Il documento discute le sfide affrontate dalle PMI durante la crisi economica, sottolineando la necessità di un cambiamento strutturale per superare la situazione. Viene presentato un caso concreto di ristrutturazione aziendale che evidenzia l'importanza di focalizzarsi sul core business e di innovare per mantenere la competitività. Si evidenziano infine le difficoltà di accesso al credito e l'importanza di una pianificazione strategica.

1. Firenze 6 maggio 2009 PMI: superare la crisi attraverso un cambiamento strutturale Giampaolo Pacini APCO CMC “ Le difficoltà della PMI tra la stretta creditizia e la contrazione della domanda: suggerimenti e opportunità”

2. I FOCUS DELL’INTERVENTO La distonia tra crisi comunicata e crisi vissuta Nulla sarà più uguale a prima: i cambiamenti del sistema competitivo e della gestione dell’impresa Le leve principali per superare la crisi Un caso reale

3. DISTONIA TRA CRISI COMUNICATA E CRISI REALE Non possiamo parlare di segnali di ripresa L’ottimismo impedisce la ricerca di soluzioni di sostegno efficaci L’ottimismo impedisce la presa di coscienza che è necessario un cambiamento strutturale Ciò che si legge, si sente o si vede è ben lontano dalla realtà delle PMI! REALISMO E PROATTIVITA’

4. LA REALTA’ NELL’IMPRESA La crisi ha colto le PMI in una situazione di debolezza strutturale ed inoltre: Caduta verticale dei consumi, crisi economico- finanziaria Crescita delle insolvenze, crisi finanziaria Isterismo delle banche, oltre Basilea 2 Senza una seria programmazione degli aiuti alle imprese QUESTA LA REALTA’ VISSUTA!

5. NULLA SARA’ PIU’ UGUALE A PRIMA Il sistema competitivo esterno (consumatore, distribuzione, produzione e catena di fornitura, internazionalizzazione) Il governo dell’impresa (cultura d’impresa, finanza d’impresa, ricambio generazionale, investimenti sulle persone) ORIENTAMENTO STRATEGICO

6. IL SISTEMA COMPETITIVO ESTERNO Consumatore, meno vittima e più critico: rapporto qualità/prezzo, prestazioni. Distribuzione, declino degli indipendenti, crescita della GDO (un’opportunità per la PMI) Produzione e catena di fornitura: qualità complessiva: qualità in tempi brevi e affidabili Internazionalizzazione, scelte strategiche e non tattiche: delocalizzare per presidiare i mercati

7. IL GOVERNO DELL’IMPRESA La cultura d’impresa, dal “saper fare” alla gestione della complessità Finanza, aggiustare il rapporto capitale proprio/di terzi Il ricambio generazionale pianificato > laurea > esperienza esterna > inserimento Investimenti sulle persone, titolari, dirigenti, quadri e non solo: aggiornamento continuo!

8. LEVE PRINCIPALI La capacità d’innovazione di prodotto, per differenziarsi rispetto alla concorrenza internazionale La revisione radicale dei processi produttivi, per abbassare i tempi di concezione, produzione e consegna dei prodotti L’acquisizione della capacità di p r esidio dei mercati mondiali, riconoscendo ormai inefficace la nostra grande capacità di esportazione !

9. UN CASO CONCRETO Un’impresa produttrice di cucine componibili

10. LA SITUAZIONE INIZIALE Modello di business eccessivamente frammentato in aree diverse a bassi margini ed in declino Crisi finanziaria Assetto organizzativo di tipo familiare, ma alla terza generazione (9 componenti fam.) Grande accordo fra soci e volontà di rilancio dell’impresa Gamma di prodotti recenti del core business eccellente

11. L’INTERVENTO Direzione generale pro-tempore affidata per due anni ad un manager esterno Ricapitalizzazione dell’impresa attraverso la vendita della proprietà immobiliare dei soci ad una società di leasing Rifocalizzazione dell’attività sul core-business cessando tutte le attività complementari Riduzione drastica della gamma, eliminando gli obsoleti e valorizzando la gamma di recente progettazione Contenimento dei costi fissi

12. L’INTERVENTO Riassetto organizzativo, con una ricollocazione dei soci e della terza generazione Revisione dell’assetto organizzativo commerciale Italia (rete PV) Revisione dell’assetto organizzativo estero focalizzando l’attività su tre paesi chiave e abbandonando le esportazioni occasionali Revisione dell’assetto produttivo e della catena di fornitura esterna, assistita da un consulente esterno

13. RISULTATI Riduzione del fatturato del 2008 del 25%, in gran parte dovuto alla focalizzazione (abbandono di aree di business, prodotti obsoleti, mercati esteri marginali) Recupero di 3 punti di margine di contribuzione Bilancio in perdita, per l’impossibilità di ridurre i costi finanziari, ma con un MOL dell’11% Chiusura del primo trimestre 2009 a + 11% del fatturato del 2008

14. PROBLEMI CHIAVE Una lenta ripresa del fatturato, che non migliorerà a breve, ma sarà sotenibile Una crescente insolvenza della distribuzione che rende difficile la politica del credito alla clientela (revisione degli affidamenti) Una rigidità isterica della maggior parte delle banche, rende assolutamente imprevedibile e giornaliera la gestione finanziaria

15. UN COMMENTO FINALE Imprenditori che hanno percepito in tempo la necessità di ristrutturare il proprio business Imprenditori che hanno abbandonato il concetto di “famiglia ricca e impresa povera” Imprenditori che hanno accettato un coordinamento strategico ed organizzativo esterno QUALITA’ SU CUI RIFLETTERE!!