Luận Văn Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty Viettel Bắc Ninh- Chi Nhánh Tập Đoàn Công Nghiệp- Viễn Thông Quân Đội đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
ĐÀO THỊ PHƢƠNG ANH
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY VIETTEL BẮC NINH-
CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP-
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
MÃ SỖ: 8 34 04 04
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM VĂN HÀ
HÀ NỘI, NĂM 2022

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty
Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội” là
công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của
PGS.TS. Phạm Văn Hà. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công
trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là
trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về
bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả
Đào Thị Phƣơng Anh

3. LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp
đỡ của các cá nhân, tập thể trong và ngoài trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn các giảng viên Trường Đại học Công đoàn,
Khoa Sau Đại học đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức các môn học
cho tôi trong thời gian tôi học tập và nghiên cứu để hoàn thành chương trình
đào tạo Thạc sĩ Quản trị Nhân lực.
Đồng thời, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS. Phạm Văn Hà,
thầy đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu
của mình.
Tôi xin được cảm ơn các cô, các chú, các anh, các chị cán bộ công nhân
viên đang công tác tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp-Viễn thông Quân đội đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho tôi trong suốt
thời gian nghiên cứu tại Công ty giúp tôi tiếp nhận được thông tin cũng như
thu được những số liệu thực tế về các vấn đề liên quan để hoàn thành đề tài
luận văn thạc sỹ này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, còn có những hạn chế chủ quan và
khách quan, do đó không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được
sự nhận xét và đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo và độc giả để đề tài được
hoàn thiện và có tính khả thi hơn nữa.
Xin chân thành cảm ơn!

4. MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục bảng, sơ đồ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài.................................................. 6
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................... 6
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................. 7
6. Đóng góp mới của đề tài ................................................................................. 9
7. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 9
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................11
1.1. Một số khái niệm...................................................................................... 11
1.1.1. Nhu cầu ................................................................................................... 11
1.1.2. Động cơ................................................................................................... 12
1.1.3. Động lực.................................................................................................. 13
1.1.4. Động lực lao động................................................................................... 13
1.1.5. Tạo động lực lao động............................................................................. 15
1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động ....................... 16
1.2.1. Học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow ................. 16
1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1965) .................................. 18
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B. F Skinner......................... 19
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) ......................................... 20
1.3. Nội dung tạo động lực lao động .............................................................. 21
1.3.1. Xác định nhu cầu người lao động ........................................................... 21
1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động....................................... 22

5. MỤC LỤC
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động.................................................. 31
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động .............................. 34
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động....................................... 34
1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong............................................ 37
1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ........................................... 39
1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và
bài học rút ra đối với Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn
Công nghiệp-Viễn thông Quân đội................................................................ 40
1.5.1. Kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp 40
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra đối với Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh
Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội ................................................... 41
Tiểu kết chƣơng 1............................................................................................ 43
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
VIETTEL BẮC NINH-CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP-VIỄN
THÔNG QUÂN ĐỘI.................................................................................................44
2.1. Khái quát về Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp-Viễn thông Quân đội .......................................................................... 44
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................... 44
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................................... 45
2.1.3. Một số đặc điểm về nguồn nhân lực ....................................................... 51
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018-
2020 52
2.2. Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi
nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội................................... 53
2.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty ................ 53
2.2.2. Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh thông
qua hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần.............................................. 56
2.2.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu cho người lao động tại Công ty
Viettel Bắc Ninh................................................................................................ 75

6. MỤC LỤC
2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động tại Công ty Viettel
Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội ........... 79
2.3.1. Các nhân tố thuộc về người lao động...................................................... 79
2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong............................................ 79
2.3.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ........................................... 80
2.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viettel
Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội ........... 81
2.4.1. Những kết quả đạt được .......................................................................... 81
2.4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân....................................................... 82
Tiểu kết chƣơng 2............................................................................................ 84
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY VIETTEL BẮC NINH-CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP
-VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ....................................................................................85
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty Viettel Bắc Ninh-chi
nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội giai đoạn 2021-2025....85
3.1.1. Mục tiêu................................................................................................... 85
3.1.2. Phương hướng......................................................................................... 85
3.2. Một số giải pháp tăng cƣờng tạo động lực lao động tại Công ty
Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội88
3.2.1. Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động................................... 88
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc.................................. 90
3.2.3. Hoàn thiện và nâng cao hệ thống khuyến khích vật chất........................ 93
3.2.4. Hoàn thiện và nâng cao hệ thống khuyến khích tinh thần ...................... 97
3.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................... 100
3.2.6. Cải tiến môi trường làm việc ngày càng chuyên nghiệp....................... 102
Tiểu kết chƣơng 3.......................................................................................... 104
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ........................................................................ 105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 108
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1: Phân loại lao động treo trình độ chuyên môn của Công ty Viettel
Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội
năm 2020 ........................................................................................... 51
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất - kinh doanh của Công ty Viettel Bắc Ninh giai
đoạn 2018 – 2020 .............................................................................. 53
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động................................... 54
Bảng 2.4: Đặc điểm công việc của người lao động............................................ 55
Bảng 2.5: Bảng hệ số hoàn thành công việc (Ki ).............................................. 57
Bảng 2.6: Tiền lương theo chức danh của Công ty Viettel Bắc Ninh................ 58
Bảng 2.7: Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lương.................................. 59
Bảng 2.8: Quỹ khen thưởng của Công ty Viettel Bắc Ninh............................... 60
Bảng 2.9: Đánh giá mức độ hài lòng đối với tiền thưởng, phụ cấp ................... 62
Bảng 2.10: Ý kiến đánh giá của người lao động về chế độ đánh giá thực hiện
công việc............................................................................................ 66
Bảng 2.11: Tình hình đào tạo, bồi dưỡng người lao động ở Công ty Viettel
Bắc Ninh giai đoạn 2018 – 2020....................................................... 69
Bảng 2.12: Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân tài........................ 70
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát môi trường làm việc............................................. 73
Bảng 2.14. Đánh giá công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp ........................ 74
Bảng 2.15: Kết quả mức độ hài lòng đối với công việc..................................... 75
Bảng 2.16: Tỷ lệ luân chuyển, thôi việc, vi phạm kỷ luật lao động tại Công ty
Viettel Bắc Ninh................................................................................ 77
Sơ đồ 2.1. Tổ chức của Công ty Viettel Bắc Ninh............................................. 46

8. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một doanh nghiệp dù có truyền thống tốt đẹp nhưng nếu không tìm
được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó
thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào
tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở
thành câu hỏi mà doanh nghiệp nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là
khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ
là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh
về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh
nghiệp, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không
phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công
việc, mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Nhưng kết quả mà các nhà
quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Maier & Lawler đã
đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết
quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực làm việc, trong đó động lực
làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực.
Nhà quản trị muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi
nhuận hay mọi mục tiêu khác trong doanh nghiệp thì nhất thiết là phải tạo
được động lực cho người lao động của mình. Khi một cá nhân có động lực
làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một
cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động.
Để có thể tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp phải sử dụng
hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của người
lao động, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho
người lao động của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự

9. 2
thành công của doanh nghiệp.
Trong quá trình công tác tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập
đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội, được quan sát mọi hoạt động diễn ra
trong khung cảnh làm việc của người lao động, tác giả nhận thấy động lực làm
việc của cán bộ người lao động còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải,
người lao động làm việc chưa hết khả năng; chất lượng, hiệu quả công việc chỉ
ở mức khá. Các chế độ đãi ngộ mà Công ty Viettel Bắc Ninh đưa ra chưa thực
sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cao cho người lao động. Đây cũng là
nguyên nhân dẫn đến nhiều người lao động còn chưa thực sự cảm thấy hài
lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận
tụy với doanh nghiệp còn ở mức trung bình.
Chính bởi những lí do trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Tạo
động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp-Viễn thông Quân đội” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quan điểm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc hiện nay có
khá nhiều những quan điểm khác nhau, hầu hết các nghiên cứu cho thấy công
tác tạo động lực giúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát triển lâu dài, các nhà
nghiên cứu đã chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau:
Các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland,
Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm
học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý
do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng
các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các
thực hiện. Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng,
coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu
hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến
và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo
động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng

10. 3
đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng,
còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Một vài nhà
nghiên cứu ở Việt Nam cũng nhấn mạnh lương cao có tác dụng kích thích lớn
do tình trạng kinh tế thấp.
Những nội dung liên quan đến chính sách đối với cán bộ và người lao
động nói chung và những công vụ tạo động lực làm việc hoc người lao động
trong các doanh nghiệp, tổ chức... được công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề,
khảo sát cũng như những bài đăng trên các tạp chí, sách báo... có thể kể đến
một số công trình nghiên cứu đã công bố như:
Luận án tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh
nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của Vũ Thị
Uyên, luận án tiến sĩ kinh tế, trường đại học Kinh tế quốc dân (2007). Luận án
đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các
doanh nghiệp, đồng thời tác giả đánh giá tình hình thực trạng về tạo động lực
và rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực lao động như: Cơ cấu
của doanh nghiệp còn cồng kềnh, thù lao của người quản lý chưa thỏa mãn
nhu cầu của người quản lý, chưa có sự công bằng việc tuyển dụng… Từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020.
Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công
chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phương
Lan, Luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Hành chính Quốc gia (2015). Trong
luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao
động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố
tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người
lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết
hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà
nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, 4 hiệu
suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là

11. 4
nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.
Luận án tiến sĩ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức
cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý
(2012). Luận án đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động
lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh
Nghệ An. Luận án đã bổ sung, phát triển khái niệm về động lực của cán bộ,
công chức cấp xã. Động lực có liên quan mật thiết với kết quả, thành tích
công tác của cán bộ công chức, khi người cán bộ công chức có động lực tốt
thì họ sẽ có sự quyết tâm, tự giác, hăng say, nỗ lực đưa hết khả năng của mình
để thực hiện nhiệm vụ được giao sao cho đạt được hiệu quả cao nhất. Qua kết
quả nghiên cứu, luận án đã chỉ ra rằng: động lực làm việc của cán bộ công
chức cấp xã hiện nay không cao; phần lớn chưa hài lòng với các chính sách
tạo động lực hiện nay. Luận án đã chỉ ra một số tồn tại, hạn chế trong các
chính sách hiện hành và đề xuất các nhóm giải pháp giúp hoàn thiện chính
sách tạo đồng lực làm việc cho cán bộ công chức cấp xã trong thời gian tới.
Trần Khánh Dung (2013) “Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng
động lực làm việc của người lao động tại Viettel Quảng Ninh – Tập đoàn
Viễn thông Quân Đội” của trường Đại học Bách khoa Hà Nội; trình bày khái
quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực, các nội dung chủ
yếu của công tác tạo động lực cho người lao động, nghiên cứu một số kinh
nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh
nghiệm có thể áp dụng; luận văn chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra
nguyên nhân trong các công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện
công việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá
thực hiện công việc, trả lương, trả công, công tác khen thưởng, phúc lợi, công
tác đào tạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Chi
nhánh; đưa ra các biện pháp và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác tạo động lực cho người lao động để Chi nhánh xem xét áp dụng.
Nguyễn Bích Thảo (2015) “Tạo động lực lao động tại khối cơ quan

12. 5
Công t rách nhiệm Hữu hạn Nhà nước Một thành viên hương mại và Xuất
nhập khẩu Viettel” của trường Đại học Lao động – Xã hội; trình bày khái
quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và động
lực cho người lao động, các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực
của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng;
qua nghiên cứu đánh giá tác giả đã chỉ ra được những ưu điểm chính như
công tác tiền lương, khen thưởng, khuyến khích về tinh thần cho người lao
động qua các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao bên cạnh đó cũng
còn những hạn chế tồn tại như công tác đánh giá thực hiện công việc còn chưa
khách quan, công tác phân tích công việc và lộ trình thăng tiến cho người lao
động; trên cơ sở đó tác giả đưa ra các biện pháp và đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Viettelimex điển hình như
giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thực hiện công việc, phân tích công
việc, điều chỉnh, bổ sung chế độ lương, thưởng cho người lao động ngoài ra
cũng có một số khuyên nghị với Bộ Quốc Phòng là đơn vị chủ quản của
Viettelimex, khuyến nghị với lãnh đạo Viettelimex.
Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một
số giải pháp về tạo động lực lao động. Những công trình trên đã góp phần hệ
thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động cho người lao động.
Trong khi nghiên cứu thực trạng trại các cơ quan, tổ chức thì các tác giả đã
chỉ ra được những ưu điểm và nhược điểm để từ đó đề xuất những giải pháp
nhằm hạn chế nhược điểm đó và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động.
Cho đến thời điểm này, chưa có đề tài nào nghiên cứu tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp-Viễn thông Quân đội. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công

