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I KPI Commerciali
Valutazione delle Performance Commerciali
Emilio
Per misurare le performance è importante
identificare i KPI
Passi necessari per monitorare le performance
Definire le
attività del
venditore
Definire le
attività ed i
processi da
misurare
Stabilire e
condividere i
KPI
Stabilire la
capacità di
misurare i
KPI
Monitorare
la
performance
• Indicare azioni di
miglioramento e/o
• Le implicazioni di costo e/o
• Ridefinire i KPI
1 2 3
4 65
1) Conoscere (sapere)
2) Capacità (saper fare)
3) Qualità / Abilità (saper essere)
K.P.I (Key Performance Indicator)
Individuali
di Gruppo
Aziendali
Logica del sistema di valutazione e di “gestione
delle prestazioni” in una azienda
A
B
Gestione
delle
prestazioni
I KPI per essere efficienti devono essere
 Legati alla strategia/al piano
 Controllabili “velocemente” e “facilmente”
 Modificabili e stimolabili al continuo miglioramento nel tempo
 Semplici e chiaramente spiegati
 Credibili e obiettivi
 Integrabili
 Misurabili periodicamente e a un costo ragionevole
Per definire un sistema di rilevazione di KPI è
necessario indicare
 Le “voci” specifiche di KPI (Esempio per la logistica: puntualità consegna,
numero resi, numero reclami, costo trasporto, livello di magazzino, unità spedite
per addetto, ecc..)
 Le aree a cui appartengono i KPI (Esempio: servizio, qualità, efficienza, risorse,
ecc..)
 La metrica (Esempio: numero ordini in ritardo/numero ordini totali;
fatturato/scorte, ecc.)
 Le fonti (Esempio: Situazione interna; interviste a clienti, ufficio contabilità,
ecc..)
Key Performance Indicator individuali
 I KPI possono essere Aziendali, di Gruppo, di Area, Individuali…
 Indicatori di performance individuali sono quelli su cui viene valutata ciascuna
persona e che sono decisi “a inizio” anno, e sono oggetto di una valutazione
formale annuale
 Le singole voci possono essere comuni o specifici per ogni persona (es.: per le
vendite: fatturato/Km, nuovi clienti, nuovi servizi venduti, meno offerte/numero
successi, ecc…)
 Sono quantitativi (es.: 2 milioni € venduti, 5 nuovi clienti, ecc…) e la
quantificazione generale varia da persona a persona
La misurazione della performance delle
attività di vendita (K.P.I.)
 Variano da azienda ad azienda, da un settore ad un altro
 Vanno scelti e poi confrontati con i valori di budget, dell’anno precedente, della media del
settore
 I K.P.I. possono essere alcuni dei seguenti:
◦ Fatturato ordinato per venditore (per ordine, per cliente)
◦ Margine per venditore (a valore ed in percentuale)
◦ Costo del venditore a valore ed in percentuale sul Fatturato o sul Margine
◦ Costo per ordine o per cliente
◦ Ratio di chiusura (percentuale su trattative aperte)
◦ Quota di mercato
◦ Numero nuovi clienti (da definire che cosa si intende per un nuovo cliente)
◦ Numero clienti attivi
◦ Numero clienti persi
◦ Product mix venduto
◦ Percentuale venduto dei nuovi prodotti sul venduto totale
◦ Numero incontri alla settimana
◦ Identificazione dei Decision nei Key Account
◦ Numero di presentazioni, dimostrazioni, test
◦ Ore alla settimana passate presso i clienti / prospect
Alcuni specifici KPI legati alle vendite usati
in benchmarking internazionali
Tema KPI Note
 Costo di sviluppo dei
prodotti
La definizione di sviluppo può
includere diverse spese (R&D e
progettazione)
 Peso/contributo dei
nuovi prodotti
La definizione di nuovo prodotto
varia da settore a settore
 Peso/contributo dei
nuovi clienti
La definizione di nuovi clienti può
variare (es.: nuovo ma appartiene ad
un gruppo già cliente)
