Il documento analizza il fenomeno del back-reshoring in Italia, definendo reshoring come la strategia di rilocalizzazione delle attività nel paese d'origine. Attraverso un'analisi quantitativa ed empirica di casi aziendali, vengono esaminati fattori motivazionali e le dinamiche di cambiamento delle capacità aziendali nel contesto delle decisioni di reshoring. Viene evidenziato come le scelte di reshoring siano più complesse e richiedano una maggiore introspezione rispetto alle decisioni di delocalizzazione, considerando anche un 'home effect' variabile tra le imprese.

1. INTERNAZIONALIZZAZIONE
ANDATA E RITORNO
Mappatura ed analisi di casi di back-reshoring italiani
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA
Dipartimento di Scienze
Economiche e Aziendali “M. Fanno”
dSEA
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE
Laureando
MicheleVangelista
Anno accademico 2014–2015
Relatore
Prof.ssa Martina Gianecchini

2. INTRODUZIONE
Una definizione preliminare
Reshoring o back-reshoring (rilocalizzazione):
“una strategia d’impresa deliberata, riguardo alla
rilocalizzazione parziale o totale di attività (insource o
outsource) nel Paese di origine, per servire la domanda
locale, regionale o globale” (Fratocchi et al. 2014: 56)

3. INTRODUZIONE
L’internazionalizzazione delle imprese è un tema molto dibattuto, e da
almeno 20 anni la tendenza è verso la delocalizzazione (ICE 2014, UNCTAD
2013, 2014,Aron e Singh 2005, Ferdows 1997, Porter 1994)
Tuttavia esiste oggi un trend di back-reshoring:
Reshoring Initiative (USA): più di 2000 articoli
che citano casi di reshoring
Kinkel (2012) stima più di 500 casi all’anno in Germania
Fratocchi (2014): 376 casi catalogati, dei quali 79 in Italia
Quanto è effettivamente rilevante il reshoring? Quali fattori determinano
il fenomeno? Quali implicazioni determina a livello di impresa?

4. ANALISI QUANTITATIVA ESPLORATIVA
Ricerca di casi di reshoring da fonti secondarie (pubblicazioni accademiche,
quotidiani e periodici, LexisNexis® Academic, siti e blog, report società di consulenza, report di
organizzazioni di settore, studi di enti pubblici, comunicati stampa, eventi)
Raccolta di informazioni ad ampio spettro, e successiva selezione
delle variabili più rilevanti:
settore e informazioni economico-finanziarie (per gli anni disponibili sul
database Aida, dati di fatturato, EBITDA, dipendenti e ROI)
caratteristiche dell’offshoring (Paese, grado di controllo, anno, durata, motivazioni)
caratteristiche del reshoring (Paese di provenienza e sede di destinazione, grado di
controllo, anno, motivazioni)
caratteristiche dei Paesi (distanza geografica in km, distanza culturale
secondo la misura di Kogut e Singh 1989)
Cluster analysis gerarchica su 34 casi (relativi a 28 imprese)

5. ANALISI QUANTITATIVA ESPLORATIVA
Variabile
µ σ Sig. µ σ Sig.
Cluster 1 ~ n=5 Cluster 2 ~ n=10
Distanza (km) 969 345 * 1.944 1770 *
Anno di inizio del processo di reshoring 2011,6 2,5 * 2012,1 2,0 *
Tempo intercorso tra offshoring e reshoring 19,0 7,7 ** 9,6 6,2 *
Motivazioni reshoring (costo-qualità, 1-9) 8,4 0,9 ** 6,3 1,5
Distanza culturale (Kogut e Singh 1988) 2,76 0,03 * 1,25 0,76 ***
Scelte di lungo periodo “Stuck in the middle”
Cluster 3 ~ n=6 Cluster 4 ~ n=11
Distanza (km) 7.501 137 *** 4.133 3354 *
Anno di inizio del processo di reshoring 2012,8 0,4 * 2007,1 2,9 ***
Tempo intercorso tra offshoring e reshoring 12,8 5,0 5,9 4,4 *
Motivazioni reshoring (costo-qualità, 1-9) 5,0 2,7 * 4,5 2,3 *
Distanza culturale (Kogut e Singh 1988) 3,15 0,34 * 3,04 0,72 *
Riposizionamenti dal far east Errori “storici”