13. 6
nghiệp-Viễn thông Quân đội kế thừa những kết quả đã đạt được của những
công trình trên, tổng kết đánh giá đúng thực trạng tạo động lực tại Công ty;
làm rõ những vấn đề đặt ra, tìm hướng để hoàn thiện tạo động lực lao động tại
Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông
Quân đội.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh-
chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc
Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội để chỉ ra những
điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong tạo động lực lao động
tại Công ty Viettel Bắc Ninh.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Công ty
Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội
trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài nghiên cứu tạo động lực lao động tại Công ty
Công ty Viettel Bắc Ninh, có trụ sở tại Phố Vũ, Phường Đại Phúc, Thành Phố
Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh.
Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu trong giai đoạn 2018 – 2020 và đề
xuất giải pháp đến năm 2025.
Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
tạo động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công

14. 7
nghiệp-Viễn thông Quân đội.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
* Thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Tài liệu thu thập được là các báo cáo về kết quả hoạt động kinh
doanh, lương, thưởng, môi trường làm việc, các quy định, quy chế hoạt động.
- Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống
kê về tình hình kinh tế, xã hội có liên quan đến đề tài.
- Tài liệu sách, giáo trình và các bài tạp chí khoa học có liên quan.
- Các báo cáo, nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án đã nghiên cứu.
* Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên tình hình thực tế về
tạo động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp-Viễn thông Quân đội.
- Khảo sát bằng phiếu điều tra: Tác giả khảo sát thực tế tại Công ty
Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội,
đồng thời tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu có
liên quan để thiết kế bảng câu hỏi điều tra. Sử dụng phiếu điều tra dạng bảng
câu hỏi để khảo sát 126 người lao động ngẫu nhiên làm việc trong các phòng,
ban tại Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn
thông Quân đội. Số phiếu phát ra là 126 phiếu, số lượng câu hỏi của phiếu
điều tra là 26 câu hỏi; Số phiếu thu về là 126 phiếu. Để đảm bảo số phiếu thu
về và nội dung trả lời hợp lệ, tác giả đã trực tiếp phát phiếu đến tận tay người
lao động từng bộ phận tại Công ty Viettel Bắc Ninh, hướng dẫn người lao
động các nội dung trên phiếu và thu phiếu.
Mục đích của việc khảo sát bằng phiếu điều tra: Thu thập dữ liệu để
tiến hành đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với các kế hoạch,
chính sách, hình thức tạo động lực lao động.
Dữ liệu thu về được nhập, làm sạch để phục vụ cho việc phân tích dữ

15. 8
liệu. Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành tính toán và đánh
giá kết quả.
Sử dụng thang đo Likert 5 điểm để người lao động trả lời với các 5
mức độ từ Mức 1 – Hoàn toàn không hài lòng (A) đến Mức 5: Hoàn toàn hài
lòng (E).
Kết quả phân tích, đánh giá sẽ cho biết tổng quan tạo động lực lao động.
- Phỏng vấn: Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp đối với một số lãnh
đạo và đại điện người lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh.
+ Đối với nhà quản trị: Thực hiện phỏng vấn Chỉ huy trưởng và Trưởng
phòng Hành chính của Công ty Viettel Bắc Ninh.
+ Đối với đại diện người lao động: Phỏng vấn 03 người (Một nhân kế
toán, một nhân viên kỹ thuật, một nhân viên hành chính).
Việc phỏng vấn trực tiếp nhằm làm rõ thêm một số vấn đề mà việc
phân tích kết quả khảo sát bằng bảng câu hỏi chưa trả lời được hoặc chưa rõ.
Phỏng vấn làm rõ các kế hoạch, chương trình, hình thức tạo động lực lao
động cho người lao động tại Công ty Viettel Bắc Ninh, các hạn chế và nguyên
nhân, phương hướng tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty
Viettel Bắc Ninh.
Việc phỏng vấn được thực hiện qua các bước:
+ Xây dựng câu hỏi phỏng vấn bám sát các vấn đề mà bảng câu hỏi
chưa đưa được ra câu trả lời.
+ Tiến hành phỏng vấn vào thời điểm sau khi phân tích dữ liệu khảo sát
từ phiếu điều tra, đối tượng là các cán bộ và đại diện người lao động.
+ Ghi chép thu thập dữ liệu
+ Kiểm tra lại tính chính xác của dữ liệu thu thập được đối với người
được phỏng vấn.
5.2. Các phương pháp xử lý dữ liệu
Các phương pháp chủ yếu được áp dụng trong nghiên cứu, gồm:
- Phương pháp thống kê, phân tích: Tác giả sẽ thu thập số liệu thứ cấp,

16. 9
sử dụng số liệu thứ cấp này để phân tích, so sánh, từ đó rút ra các kết luận của
đề tài.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Thông qua bảng hỏi với mẫu nghiên
cứu của 126 người lao động ngẫu nhiên làm việc trong các phòng, ban của
Công ty Viettel Bắc Ninh. Mục đích của việc lập bảng hỏi và điều tra nhằm
lấy kiến của các người lao động về tạo động lực tại Công ty Viettel Bắc Ninh,
tâm tư, nguyện vọng của người lao động.
- Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế: Qua số liệu thu thập
được và các chỉ số phân tích, so sánh kết quả đạt được qua các năm của đối
tượng nghiên cứu.
Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình excel, các thông tin
được sử dụng vào quá trình phân tích sâu về động lực lao động và tạo động
lực lao động đối với Công ty Viettel Bắc Ninh.
6. Đóng góp mới của đề tài
6.1. Về lý luận
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về
nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần làm
phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác
về vấn đề tạo động lực lao động trong tương lai.
6.2. Về thực tiễn
Luận văn chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm của tạo động lực lao động
của Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông
Quân đội, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại
Công ty Viettel Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân
đội và rút ra bài học áp dụng đối với việc tạo động lực cho Công ty Viettel
Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội và các chi
nhánh khác của Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn được chia

17. 10
làm 3 chương, bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Viettel
Bắc Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội
Chương 3: Giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Công ty Viettel Bắc
Ninh-chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội

18. 11
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Nhu cầu
Nguồn lực con người đóng vai trò quan ngày càng quan trọng đối với tổ
chức. Các nhà quản lý ngày càng quan tâm đến việc làm sao để nguồn nhân
lực này có thể phát huy một cách tốt nhất, làm sao để người lao động cụ thể
làm việc một cách hăng say, nhiệt tình nhất, đạt hiệu quả cao nhất. Với cùng
một công việc, cùng một điều kiện làm việc, tuy nhiên mỗi người sẽ có kết
quả khác nhau. Do vậy, những vấn đề liên quan đến nhân tố con người trong
sản xuất như nhu cầu, lợi ích, động cơ, động lực của họ trong quá trình tham
gia lao động đã trở thành một bước ngoặt trong khoa học điều hành, quản lý
nhằm tăng năng suất và hiệu quả lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương: “Nhu cầu là một hiện
tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con
người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [24, tr.23].
Nhu cầu bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu
về vật chất là đòi hỏi về những điều kiện vật chất cho con người tồn tại và
phát triển thể lực. Đây là nhu cầu để đảm bảo một cuộc sống cho con người,
có như thế thì con người mới có thể tồn tại được. Nhu cầu tinh thần đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Với nhu cầu
này để đảm bảo cho sự phát triển về mặt chất của con người, con người có thể
tăng sự tư duy của mình, phát triển trí tuệ để có thể làm việc trong môi trường
xã hội hiện nay.
Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ biện chứng với nhau,
điều này bắt nguồn từ mối quan hệ giữa vật chất và ý thức.
Khi nền kinh tế xã hội ngày càng phát triển cả hai nhu cầu đều tăng lên
nhưng tốc độ phát triển của hai nhu cầu này không bằng nhau. Khi đạt tới nhu

19. 12
cầu vật chất thì nhu cầu tinh thần phát triển nhanh. Nhu cầu xuất hiện được
một thời gian khi nhu cầu đó được thỏa mãn và không còn tồn tại nữa và sẽ
bắt đầu xuất hiện nhu cầu mới cao hơn.
Ở một góc độ khác, với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc
thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng
cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con
người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy
bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này,
mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
1.1.2. Động cơ
Thuật ngữ động cơ cũng được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau, do
các tiếp cận rộng, hẹp khác nhau. Có quan điểm cho rằng, động cơ là sự án
chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác động
khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động xác
định. Một số quan điểm khác lại cho rằng động cơ là nhu cầu đã trở nên bức
thiết buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thỏa
mãn thì sẽ giảm bớt trạng thái căng thẳng và khi không còn trạng thái căng
thẳng này nữa thì động cơ sẽ tạm biến mất.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm: “Động cơ là ám chỉ
những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi
dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác
định” [15, tr.26].
Như vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn sức lực, tâm trí để theo
đuổi mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong đó, có những động
cơ làm việc cá nhân cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, cùng đem
lại điều tốt đẹp cho mọi người sẽ được xem là những động cơ trong sáng.
Từ việc nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu
được cái gì đã thôi thúc con người hành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi
các mục tiêu, từ đó giúp cho việc định hướng sử dụng các công cụ hợp lý hơn.

20. 13
Trong thực tế, khi người quản lý có thời gian tiếp xúc và trao đổi với nhân
viên nhiều hơn thì họ sẽ hiểu được cái gì đã thôi thúc người lao động cống
hiến hết mình, nhiều khi họ còn tự nguyện hi sinh thời gian và công sức của
mình cho tổ chức.
1.1.3. Động lực
Động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp đóng vai trò
quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho người lao
động và doanh nghiệp. Mục đích quan trong của tạo động lực là sử dụng
nguồn lao động, khai thái hiệu quả nguồn lực con người.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. Theo Phạm Đức Thành và
Mai Quốc Chánh (1998): “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động [22, tr.85].
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực là sự khát
khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
một mục tiêu, kết quả nào đó” [15, tr.201].
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động:
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
1.1.4. Động lực lao động
Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào trình độ thực
hiện nhiệm vụ của người lao động. Kết quả và hiệu quả của việc thực hiện
nhiệm vụ của người lao động được quy định bởi các yếu tố như: năng lực,
điều kiện làm việc và mức độ động viên. Trong tập thể người lao động luôn
có những người làm việc hăng say, nhiệt tình và có kết quả thực hiện công
việc cao. Bên cạnh đó cũng có những người làm việc trong trạng thái uể oải,

21. 14
thiếu hứng thúc trong lao động, kết quả làm việc thấp. Các nhà khoa học chỉ
ra rằng chìa khóa để giải quyết tình trạng trên là tạo ra động lực lao động của
mỗi cá nhân để hình thành và phát triển bầu không khí tích cực trong làm việc
của mỗi cá nhân người lao động.
Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực lao động, sự
khác nhau này xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau.
Theo Mai Quốc Chánh: “Động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng
thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” [2,
tr.18].
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động” [24, tr.9].
Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động.
* Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ, động lực lao động
Như đã trình bày ở phần 1.1.1, nhu cầu luôn tồn tại trong mỗi con
người và là một phạm trù tồn tại vĩnh viễn trong mọi chế độ xã hội. Con
người thường có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó khi nó xuất hiện.
Nhưng không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ thỏa mãn
đến một mức độ nhất định nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ xuất
hiện nhu cầu mới và lại thúc đẩy con người hành động để thỏa mãn nhu cầu
mới đó. Động lực lao động xuất hiện và tồn tại khi có một khoảng cách giữa

22. 15
nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con người mới có động cơ và động
lực thúc đẩy họ hành động để đạt được thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình.
Động cơ và động lực lao động cũng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Động
cơ là cơ sở là tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại, động lực
lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao lao động. Động cơ lao động là cái
dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong
quá trình làm việc dưới tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể
xuất hiện với các mức độ khác nhau. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực
giúp cho nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã
nắm bắt được động cơ của họ.
1.1.5. Tạo động lực lao động
Trong các nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố then
chốt, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp thành công là doanh nghiệp biết vận dụng tối đa nguồn nhân lực để
người lao động tự giác, hăng hái, tích cực, nhiệt tình, tâm huyết, sáng tạo
trong lao động. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức
tới công tác tạo động lực lao động. Việc tạo động lực cho người lao động có ý
nghĩa vô cùng quan trọng. Nó không chỉ giúp cho người lao động thỏa mãn
được nhu cầu cá nhân, đạt được những giá trị đích thực trong cuộc sống mà
còn thể hiện trách nhiệm đối với xã hội, đồng thời góp phần thúc đẩy doanh
nghiệp phát triển bền vững.
Tạo động lực lao động: “Được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách
ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự
nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức” [8, tr.4].
Theo tác giả Dương Thị Liễu: “Tạo động lực lao động là cách ứng xử
của doanh nghiệp, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của
người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Các
biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn

23. 16
cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao
động như thế nào [10, tr.24].
Như vậy, tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ
chức, doanh nghiệp. Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thống các
chính sách, biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động
đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc để tăng năng suất
lao động, hiệu quả lao động, đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản
thân, phát huy sáng tạo trong quá trình lao động.
Việc tạo động lực lao động trong tổ chức sẽ giải quyết được lợi ích kép
cho việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức. Đối
với người lao động, đó là lực đẩy thực hiện công việc tốt hơn và cơ hội làm
thoả mãn nhu cầu của mình, đồng thời giúp cho người lao động có thể tự hoàn
thiện mình. Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động sẽ giúp cho người
lao động hoàn thành công việc hiệu quả nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, do
đó giúp tổ chức tăng hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao năng suất lao động.
1.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu
của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình
bậc thang như sau:
Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con
người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao
động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho
các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ.
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được
đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài,
điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.

24. 17
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc
thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong lao động, người lao
động mong muốn tham gia các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể như bữa
ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác
tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá
nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những
vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với
thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những
đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.
Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những
nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn
diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm
các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được
mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân mình.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không
còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động
quyết định đến hành vi của người lao động.
Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp
bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn
với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của các nhà nghiên
cứu và những nhà quản lý doanh nghiệp.Tuy nhiên, cũng có không ít nghiên
cứu chỉ ra rằng lý thuyết này không hợp lý, không có bằng chứng xác thực
cho thấy tính chính xác của nó. Nhu cầu con người là vô cùng đa dạng, nhận
thức về nhu cầu cũng như những đòi hỏi để thỏa mãn nhu cầu của từng con

25. 18
người là khác nhau. Thậm chí cùng một cá nhân nhưng những đòi hỏi nhu cầu
của họ khác nhau trong từng giai đoạn nghề nghiệp, tùy vào quy mô tổ chức
doanh nghiệp, khu vực địa lý và văn hóa của nơi doanh nghiệp hoạt động. Vì
vậy, không phải lúc nào việc tạo động lực cho người lao động cũng tuân thủ
đúng theo nấc thang hình tháp. Mặt khác, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn
nhu cầu và kết quả công việc cũng không được Maslow đề cập trong nhiên
cứu của mình.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1965)
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức
của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức [4, tr.130].
J.Stacy Adams chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của
họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà
họ nhận được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác.
Nếu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi
ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những
người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng.
Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết
khả năng. Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi
ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy
nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích. Người lao động luôn có
xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng
góp của những người khác.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống
đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ
ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
ánh chính xác kết quả thực hiện công việc và đóng góp của người lao động.

26. 19
Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực
khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần
phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất
kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Qua phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng
của J.Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động thì các nhà
quản lý phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng. Chính vì vậy, học viên đã lựa chọn
hai học thuyết này làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu của mình.
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B. F Skinner
Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để
tạo động lực cho người lao động đó là: Khen thưởng nhân viên (tăng cường
dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì
mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng
tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt. Sử dụng hình phạt
(tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết
điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm
và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể
làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ
thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên
chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt. Ông
khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập
trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử
dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai
khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê
bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.

27. 20
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Thuyết kỳ vọng của của giáo sư,
tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là một lý thuyết
rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý
thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Động lực = hấp lực x kỳ vọng x phƣơng tiện
Trong đó
- Hấp lực (phần thưởng): là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
- Kỳ vọng (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ hoàn thành.
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên - nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để giúp lãnh đạo quản lý tập thể người lao động hoàn
thành mục tiêu đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…thì sẽ được mọi người đánh giá
cao,nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó
biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ nơi khác để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào vị trí quản lý chứ không đề bạt người tại chỗ trong công ty hoặc
từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể
khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. Chu trình của
Thuyết kỳ vọng có ba bước: Nỗ lực - Hoàn thành - Kết quả.
Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức:
con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của
sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành
tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng
như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm

28. 21
cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích;
thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết
quả/phần thưởng đối với người lao động. Hạn chế của học Thuyết này không
dễ hiểu và thực hiện.
1.3. Nội dung tạo động lực lao động
1.3.1. Xác định nhu cầu người lao động
Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải biết rõ
những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưa được thỏa
mãn cho loại lao động nào, bộ phận nào. Việc xác định các nhu cầu của người
lao động cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của người lao động luôn biến
đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo
động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. Theo Maslow con người không
bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu
cầu ở các cấp độ thấp hơn cần phải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu
không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người.
Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao
động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì
để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả
năng của mình.
Trong một tổ chức, mỗi người lao động có những đặc điểm về giới tính,
tuổi tác, tính cách, trình độ năng lực, chuyên môn khác nhau nên có những
nhu cầu, mong muốn về công việc khác nhau. Do đó, người quản lý phải xác
định xem trong số các nhu cầu, nhu cầu nào là nhu cầu cấp thiết nhất của đại
bộ phận người lao động trong tổ chức, phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối
tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của
lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách
hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu
cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp sau:

29. 22
- Điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn
hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động.
- Phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi người lao động về những khó khăn
thuận lợi trong công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ
phía doanh nghiệp của người lao động trong quá trình thực hiện công việc,
hay quá trình công tác tại doanh nghiệp.
- Phân tích thông tin có sẵn: Quá trình thu thập thông tin phục vụ việc
tìm hiều nhu cầu của người lao động doanh nghiệp có thể sử dụng những tài
liệu, văn bản có sẵn như báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc, bảng
thành tích cá nhân của người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của
các bộ phận, phòng ban, nhật ký công việc của người lao động….Cụ thể như:
Kết quả đánh giá thực hiện công việc: để xem xét, phân tích xem người lao
động có hoàn thành công việc hay không? Hoàn thành ở mức độ nào? Những
mong muốn nguyện vọng đề xuất của người lao động đối với công việc mà họ
thực hiện.
- Thông qua tổ chức công đoàn cơ sở để tìm hiểu được tâm tư nguyện
vọng của người lao động….
Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của
người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp
phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động
Như đã trình bày ở các phần trên. Động lực lao động xuất phát từ nhu
cầu của mỗi cá nhân. Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích
tinh thần và lợi ích vật chất. Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu
của người lao động, nhà quản lý sẽ tiến hành thiết kế xây dựng các biện pháp
nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc
cho người lao động hướng tới mục tiêu của tổ chức. Các phương hướng chủ
yếu tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của
người lao động bao gồm:

30. 23
1.3.2.1. ạo động lực lao động thông qua kích thích bằng vật chất
-Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người
lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội
nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động. Có thể
nói tiền lương luôn là vấn đề cơ bản, là mối quan tâm hàng đầu trong nhiều
mối quan tâm của người lao động và người sử dụng lao động, là vấn đề then
chốt trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động.
Người lao động làm việc trước hết là được trả lương. Người sử dụng lao động
nhận được các dịch vụ lao động theo đúng yêu cầu, mục đích của mình đặt ra
và có trách nhiệm phải thanh toán chi phí cho các dịch vụ đó dưới hình thức
tiền công hay tiền lương.
Tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả
những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp vì. Đối với người lao
động nó là một phần không thể thiếu trong công việc duy trì cuộc sống đảm
bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, đồng thời tiền lương phải đảm bảo
cho họ tái sản xuất sức lao động và có thể tích lũy một phần. Đó cũng là
những nhu cầu thiết yếu người lao động nào cũng mong muốn.
Tiền lương được coi như một biện pháp hữu hiệu giúp họ giữ chân
người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể.
Trong nền kinh tế thị trường, có nhiều hình thức trả lương, song cơ bản vẫn
chỉ bao gồm 2 hình thức trả lương chính là: trả lương theo thời gian và trả
lương theo sản phẩm. Yêu cầu của tiền lương trong việc tạo động lực làm việc
cho người lao động:
+ Thứ nhất, tiền lương phải thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về cuộc sống
cho lao động để họ có thể tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần.
Hầu hết với tất cả người lao động, tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ý
nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và han muốn được
làm việc của họ. Khi tiền lương quá thấp hoặc không ổn định, người lao động

31. 24
không được đảm bảo về điều kiện sống họ sẽ có nguy cơ rời bỏ doanh nghiệp
và tổ chức.
+ Thứ hai, tiền lương phải đảm bảo tính công bằng. Học thuyết Adams
cho thấy nhu cầu cần đòi hỏi sự công bằng. Do vậy yêu cầu về tiền lương
không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc sống sinh hoạt hàng
ngày mà nó còn phải thực sự hợp lý và công bằng.
+ Thứ ba, tiền lương chi trả cho người lao động được xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những
đóng góp của người lao động. Một mức lương hợp lý mà doanh nghiệp bỏ ra
để giữ chân nguời lao động cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực sự người
lao động đó có những đóng góp đáng kể.
- Tạo động lực thông qua tiền thưởng, phụ cấp
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
cho sự thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra nó còn được chi trả
đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động.
Đối với người lao động, tiền thưởng không những thỏa mãn một phần
nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn là động lực thúc đẩy
người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng
cao chất lượng sản phẩm… Đối với tổ chức, tiền thưởng thể hiện sự đánh giá,
ghi nhận năng lực, những đóng góp của người lao động. Do đó, các tiêu chuẩn
xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý. Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý
nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm
việc. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng
lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động cho người lao động.
- Các khoản phụ cấp
Phụ cấp là các khoản thu nhập, nằm ngoài lương, bổ sung cho lương cơ
bản bù đắp yếu tố về điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt, thu hút lao động
mà mức lương thỏa thuận hợp đồng lao động chưa được tính hoặc chưa đầy
đủ cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người trong doanh

32. 25
nghiệp, góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh một cách
tốt nhất. Có nhiều hình thức phụ cấp như:
+ Phụ cấp trách nhiệm công việc
+ Phụ cấp độc hại nguy hiểm
+ Phụ cấp khu vực
+ Phụ cấp xăng xe
+ Phụ cấp tiền điện thoại
+ Phụ cấp nhà ở…
Phụ cấp được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp được thanh toán
thêm vào tiền lương cấp bậc của người lao động. Những trên thực tế doanh
nghiệp nào cũng áp dụng trả phụ cấp cho người lao động cùng với lương là
động lực rất lớn. Như vậy, phụ cấp góp phần nâng cao thu nhập, các khoản
phụ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho họ có thêm thu nhập, bù đắp
những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải gánh vác. Ngoài ra phụ cấp còn
có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do họ biết rằng lãnh
đạo doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm,
họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía nhà quản trị đối với họ. Học thuyết
J.Stacy Adams, cho chúng ta thấy, chế độ phụ cấp còn tạo ra sự công bằng
giữa những người lao động. Những người lao động làm việc ở điều kiện phức
tạp, nguy hiểm, khó khăn thì họ phải được hưởng trợ cấp để có thêm khoản
thu nhập để bù đắp những giá trị lao động và đề phòng rủi ro đang rình rập
người lao động.
- Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về
cuộc sống cho người lao động.
Các phúc lợi được chia làm hai loại:
- Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp
phải thực hiện theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, bảo hiểm thất nghiệp;
Bảo hiểm xã hội là sự đảm bảo một phần kinh phí cho người lao động

33. 26
khi họ bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử
tuất, góp phần ổn định cuộc sống của họ và gia đình họ. Việc đóng bảo hiểm
xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp sẽ kích thích người lao động yên
tâm làm việc bởi lẽ cuộc sống của họ được đảm bảo hơn khi có những vấn đề
gì xảy ra.
- Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi, không nằm trong quy định của
pháp luật, mà các tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng kinh tế
của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó nhằm khuyến khích người lao
động làm việc hăng say. Đó là các dịch vụ ăn, ở, đi lại hay chương trình bảo
vệ sức khỏe…Các loại dịch vụ cho người lao động là các dịch vụ tài chính,
dịch vụ xã hội, dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ và giải trí, chăm sóc người già
trẻ em, dịch vụ nhà ở 24 và giao thông đi lại nhằm giúp đỡ người lao động và
gia đình họ để người lao động an tâm và tập trung tốt nhất để làm việc đạt
hiệu quả.
1.3.2.2. ạo động lực thông qua các biện pháp kích thích tinh thần
Tạo động lực tinh thần là một yếu tố quan trọng không thể thiếu trong
quá trình lao động sản xuất. Ngày nay trong xã hội phát triển, nhu cầu vật chất
được đảm bảo thì nhu cầu về tinh thần sẽ chi phối mạnh mẽ các hoạt động của
con người, kích thích lợi ích tinh thần nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao.
Có rất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:
- Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về đánh giá đó với
người lao động. Đánh giá công việc thể hiện chức năng đảm bảo sự công bằng
trong tổ chức, ghi nhận những thành tích đạt được của người lao động (thỏa
mãn nhu cầu thành đạt) và là có rõ giúp cho người lao động thỏa mãn nhu cầu
khảng định bản thân (Maslow). Để đánh giá thực hiện công việc trở thành
công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Doanh