 Dipendenza dei
clienti principali
Definire i clienti e gruppi e se il totale
clienti include anche i passivi di quel
periodo
 Dipendenza dei
prodotti principali
Da fare sugli specifici codici
 Peso del costo del
post-vendita
La definizione dei costi deve essere
omogenea nei vari settori
Vendite
prodottisviluppoCosto
Vendite
prodottinuoviVendita
Vendite
clientinuoviaVendita
clientinumeroTotale
vendutodell'80%fanno
checlientideiNumero
prodottinumeroTotale
vendutodell'80%fanno
cheprodottideiNumero
ervizioprodotto/s
totaleCosto
vendita-postdelCosto
Il cruscotto di controllo per il
Direttore Vendite
Il cruscotto del Direttore Vendite
Direzionali -
Economico -
Finanziari
Strategia/
mercato Efficienza
venditore/
Rete
commerciale
 Non esiste un cruscotto universale, uguale per tutti
 Di massima però tutti i Direttori Vendite devono “avere” un cruscotto pensato
per loro che preveda specifiche voci pensate per l’attività di vendita
A
B
C
Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
1. REDDITO OPERATIVO
Vendite – Costi (diretti + indiretti) e suoi derivati (margine
lordo = vendite - costo del venduto)=
2. R.O.I.
Le vendite impattano direttamente sia sul fatturato che sui costi (dei venditori, delle spese
commerciali, di magazzino…). Le vendite “richiedono” anche capitale da investire
=
VENDITE
OPERATIVORISULTATO
... SOR
INVESTITOCAPITALE
OPERATIVOREDDITO
R.O.I.  o suoi derivati
3.
VENDITE
VENDUTODELCOSTO ed in particolare
VENDITE
ICOMMERCIALCOSTI
(Attenzione a definire e ad attribuire correttamente i costi commerciali).
A
Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
A
4. CASH FLOW = INCASSI - ESBORSI
Le vendite impattano in modo determinante nella definizione e gestione degli incassi
delle vendite.
Possibile INDICE DI CASH FLOW =
5. GIORNI MEDI DI
RISCOSSIONE
=
altri)tanti(e
ENTRATETOTALE
CONTANTIINVENDITEDAINCASSI
simili)altritanti(e
EGIORNALIERVENDITE
CLIENTIVERSOMEDICREDITI
Anche questo indice impatta sulle politiche e attività commerciali in modo
significativo, con possibili restrizioni di credito e/o di non consegna dei prodotti ai
clienti se aumenta questo indice
Alcuni indici direzionali economico-
finanziari rilevanti per il Direttore Vendite
A
6. INDICE DI ROTAZIONE DEL
MAGAZZINO
• Più ruota il magazzino meno oneri finanziari vi sono
• Più ruota il magazzino migliore è il sistema di vendita e di precisione delle vendite
7. BREAK EVEN POINT
MAGAZZINOVALORE
VENDITE
Si può utilizzare in molti casi “commerciali” (venditore in un’area/cliente, apertura
filiale, analisi campagne promozionali, ecc.)
=
VENDITE
VARIABILICOSTI
-I
FISSICOSTI
=
8. …
Possibili indici di strategia mercato (linee-
guida dell’azienda tradotte in obiettivi commerciali)
 Venduto e margine
 Indice di Customer Satisfaction (da ricerca ad hoc)
 Indice di Loyalty =
 Indici di penetrazione e quote di mercato in territori, canali clienti =
 Peso nuovi prodotti =
 Peso nuovi clienti =
 Riduzione = Diversi indici
annoinzioclientiN
annoinizioadclientigiàeranocheannofineclientiN
vendutoTotale
vendutoNostro
vendutoTotale
prodottinuoviVenduto
clientiTotale
clientinuoviVenduto
Ad ogni linea strategia andrebbero associati
degli indici specifici
B
Le maggiori aree di valutazione per i venditori
1. Risultati delle vendite
2. Qualità delle vendite
3. Attività di vendita
4. Capacità di vendita
5. Conoscenza del ruolo e del lavoro
6. Capacità organizzativa
7. Partecipazione
8. Capacità “amministrativa”
9. Controllo delle spese
10. Relazione con i clienti
11. Relazione con gli altri in azienda
Efficienza Venditori / Rete CommercialeC
 Quota di mercato
 Totale ricavi, venduto ordinato a valore
 Totale ricavi, venduto in pezzi/quantità
 Numero di nuovi clienti nell’anno
 Peso in fatturato dei nuovi clienti
 Numero dei nuovi prodotti venduti
 Peso in fatturato dei nuovi prodotti
 Numero dei clienti perduti
 Peso in fatturato dei clienti perduti
 Numero di clienti attivi
 Peso/numero dei servizi venduti
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
 Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: numero nuovi clienti su numero clienti perduti)
1) Risultati di vendita
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
 Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: prezzo medio per clienti più importanti)