6. ANALISI DELLA LETTERATURA
Compresa la diversità del fenomeno, si sono indagate le principali interpretazioni
proposte in letteratura, per individuare una chiave di lettura nuova ed originale
Le teorie classiche sull’internazionalizzazione costituiscono una premessa
(Hymer 1976, Buckley e Casson 1975, Dunning 1980, Baronchelli 2008,Valdani e Bertoli 2006, Ferdows 1997,
Bartlett e Ghoshal 1986, Porter 1990)
Il reshoring è già stato analizzato secondo diversi approcci:
Transaction Cost Economics, teoria
dell’internalizzazione, e focus sul
grado di integrazione verticale (Gray et
al. 2013)
Teoria Eclettica e focus sui location
advantages (Ellram et al. 2013)
Survey con focus principalmente
sulle motivazioni (Bailey e De Propris 2014,
Canham e Hamilton 2013, Ellram et al. 2013,
Kinkel e Maloca 2009, Kinkel 2014)
Analisi aggregate che analizzano
variabili individualmente (Fratocchi et al.
2011, 2013, 2014)
Case study (Horn et al. 2012)
Prospettiva teorica Prospettiva empirica
➥ Manca una prospettiva di processo con focus sull’impresa

7. LE DYNAMIC CAPABILITIES
Il framework scelto costituisce un’interpretazione dinamica ed
evolutiva della resource-based view (Barney 2006)
Ragiona sulla creazione di vantaggio competitivo in ambienti
dinamici e nelle situazioni in cui la base di risorse dell’impresa
cambia e si evolve nel tempo (Teece et al. 1997, Luo 2000, Eisenhardt e Martin 2000,
Teece 2007, Katkalo et al. 2010, Dunning e Lundan 2010, Prange eVerdier 2011,Teece 2014, Grant
eVerona 2015)
Una definizione di dynamic capabilities:
“la capacità dell’impresa di integrare, costruire e
riconfigurare le competenze interne ed esterne per adattarsi
ad ambienti in rapido mutamento” (Teece et al. 1997: 516)

8. LE DYNAMIC CAPABILITIES
SENSING SEIZING TRANSFORMING
Capacità dell’impresa di
individuare e generare delle
nuove opportunità
Capacità dell’impresa di
sfruttare l’opportunità
individuata per trarne un
vantaggio
Capacità dell’impresa di
ricombinare le nuove risorse
a disposizione e, quindi, di
adattarsi al cambiamento
Diverse prospettive: impresa nel suo complesso (Teece et al. 1997, Dunning e
Lundan 2010, Katkalo et al. 2010), focus sull’internazionalizzazione (Prange eVerdier 2011,
Teece 2014, Luo 2000), focus su specifici processi (Teece 2007, Luo 2000, Salvato 2009)
Selezionato Teece (2007) in quanto focalizzato sul processo, testato in
differenti contesti, e applicabile in modo chiaro allo studio del reshoring:

9. ANALISI QUALITATIVA
Studio di tre casi aziendali
Framework delle dynamic capabilities per l’analisi
Intervista 10 feb 2015 Interviste nov 2014 Intervista 03 feb 2015
Dott. Bordin, imprenditore e CEO Dott. Bottacin, Group HRVP
Dott. Massignani, Group Controller
and consolidation director
Dott. Mio, direttore HR
Dott. Smiderle, direttore stabilimento
Dott. Candotti, direttore HR precedente