34. 27
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công
việc chính thức và công khai. Hệ thống đánh giá phải khoa học rõ ràng.
Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề
nghiệp. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có các tiêu chuẩn rõ ràng
cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động. Từ đó người lao động
có thể biết được kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh
nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc
của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt
được hiệu quả công việc cao nhất Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng
chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người
lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực làm việc cho người lao động
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự
gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.
- Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nhân lực
Mỗi một tổ chức đều coi trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực
vì nó cung cấp một khối lượng kiến thức, kỹ năng, định hướng nghề nghiệp
cho người lao động.. qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nhân lực
mà họ hiện đang có, đáp ứng được sự thay đổi của trang thiết bị máy móc,
công nghệ cũng như những yêu cầu của công việc. Đào tạo và phát triển nhân
lực còn nâng cao khả năng thích ứng của người lao động đối với công việc.
Bên cạnh đó, một mục tiêu khác cũng khá quan trọng là nó góp phần đáp ứng
được nhu cầu được học tập, tìm hiểu được đào tạo để có những kiến thức, kỹ
năng mà người lao động mong muốn. Doanh nghiệp có thể nâng cao chất
lượng người lao động bằng cách cho người lao động tham gia các khóa đào
tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ hay nâng bậc..nhằm hoàn thiện hơn vốn
kiến thức, tay nghề của họ và giúp họ thực hiện các công việc một cách nhanh
chóng, chuyên nghiêp hơn đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp mình.
Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

35. 28
thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng
được mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh việc tạo điều kiện cho người lao động,
tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sử dụng người lao động sau đào tạo để
nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo.
- Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc. Mục tiêu
cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và
nguyện vọng của mỗi các nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo
động lực của người lao động khi làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại,
nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo động lực cho
họ trong quá trình lao động. Người lao động khi được sắp xếp vào vị trí đúng
chuyên môn, sở trường của họ thì sẽ phát huy được hết khả năng, sự nhiệt tình
và hăng say trong công việc, hơn nữa đúng người đúng việc đảm bảo thực
hiện đúng mục tiêu của doanh nghiệp. Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo
đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động.
Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến về nhân sự trong quá trình
kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác…hoặc
trong nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình lao động nhằm tiết kiệm
chi phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ.
- Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
Các học thuyết nhu cầu như Maslow, David Mc Clelland vv…đã chỉ
rõ, con người bao giờ cũng có nhu cầu quan hệ xã hội. Họ mong muốn được
làm việc trong bầu không khí thân thiện, vui vẻ và đoàn kết, làm việc trong
môi trường này sẽ tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn. Nếu trong một tổ
chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn
rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người lao
động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc.
Do vậy không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của

36. 29
người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực làm việc cho người
lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng
trong hệ thống biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua
kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm
việc thân thiện, mọi người tôn trọng nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau,
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc
chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho người lao
động, mỗi người lao động luôn luôn có sự nỗ lực phấn đấu không ngừng và
luôn duy trì được không khi vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc,
tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến cho người
lao động
Trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Việt Nam cần lực lượng
đông đảo nhân lực có trình độ cao, có khả năng làm việc trong môi trường
công nghệ phát triển và cạnh tranh mạnh mẽ. Do vậy, đào tạo phát triển
nguồn nhân lực có chất lượng, có chuyên môn cao, nhất là khả năng thích ứng
nhanh với những thay đổi của khoa học. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan
trọng, quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
quan cần phải tạo điều kiện đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho người
lao động. Đào tạo còn là cơ sở của sự đề bạt lao động. Việc đề bạt và tạo cơ
hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ
cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích
người lao động, vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của doanh nghiệp,
đối với những thành tích người lao động đạt được, mà còn thể hiện sự tạo
điều kiện của doanh nghiệp cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính
mình. Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao động lâu dài
một cách nghiêm túc, cộng bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động
dựa trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc của người
lao động nhằm đề bạt đúng người, phù hợp với vị trí công việc và được mọi

37. 30
người tán thành. Điều này đảm bảo sự công bằng giữa người lao động trong
doanh nghiệp.
Các nhà quản trị cần phải quan tâm đến vấn đề thăng tiến cho người lao
động và phải xây dựng tiêu chí để được thăng tiến rõ ràng, công khai, minh
bạch cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp biết để phấn đấu.
Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động
và tạo cơ hội cho họ phát triển chính là để đáp ứng được nhu cầu tự hoàn
thiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động, qua đó thúc đẩy động lực
lao động của người lao động.
- Môi trường làm việc:
Môi trường làm việc là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc,
sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của người lao
động. Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và
bầu không khí làm việc trong tổ chức.
Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ một môi trường
làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc, nơi
làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa
cho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết
bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người
lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn.
Việc xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, chia sẻ
thể hiện qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng
nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung
hợp tâm lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc,
ngoài ra còn thể hiện việc tham gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ,
tham quan dã ngoại... Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh,
thân ái trong tổ chức giúp người lao động phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự
đoàn kết, gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức.