2) Qualità della vendita
 Vendita di uno specifico gruppo di prodotti (in valore o unità)
 Vendita di una specifica famiglia di servizi (in valore o unità)
 Copertura del territorio (venduto, clienti per provincia/zona)
 Tasso di presentazione presso i clienti più importanti
 Prezzi medi per territori o prodotti
 Margini medi per territori o prodotti
 Percentuale di inevasi
 Giorni di ritardo dei pagamenti
 Vendita media per ordine (per valore o prezzi)
 Peso dei clienti più importanti
 Peso dei clienti per tipologia (Key Account, Prospect, Standard, Opportunity)
 Peso del target di riferimento
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
 Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici
K.P.I. (es.: offerte fatte per Key Account)
3) Attività di vendita
 Numero visite giorno, mese, settimana, mese, anno
 Numero di visite svolte presso Key account e frequenza annuale
 Numero di visite svolte presso Prospect e frequenza annuale
 Numero di visite svolte presso altri clienti e frequenza annuale
 Numero di dimostrazioni fatte al cliente
 Numero di offerte fatte
 Numero di offerte chiuse
 Numero di offerte chiuse su offerte fatte
 Numero di offerte fatte su numero di visite effettuate
 Numero di giorni presso i clienti
 Giorni presso i clienti su giorni passati in ufficio per attività interne
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
4) Capacità di vendita
 Capacità di cercare i Prospect
 Capacità di identificare i Decision Maker
 Capacità di vendere a diversi referenti presso un grande cliente
 Riavviare clienti inattivi
 Cross-selling e up-grading su alcuni clienti
 Creare una relazione
 Utilizzo di tecniche di ascolto e negoziazione per comprendere i bisogni dei clienti
 Capacità di presentare caratteristiche e benefici delle offerte aziendali
 Gestire le obiezioni
 Gestire gli aumenti di prezzo
 Risolvere i conflitti
 Pianificare le attività
 Nell’analisi delle capacità di vendita si possono avere indicatori di performance quantitativi e
qualitativi (cioè derivanti dalla osservazione delle attività)
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
5) Amministrazione
 Report “amministrativi” con i dati dei clienti accurati
 Report incontri
 Report delle spese
 Richieste di anticipi
 Ordini
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
6) Controllo dei costi
 Costi complessivi di viaggio
 Costi complessivi di vitto e alloggio
 Costi dei campioni/materiale usato
 Condizioni di pagamento al cliente
 Promozioni
 Spese pubblicitarie in zona
 Costo per visita
 Costo per ordine
Indicatori di performance quantitativi
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
10) Relazione con i clienti
 Indici di Customer retention (fidelizzazione)
 Frequenza della visita
 Indice di Customer Satisfaction (C.S.I.)
 Capacità di risoluzione dei conflitti
 Numero reclami
Indicatori di performance quantitativi (e qualitativi)
Riassunto della lista di indicatori quantitativi
principali
 Venduto (ordinato) per venditore, ordine, cliente (in valore e quantità)
 Margine per venditore (in valore ed in % sul venduto)
 Costo per venditore in valore ed in % sul venduto
 Costo per ordine o per visita
 Ratio di chiusura (numero di offerte chiuse su offerte fatte – anche a valore)
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
Riassunto della lista di indicatori quantitativi
principali
 Quota di mercato (venduto azienda su totale venduto nel mercato)
 Numero di nuovi clienti
 Valore dei nuovi clienti (in assoluto e % sul venduto)
 Numero clienti perduti (al netto dei perduti per motivi finanziari-amministrativi)
 Valore dei clienti perduti (in assoluto e in % sul venduto)
 Indicatori di prezzo medio
 Indicatori di product mix
 Indicatori sulle promozioni
 Indicatori di Customer Satisfaction
 Indicatori di copertura mercato
 Numero di clienti in aumento e/o in diminuzione rispetto all’anno precedente
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
 Numero di incontri per settimana, mese per clienti (Key Account, Prospect, Standard,
Opportunity)
 Frequenza di incontri per tipologia clienti
 Numero trattative / offerte
 Numero ordini
 Valore ordine medio e pezzi per ordine medio
 Numero ordini su trattative
 Ore passate dai clienti
 Il tutto paragonato con:
– l’anno precedente
