In deze beleidsnota van VKW Metena starten we vanuit de vaststelling dat de menselijke ontwikkeling gekenmerkt wordt door steeds grotere acceleraties. Wie strategisch wil nadenken over de toekomst van zijn organisatie, kan volgens ons maar beter rekening houden met drie megatrends die ons de komende decennia zullen beïnvloeden: empowerment van het individu, de duurzaamheidsnexus en de netwerkmaatschappij. We geven in deze nota dan ook graag mee hoe een organisatie toekomstdenken strategisch kan implementeren. Meer info: http://www.vkw.be/kennisbank/ondernemen-de-samenleving-van-morgen

1. VKW Beleidsnota
Megatrends & game-changers
Ondernemen in de samenleving van morgen
Auteur: Jochanan Eynikel, Projectmanager Ethisch en Bezielend Ondernemen
VKW Metena
73
Juni 2014

2. Inhoudstafel
1. Inleiding
2. Megatrends?
3. Megatrend: empowerment van het individu
4. Megatrend: duurzaamheidsnexus
5. Megatrend: de netwerkmaatschappij
6. Strategische implementatie van toekomstdenken voor bedrijven
• Toekomstverkenning
• Selecteren sleuteldrijvers
• Scenario-opstelling
De integrale tekst van de VKW beleidsnota is te vinden op
http://www.vkw.be/kennisbank/ondernemen-de-samenleving-van-morgen

3. • Er zijn in de moderne geschiedenis periodes die de menselijke
ontwikkeling in een stroomversnelling brengen.
• Typering van de wereld vandaag:
• Volatiliteit
• Onzekerheid
• Complexiteit
• ambiguïteit
• Trendwatchers en toekomstdenkers proberen daarom veranderingen
op voorhand in kaart te brengen.
 Wij focussen op drie megatrends die in internationale onderzoeken
telkens terugkomen.
1. Inleiding

4. 2. Megatrends
• De toekomst houdt meer in dan enkel megatrends.
• Enkele concepten uit het toekomstdenken:
=> Trend: de (geschatte) ontwikkelingslijn binnen een bepaald
domein zoals cultuur, economie…
=> Megatrend: interdisciplinaire langetermijn-trend die in de
toekomst met een grote waarschijnlijkheid bepalend zal
zijn voor een groot deel van de wereld.
=> “Game-changer”: kritische variabele die (mega)trends in de
ene dan wel de andere richting kunnen doen bewegen (vb.
olieprijs).

5. • Verwante trends: groei globale middenklasse, individualisme, nieuwe
economische grootmachten, sociale netwerken, groei
wereldbevolking…
• Kansen en risico’s:
• De toename van kansen op zelfontwikkeling is positief.
• Streven naar zelfontplooiing houdt risico op destructie van wat
gemeenschappelijk is in.
• Game-changer:
• Omgaan met toenemende diversiteit
• De governance gap: de potentiële kloof tussen politieke en socio-
economische ontwikkelingen.
3. Megatrend: Empowerment van het individu

6. • Verwante trends: grondstofschaarste, migratie, klimaatverandering,
regulering…
• Kansen en risico’s:
• Extreme omstandigheden elders in de wereld kunnen gevolgen hebben
voor ons land (vb. klimaatmigratie).
• Bevolkingsaangroei = urbanisatie
• Dit maakt bepaald gebieden kwetsbaar.
• Maar verstedelijking biedt ook kansen (minder verplaatsing = minder energieverbruik)
• Game-changer: het belang van technologische ontwikkelingen om
uitdagingen het hoofd te bieden.
4. Megatrend: de duurzaamheidsnexus

7. • Verwante trends: hyperconnectiviteit, deeleconomie, internet of things,
e-commerce, persoonlijke informatietechnologie…
• Kansen en risico’s:
• Het aanwenden van doelgericht slimme netwerken zal bepalend zijn
voor het al dan niet succesvol aanpakken van uitdagingen.
• Schaduwkant: privacy-kwestie en de kwetsbaarheid van een
hyperverbonden samenleving.
•
• Game-changer: Hoe gaan de gebruikers van de informatienetwerken
zich in de toekomst verhouden tot openbaarheid van informatie?
5. Megatrend: de netwerkmaatschappij

8. 6. Strategische implementatie van toekomstdenken (*)
Organisaties kunnen anticiperen op een onzekere toekomst.
Een vereenvoudigd model van een strategische scenario-oefening
bevat drie onderdelen:
• Brede toekomstverkenning
• Selectie sleutelfactoren voor toekomst onderneming
• Scenario-opstelling
(*Bron: Gosselin, D. & Tindemans, B. (2012), Toekomstmakers, Tielt, Lannoo Campus)

9. 6.1. Toekomstverkenning
De eerste fase van toekomstdenken: in kaart brengen
welke contextuele factoren op middellange termijn (5 tot 10 jaar) een
invloed hebben op je bedrijfsactiviteit.
De contextuele omgeving omvat factoren waar een organisatie geen of
nauwelijks invloed op heeft. De transactionele is daarentegen die
omgeving waarmee men interageert.
(Bron: Gosselin & Tindemans, 2012)

10. 6.2. Selecteren sleuteldrijvers
Na inventarisatie van de toekomstdrijvers, onderzoeken we welke een
sleutelrol spelen voor ons bedrijf. We doen dit door ze in een matrix te
Categoriseren: impact versus onzekerheid (=de onzekerheid over de
manier waarop een toekomstdrijver zal evolueren).
(Bron: Gosselin & Tindemans, 2012)

11. 6.3. Scenario-opstelling
De derde en meest omvangrijke stap is het opstellen van
uiteenlopende scenario’s. Twee onafhankelijke onzekere contextuele
factoren met hoge impact
vormen het kader voor deze
oefening door ze extreem te
polariseren.
Vb. hyperconnectiviteit &
terrorisme.
Polarisatie zorgt ervoor dat de
werkelijkheid wel ergens binnen
het bestudeerde kader zal vallen.
(Bron: Gosselin & Tindemans, 2012)