10. IL CASO AKU
Scarponi da trekking
2014: 21.5 mio €, 56 dipendenti
Italia, 280 dipendenti Romania
Nascita
1991 20152008 20101996 2000
Romania
(terzisti)
Romania
(proprietà)
Romania
(90% prod.)
Reshoring
RomaniaItalia
2010
Cluster 1
1996

11. IL CASO FIAMM
Batterie per auto e per uso industriale
2013: 546 mio €, 2.300 dipendenti
Produzione: Italia, Rep. Ceca, Svizzera,
Francia, USA, Brasile, Cina
Nascita
1942 201520112007 2009
Pianoindustriale
Inizioreshoring
Finereshoring
19%
33%
39%
Batterie avviamento
Batterie industriali
Avvisatori acustici
Antenne
Energy storage
Altro
//
2000
Acquisiz. in
Rep. Ceca
X
Incendio
2008
Fatturato 2013
Rep. CecaItalia
2009
Cluster 2
2000

12. IL CASO GGP
Rasaerba e prodotti per la cura del
giardino
2014: 444 mio €, 1.550 dipendenti
medi
Produzione: Italia, Slovacchia, Cina
Nascitagruppo
2001 201520122009
PianoIndustriale
(delocalizz.)
PianoIndustriale
(reshoring)
SveziaItalia
2012
Cluster 4
2001

13. Vision dell’imprenditore (identità
manifatturiera)
Opportunità di migliorare il
posizionamento
Bassa strutturazione organizzativa
e cultura organizzativa permettono
scelte snelle
Creazione di sinergie
Capacità di valorizzare l’identità
del brand
Opportunità di razionalizzazione
Processo di revisione e
monitoraggio strategico
Consapevolezza preliminare delle
diverse problematiche esistenti
Evento scatenante (incendio)
Analisi per scenari per aumentare
condivisione e razionalità
Capacità del management di non
ancorarsi a scelte precedenti
Gestione dei dipendenti efficace
Piano d’azione analitico
Creazione di valore dai dipendenti
in via d’uscita in Repubblica Ceca
(trasferimento di conoscenza)
Miglior sfruttamento delle
competenze organizzative e dei
vantaggi logistici
Opportunità di razionalizzare la
produzione e dare una mission
all’impianto italiano
Revisione strategica periodica
permette di cogliere l’opportunità
Superamento di potenziali
problemi decisionali grazie alla
razionalizzazione del piano e
all’utilizzo di consulenti esterni
Steering team e piano d’azione
Apprendimento organizzativo
legato all’esperienza in Cina
Ricombinamento e creazione di
valore dalle risorse rimanenti in
Svezia
Condizioni di lavoro italiane più
competitive
ANALISI DEL PROCESSO NEI CASI
SENSING SEIZING TRANSFORMING

14. Unica fase collegata alle
motivazioni del reshoring
Chiari processi di
pianificazione e
monitoraggio aiutano
nell’individuazione delle
opportunità
Formulare dei piani
industriali per convertire le
opportunità in azioni
Evitare bias decisionali
Costruire consenso
Sempre importante la
gestione della conoscenza
(e il suo trasferimento)
Importante capitalizzare
sulle esperienze passate e
sul presente (apprendimento)
ANALISI DEL PROCESSO NEI CASI
SENSING SEIZING TRANSFORMING
Individuazione di caratteristiche comuni:

15. CONCLUSIONI
Il reshoring avviene in Italia nonostante le condizioni di contesto
siano rimaste pressoché immutate rispetto agli anni in cui erano
stati fatti gli offshoring:
Singola impresa come corretto livello di analisi
Scelte di reshoring molto più elaborate rispetto alle scelte di
offshoring, in quanto richiedono maggiore analisi interna
Anche se il Paese è lo stesso, può essere diverso per ogni impresa:
esiste un “home effect”, che può essere positivo o negativo
Importanza di fattori emergenti (i reshoring sono legati a
opportunità) e quindi di adottare modelli decisionali flessibili