– il budget previsto
– il mese precedente
– altri venditori
– media di altri venditori azienda …
Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali
Trasforma le tue competenze

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  • 1. I KPI Commerciali Valutazione delle Performance Commerciali Emilio
  • 2. Per misurare le performance è importante identificare i KPI Passi necessari per monitorare le performance Definire le attività del venditore Definire le attività ed i processi da misurare Stabilire e condividere i KPI Stabilire la capacità di misurare i KPI Monitorare la performance • Indicare azioni di miglioramento e/o • Le implicazioni di costo e/o • Ridefinire i KPI 1 2 3 4 65
  • 3. 1) Conoscere (sapere) 2) Capacità (saper fare) 3) Qualità / Abilità (saper essere) K.P.I (Key Performance Indicator) Individuali di Gruppo Aziendali Logica del sistema di valutazione e di “gestione delle prestazioni” in una azienda A B Gestione delle prestazioni
  • 4. I KPI per essere efficienti devono essere  Legati alla strategia/al piano  Controllabili “velocemente” e “facilmente”  Modificabili e stimolabili al continuo miglioramento nel tempo  Semplici e chiaramente spiegati  Credibili e obiettivi  Integrabili  Misurabili periodicamente e a un costo ragionevole
  • 5. Per definire un sistema di rilevazione di KPI è necessario indicare  Le “voci” specifiche di KPI (Esempio per la logistica: puntualità consegna, numero resi, numero reclami, costo trasporto, livello di magazzino, unità spedite per addetto, ecc..)  Le aree a cui appartengono i KPI (Esempio: servizio, qualità, efficienza, risorse, ecc..)  La metrica (Esempio: numero ordini in ritardo/numero ordini totali; fatturato/scorte, ecc.)  Le fonti (Esempio: Situazione interna; interviste a clienti, ufficio contabilità, ecc..)
  • 6. Key Performance Indicator individuali  I KPI possono essere Aziendali, di Gruppo, di Area, Individuali…  Indicatori di performance individuali sono quelli su cui viene valutata ciascuna persona e che sono decisi “a inizio” anno, e sono oggetto di una valutazione formale annuale  Le singole voci possono essere comuni o specifici per ogni persona (es.: per le vendite: fatturato/Km, nuovi clienti, nuovi servizi venduti, meno offerte/numero successi, ecc…)  Sono quantitativi (es.: 2 milioni € venduti, 5 nuovi clienti, ecc…) e la quantificazione generale varia da persona a persona
  • 7. La misurazione della performance delle attività di vendita (K.P.I.)  Variano da azienda ad azienda, da un settore ad un altro  Vanno scelti e poi confrontati con i valori di budget, dell’anno precedente, della media del settore  I K.P.I. possono essere alcuni dei seguenti: ◦ Fatturato ordinato per venditore (per ordine, per cliente) ◦ Margine per venditore (a valore ed in percentuale) ◦ Costo del venditore a valore ed in percentuale sul Fatturato o sul Margine ◦ Costo per ordine o per cliente ◦ Ratio di chiusura (percentuale su trattative aperte) ◦ Quota di mercato ◦ Numero nuovi clienti (da definire che cosa si intende per un nuovo cliente) ◦ Numero clienti attivi ◦ Numero clienti persi ◦ Product mix venduto ◦ Percentuale venduto dei nuovi prodotti sul venduto totale ◦ Numero incontri alla settimana ◦ Identificazione dei Decision nei Key Account ◦ Numero di presentazioni, dimostrazioni, test ◦ Ore alla settimana passate presso i clienti / prospect
  • 8. Alcuni specifici KPI legati alle vendite usati in benchmarking internazionali Tema KPI Note  Costo di sviluppo dei prodotti La definizione di sviluppo può includere diverse spese (R&D e progettazione)  Peso/contributo dei nuovi prodotti La definizione di nuovo prodotto varia da settore a settore  Peso/contributo dei nuovi clienti La definizione di nuovi clienti può variare (es.: nuovo ma appartiene ad un gruppo già cliente)  Dipendenza dei clienti principali Definire i clienti e gruppi e se il totale clienti include anche i passivi di quel periodo  Dipendenza dei prodotti principali Da fare sugli specifici codici  Peso del costo del post-vendita La definizione dei costi deve essere omogenea nei vari settori Vendite prodottisviluppoCosto Vendite prodottinuoviVendita Vendite clientinuoviaVendita clientinumeroTotale vendutodell'80%fanno checlientideiNumero prodottinumeroTotale vendutodell'80%fanno cheprodottideiNumero ervizioprodotto/s totaleCosto vendita-postdelCosto
