerca di nuove fonti di ispirazione per ridisegnare la propria proposta di valore ai clienti
  26. 26. Ing. Giuseppe Monti 26 Una strategia tradizionale fondata sulla concorrenza ha tre effetti indesiderati: • l’approccio al mercato è di tipo imitativo ”me too” e non innovativo; • le imprese non agiscono ma reagiscono con la conseguenza che il tempo e i talenti sono impegnati a rispondere ogni giorno alle mosse della concorrenza invece che a creare nuove opportunità di crescita; • si perde la capacità di cogliere i segnali provenienti da mercati di massa emergenti e da cambiamenti nella domanda dei clienti.
  27. 27. Ing. Giuseppe Monti 27 Assunzioni - LOGICA STRATEGICA TRADIZIONALE L’impresa considera le condizioni del settore in cui opera come scontate e accorda la propria strategia di conseguenza - LOGICA DELLA VALUE INNOVATION Le condizioni del settore possono essere modificate
  28. 28. Ing. Giuseppe Monti 28 Focus Strategico - LOGICA STRATEGICA TRADIZIONALE L’impresa lascia che siano i suoi concorrenti ad impostare i parametri del suo pensiero strategico - LOGICA DELLA VALUE INNOVATION La concorrenza non è più il benchmark; l’impresa dovrebbe perseguire un consistente incremento del valore della propria offerta per dominare il mercato
  29. 29. Ing. Giuseppe Monti 29 Clienti - LOGICA STRATEGICA TRADIZIONALE Le imprese segmentano e personalizzano. Si concentrano sulle differenze di valore per clienti differenti - LOGICA DELLA VALUE INNOVATION Il target è la massa dei compratori. L’impresa si concentra su alcuni fattori comuni a cui tutti i clienti attribuiscono valore
  30. 30. Ing. Giuseppe Monti 30 Asset e risorse - LOGICA STRATEGICA TRADIZIONALE L’impresa fa leva su asset e risorse esistenti - LOGICA DELLA VALUE INNOVATION L’impresa non dovrebbe essere limitata da ciò che ha ma chiedersi di cosa avrebbe bisogno se dovesse partire ex-novo
  31. 31. Ing. Giuseppe Monti 31 Offerta di prodotti - LOGICA STRATEGICA TRADIZIONALE I tradizionali confini del settore determinano i prodotti e i servizi offerti dall’impresa - LOGICA DELLA VALUE INNOVATION L’impresa pensa in termini di soluzione desiderata dai clienti, anche se questo porta l’impresa oltre i confini tradizionali del settore
  32. 32. Ing. Giuseppe Monti 32 Azioni - Esplorare settore sostitutivi - Ridefinire il gruppo di compratori del settore - Individuare prodotti e servizi complementari che vanno oltre i confini del settore - Focus su come le tendenze esterne cambiano il valore per i clienti
  33. 33. Ing. Giuseppe Monti 33 Creare nuovi spazi mercato é fondamentale non solo per le “start up” ma anche per le aziende di grandi dimensioni che operano in mercati consolidati. È la sfida per la sopravvivenza e la prosperità. La crescita del profitto non è sostenibile se non creando e ricreando mercati. Questo è ciò che permette alle piccole imprese di diventare grandi e alle grandi imprese di rigenerarsi.
  34. 34. Ing. Giuseppe Monti 34 Grazie per l'attenzione! g.monti@progettoinnesto.it http://progettoinnesto.it

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