38. 31
- Công tác thi đua, khen thưởng
Công tác thi đua khen thưởng có vị trí, ý nghĩa, vai trò quan trọng là
động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, là biện pháp để người quản lý thực hiện
nhiệm vụ trọng tâm của kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
nhằm khuyến khích động viên mọi người lao động hăng hái trong hoạt động
sản xuất kinh doanh. Việc thi đua khen thưởng nhằm để động viên, giáo dục,
nêu gương để các tập thể, cá nhân được khen phát huy tính tích cực trong
công việc được giao.
Công tác thi đua khen thưởng trở thành một động lực quan trọng trong
việc thúc đẩy mọi người trong doanh nghiệp thi đua lao động sản xuất, học
tập, sáng tạo, hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch đề ra…
- Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin
chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong
một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức
và hành động của từng thành viên. Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các
giá trị, triết lý hành động, phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong
cách của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo động lực lao động và sức
mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến các thành viên trong
doanh nghiệp. Các giá trị và các triết lý được tổ chức lựa chọn là chuẩn mực
chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người
hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Văn hóa
doanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp
nhận các giá trị và triết lý của tổ chức, thực hiện nó và hội tụ các thành viên
của tổ chức có sự nhất trí cao và hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động
1.3.3.1. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động
Mỗi một tổ chức, khi đánh giá được hiệu quả của công tác tạo động lực

39. 32
lao động thì cần phải có tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, thể hiện ở những nội
dung sau:
- Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động với các biện pháp tạo động
lực: Một trong những tiêu chí quan trọng khi đánh giá hiệu quả tạo động lực
lao động trong tổ chức là sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc.
Khi người lao động thỏa mãn với công việc của họ có nghĩa họ luôn
hăng say, thích thú và gắn bó với công việc của mình, từ đó góp phần tăng
doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, năng suất lao động tăng. Tuy nhiên,
để tổ chức biết được sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc của họ
và đánh giá động lực lao động có phải là nguyên nhân ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn của người lao động thì phải tiến hành phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua
bảng hỏi với các câu hỏi liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động đối
với công việc của họ.
Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực
lao động mà tổ chức đang thực hiện có hiệu quả hay không, nhân tố nào ảnh
hưởng nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn của người lao động. Từ đó, tổ chức
có sự điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động,
sau khi điều chỉnh một thời gian nhất định tổ chức phải tiếp tục xác định nhu
cầu của người lao động vì có những nhu cầu đã được thỏa mãn, những nhu
cầu mới lại xuất hiện hoặc những nhu cầu cũ nhưng với cấp độ cao hơn. Đó là
cách xác định lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức.
- Kết quả thực hiện công việc: Kết quả thực hiện công việc phản ánh
mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công việc được giao. Nếu người
lao động thỏa mãn nhu cầu của mình thì kết quả thực hiện công việc tốt, chất
lượng, số lượng sản phẩm tăng lên, tỷ lệ những sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi
ít hơn, năng suất lao động tăng. Năng suất lao động được biểu hiện bằng số
lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao phí để sản
xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động phản ánh năng lực tạo ra
của cải, hay hiệu suất lao động cụ thể trong quá trình sản xuất. Kết quả thực

40. 33
hiện công việc còn thể hiện ở số lao động hoàn thành công việc được giao về
số lượng, chất lượng công việc và thời hạn được giao. Trên cơ sở đó, tổ chức
xếp loại lao động theo tiêu chí do tổ chức quy định.
- Tỷ lệ luân chuyển người lao động: Luân chuyển người lao động thực
chất là việc chuyển đổi, định kỳ hoặc đột xuất người lao động từ vị trí làm
việc này sang vị trí làm việc tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ
chức nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức [5, tr.64].
Mục tiêu của luân chuyển người lao động nhằm đào tạo, rèn luyện
người lao động, tạo đội ngũ người quản lý nguồn, tăng cường cán bộ có năng
lực để thúc đẩy sự phát triển của các cơ sở còn yếu kém. Khi người lao động
làm một công việc thường xuyên sẽ giúp họ “thuần việc” hơn nhưng cũng là
nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Do đó, luân
chuyển người lao động là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm
việc, phát huy khả năng sáng tạo. Việc luân chuyển giúp họ học hỏi được
nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp
họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào. Tỷ lệ luân chuyển
người lao động được xác định bằng tổng số người lao động được luân chuyển
trong kỳ nghiên cứu chia cho số lao động bình quân trong kỳ nghiên cứu. Kỳ
nghiên cứu có thể là năm, tháng. Với ý nghĩa của luân chuyển người lao động
nêu trên thì tỷ lệ luân chuyển người lao động phản ánh sự sử dụng lao động
khá linh hoạt, tổ chức phát huy tối đa sự sáng tạo của người lao động.
- Tỷ lệ thôi việc: Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của
tổ chức cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản
trị hiệu quả. Tỷ lệ thôi việc phản ánh hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của tổ
chức. Tỷ lệ thôi việc là tốc độ thay đổi nhân viên của tổ chức hay doanh
nghiệp. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm. Công thức tính:
Tỷ lệ thôi việc = Tổng số thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Số
nhân sự trung bình trong kỳ tính (chỉ tính nhân viên chính thức)
Tỷ lệ thôi việc của tổ chức thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên

41. 34
được rằng tổ chức đang hoạt động tốt. Điều này thể hiện sự thiếu cơ hội việc
làm trong khu vực hoặc những ràng buộc về tài chính khiến người lao động
không dám nghỉ việc hoặc hình ảnh của tổ chức không được tốt hoặc cũng có
thể là tổ chức có quá nhiều người lao động già, không muốn thay đổi công
việc nữa hoặc tổ chức kìm hãm sự vận động nội bộ, làm người lao động thất
vọng và hạn chế sự phát triển tài năng của cá nhân. Tỷ lệ thôi việc thấp có
nghĩa là tổ chức đánh mất rất nhiều lợi ích mà đội ngũ người lao động mới có
thể mang lại cho tổ chức như ý tưởng mới, kỹ năng mới, trí tuệ cạnh tranh,
chất xúc tác cạnh tranh giữa lao động cũ và lao động mới.
- Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn
quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên
cơ sở pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội. Theo quy định của
22 Bộ luật Lao động thì kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo
thời gian, công nghệ, điều hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động.
Mục tiêu của kỷ luật lao động là duy trì trật tự trong doanh nghiệp, làm cho
người lao động tuân thủ theo những khía cạnh mà doanh nghiệp đòi hỏi. Vi
phạm kỷ luật lao động là trường hợp người lao động vi phạm các quy định và
nội quy của tổ chức đã được niêm yết hoặc được thông báo. Việc xác định tỷ
lệ vi phạm kỷ luật cho thấy mức độ thỏa mãn các nhu cầu của người lao động
cao, họ làm việc vì mục tiêu phát triển của tổ chức.
1.3.3.2. Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động
Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao
động, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá
cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh. Từ đó có những sự điều
chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực lao động.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Sự phát triển của thị trường lao động
Sự phát triển của thị trường lao động làm ảnh hưởng tới chính sách tạo