  • 9. Il cruscotto di controllo per il Direttore Vendite
  • 10. Il cruscotto del Direttore Vendite Direzionali - Economico - Finanziari Strategia/ mercato Efficienza venditore/ Rete commerciale  Non esiste un cruscotto universale, uguale per tutti  Di massima però tutti i Direttori Vendite devono “avere” un cruscotto pensato per loro che preveda specifiche voci pensate per l’attività di vendita A B C
  • 11. Alcuni indici direzionali economico- finanziari rilevanti per il Direttore Vendite 1. REDDITO OPERATIVO Vendite – Costi (diretti + indiretti) e suoi derivati (margine lordo = vendite - costo del venduto)= 2. R.O.I. Le vendite impattano direttamente sia sul fatturato che sui costi (dei venditori, delle spese commerciali, di magazzino…). Le vendite “richiedono” anche capitale da investire = VENDITE OPERATIVORISULTATO ... SOR INVESTITOCAPITALE OPERATIVOREDDITO R.O.I.  o suoi derivati 3. VENDITE VENDUTODELCOSTO ed in particolare VENDITE ICOMMERCIALCOSTI (Attenzione a definire e ad attribuire correttamente i costi commerciali). A
  • 12. Alcuni indici direzionali economico- finanziari rilevanti per il Direttore Vendite A 4. CASH FLOW = INCASSI - ESBORSI Le vendite impattano in modo determinante nella definizione e gestione degli incassi delle vendite. Possibile INDICE DI CASH FLOW = 5. GIORNI MEDI DI RISCOSSIONE = altri)tanti(e ENTRATETOTALE CONTANTIINVENDITEDAINCASSI simili)altritanti(e EGIORNALIERVENDITE CLIENTIVERSOMEDICREDITI Anche questo indice impatta sulle politiche e attività commerciali in modo significativo, con possibili restrizioni di credito e/o di non consegna dei prodotti ai clienti se aumenta questo indice
  • 13. Alcuni indici direzionali economico- finanziari rilevanti per il Direttore Vendite A 6. INDICE DI ROTAZIONE DEL MAGAZZINO • Più ruota il magazzino meno oneri finanziari vi sono • Più ruota il magazzino migliore è il sistema di vendita e di precisione delle vendite 7. BREAK EVEN POINT MAGAZZINOVALORE VENDITE Si può utilizzare in molti casi “commerciali” (venditore in un’area/cliente, apertura filiale, analisi campagne promozionali, ecc.) = VENDITE VARIABILICOSTI -I FISSICOSTI = 8. …
  • 14. Possibili indici di strategia mercato (linee- guida dell’azienda tradotte in obiettivi commerciali)  Venduto e margine  Indice di Customer Satisfaction (da ricerca ad hoc)  Indice di Loyalty =  Indici di penetrazione e quote di mercato in territori, canali clienti =  Peso nuovi prodotti =  Peso nuovi clienti =  Riduzione = Diversi indici annoinzioclientiN annoinizioadclientigiàeranocheannofineclientiN vendutoTotale vendutoNostro vendutoTotale prodottinuoviVenduto clientiTotale clientinuoviVenduto Ad ogni linea strategia andrebbero associati degli indici specifici B
  • 15. Le maggiori aree di valutazione per i venditori 1. Risultati delle vendite 2. Qualità delle vendite 3. Attività di vendita 4. Capacità di vendita 5. Conoscenza del ruolo e del lavoro 6. Capacità organizzativa 7. Partecipazione 8. Capacità “amministrativa” 9. Controllo delle spese 10. Relazione con i clienti 11. Relazione con gli altri in azienda Efficienza Venditori / Rete CommercialeC
  • 16.  Quota di mercato  Totale ricavi, venduto ordinato a valore  Totale ricavi, venduto in pezzi/quantità  Numero di nuovi clienti nell’anno  Peso in fatturato dei nuovi clienti  Numero dei nuovi prodotti venduti  Peso in fatturato dei nuovi prodotti  Numero dei clienti perduti  Peso in fatturato dei clienti perduti  Numero di clienti attivi  Peso/numero dei servizi venduti  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …  Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici K.P.I. (es.: numero nuovi clienti su numero clienti perduti) 1) Risultati di vendita
  • 17.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …  Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici K.P.I. (es.: prezzo medio per clienti più importanti) 2) Qualità della vendita  Vendita di uno specifico gruppo di prodotti (in valore o unità)  Vendita di una specifica famiglia di servizi (in valore o unità)  Copertura del territorio (venduto, clienti per provincia/zona)  Tasso di presentazione presso i clienti più importanti  Prezzi medi per territori o prodotti  Margini medi per territori o prodotti  Percentuale di inevasi  Giorni di ritardo dei pagamenti  Vendita media per ordine (per valore o prezzi)  Peso dei clienti più importanti  Peso dei clienti per tipologia (Key Account, Prospect, Standard, Opportunity)  Peso del target di riferimento
  • 18.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …  Inoltre alcune di queste voci possono essere tra di loro incrociate e dare luogo a specifici K.P.I. (es.: offerte fatte per Key Account) 3) Attività di vendita  Numero visite giorno, mese, settimana, mese, anno  Numero di visite svolte presso Key account e frequenza annuale  Numero di visite svolte presso Prospect e frequenza annuale  Numero di visite svolte presso altri clienti e frequenza annuale  Numero di dimostrazioni fatte al cliente  Numero di offerte fatte  Numero di offerte chiuse  Numero di offerte chiuse su offerte fatte  Numero di offerte fatte su numero di visite effettuate  Numero di giorni presso i clienti  Giorni presso i clienti su giorni passati in ufficio per attività interne
  • 19.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 4) Capacità di vendita  Capacità di cercare i Prospect  Capacità di identificare i Decision Maker  Capacità di vendere a diversi referenti presso un grande cliente  Riavviare clienti inattivi  Cross-selling e up-grading su alcuni clienti  Creare una relazione  Utilizzo di tecniche di ascolto e negoziazione per comprendere i bisogni dei clienti  Capacità di presentare caratteristiche e benefici delle offerte aziendali  Gestire le obiezioni  Gestire gli aumenti di prezzo  Risolvere i conflitti  Pianificare le attività  Nell’analisi delle capacità di vendita si possono avere indicatori di performance quantitativi e qualitativi (cioè derivanti dalla osservazione delle attività)
  • 20.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 5) Amministrazione  Report “amministrativi” con i dati dei clienti accurati  Report incontri  Report delle spese  Richieste di anticipi  Ordini
  • 21.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 6) Controllo dei costi  Costi complessivi di viaggio  Costi complessivi di vitto e alloggio  Costi dei campioni/materiale usato  Condizioni di pagamento al cliente  Promozioni  Spese pubblicitarie in zona  Costo per visita  Costo per ordine Indicatori di performance quantitativi
  • 22.  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … 10) Relazione con i clienti  Indici di Customer retention (fidelizzazione)  Frequenza della visita  Indice di Customer Satisfaction (C.S.I.)  Capacità di risoluzione dei conflitti  Numero reclami Indicatori di performance quantitativi (e qualitativi)
  • 23. Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali  Venduto (ordinato) per venditore, ordine, cliente (in valore e quantità)  Margine per venditore (in valore ed in % sul venduto)  Costo per venditore in valore ed in % sul venduto  Costo per ordine o per visita  Ratio di chiusura (numero di offerte chiuse su offerte fatte – anche a valore)  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …
  • 24. Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali  Quota di mercato (venduto azienda su totale venduto nel mercato)  Numero di nuovi clienti  Valore dei nuovi clienti (in assoluto e % sul venduto)  Numero clienti perduti (al netto dei perduti per motivi finanziari-amministrativi)  Valore dei clienti perduti (in assoluto e in % sul venduto)  Indicatori di prezzo medio  Indicatori di product mix  Indicatori sulle promozioni  Indicatori di Customer Satisfaction  Indicatori di copertura mercato  Numero di clienti in aumento e/o in diminuzione rispetto all’anno precedente  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda …
  • 25.  Numero di incontri per settimana, mese per clienti (Key Account, Prospect, Standard, Opportunity)  Frequenza di incontri per tipologia clienti  Numero trattative / offerte  Numero ordini  Valore ordine medio e pezzi per ordine medio  Numero ordini su trattative  Ore passate dai clienti  Il tutto paragonato con: – l’anno precedente – il budget previsto – il mese precedente – altri venditori – media di altri venditori azienda … Riassunto della lista di indicatori quantitativi principali
  • 26. Trasforma le tue competenze