Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Công Ty.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
NGUYỄN VĂN THÔNG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU
DAKLAK
LUẬN VĂN THẠC SĨ
KHÁNH HÒA - 2022

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
NGUYỄN VĂN THÔNG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:
Mã số:
Quyết định giao đề tài:
Quyết định thành lập hội đồng:
Ngày bảo vệ:
Người hướng dẫn khoa học:
Quản trị kinh doanh
60 34 01 02
704/QĐ-ĐHNT ngày 07/08/2015
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Chủ tịch hội đồng
TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH
Khoa sau đại học
KHÁNH HÒA - 2022

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài ‘‘Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách
sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak’’ đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Các giải pháp là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu
lý luận và thực tiễn làm luận văn.
Tác giả luận văn
Nguyễn Văn Thông
iii

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tác giả xin trân trọng được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS.
Trần Đình Chất, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hoàn
thành Luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô giáo của trường Đại học Nha Trang
đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt khóa học vừa qua.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Khách sạn Dakruco, Ban
lãnh đạo Công ty TNHH Một thành viên Cao Su DakLak, Sở Văn Hóa Thể Thao và
Du lịch tỉnh DakLak, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ, tham gia đóng góp ý
kiến trong quá trình nghiên cứu Luận văn của mình.
Xin trân trọng biết ơn.
iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iv
MỤC LỤC.................................................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ............................................................................. viii
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN......................................................................................... ix
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP......................................................................................................................................6
1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực .......................................6
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực.............................................................6
1.1.2. Những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...................................................8
1.1.3. Các học thuyết liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực .................................10
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................................12
1.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự ..................................................................................12
1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự....................................................................................................13
1.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................................15
1.2.4. Công tác bố trí, sử dụng nhân sự.............................................................................................16
1.2.5. Công tác đánh giá nhân sự.........................................................................................................18
1.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ...............................................................................20
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC..................................................................................................................................................................26
1.3.1. Các nhân tố khách quan ..............................................................................................................26
1.3.2. Các yếu tố chủ quan......................................................................................................................28
TÓM TẮT CHƯƠNG 1...........................................................................................................................28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK...........................................................................29
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU
DAKLAK.......................................................................................................................................................29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển..........................................................................................29
v

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak.....29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak..................31
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn..................................................................34
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH
SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK...................................................................36
2.2.1. Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực tại Khách sạn công ty TNHH MTV Cao su
DakLak............................................................................................................................................................36
2.2.2. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su
DakLak............................................................................................................................................................41
2.2.3 Kết quả khải sát người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách
sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak ......................................................................................60
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK...............................................................................66
2.3.1. Kết quả đạt được ............................................................................................................................66
2.3.2 Những tồn tại:...................................................................................................................................67
TÓM TẮT CHƯƠNG 2...........................................................................................................................69
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK..70
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV
CAO SU DAKLAK TRONG THỜI GIAN TỚI..........................................................................70
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU ĐAKLAK ...............................................70
3.2.1. Sàng lọc và sắp xếp lại bộ máy nhân sự, đảm bảo tinh gọn, hiệu quả....................71
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực ...........................................................................71
3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........................................74
3.2.4. Đánh giá thực hiện công việc ...................................................................................................76
3.2.5. Xây dựng lại quy chế trả lương, mức lương, thưởng hợp lý hơn .............................78
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.....................................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................................................81
PHỤ LỤC
vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2012 – 2014 ........... 34
Bảng 2.2: Số lượng nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco 2013 – 8/2015.................... 36
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực tại Khách sạn Dakruco (năm 2015).............................. 37
Bảng 2.4: Số lượng người biết ngoại ngữ (tiếng Anh):.............................................................. 40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động trong từng bộ phận của khách sạn............................................... 47
Bảng 2.6: Thống kê hoạt động đào tạo tại khách sạn:................................................................ 51
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo hằng năm của Khách sạn: ................................................................. 51
Bảng 2.8: Tiêu chuẩn bình bầu danh hiệu thi đua hằng năm (cấp cơ sở)........................... 54
Bảng 2.9: Tiêu chuẩn bình bầu danh hiệu thi đua hằng năm (cấp trung ương)............... 55
Bảng 2.10: Kết quả bình bầu danh hiệu thi đua qua các năm:................................................ 56
Bảng 2.11: Tiền lương bình quân tại Khách sạn........................................................................... 58
Bảng 2.12: Công tác thu hút, tuyển dụng của khách sạn........................................................... 61
Bảng 2.13: Công tác bố trí, sử dụng lao động của khách sạn.................................................. 61
Bảng 2.14: Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên của khách sạn..................................... 62
Bảng 2.15: Công tác đánh giá lao động của khách sạn.............................................................. 63
Bảng 2.16: Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp................................................................ 63
Bảng 2.17: Môi trường làm việc.......................................................................................................... 64
Bảng 2.18: Chính sách tiền lương ....................................................................................................... 65
Bảng 2.19: Chính sách phúc lợi............................................................................................................ 66
vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ:
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của Khách sạn Dakruco................... 38
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo hình thức lao động................................................ 38
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ........................................................................ 39
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn..................................................... 39
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên môn nhà hàng, khách sạn .................. 40
Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ người có chứng chỉ ngoại ngữ........................................................................ 41
Sơ đồ:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Dakruco..................................................................... 31
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự của Khách sạn Dakruco ...................................... 44
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của Dakruco....................................................................................... 49
Sơ đồ 2.4: Công tác bình bầu danh hiệu thi đua............................................................................ 53
Sơ đồ 3.1: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực ......................................................................... 72
viii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với tình hình
thực tiễn tại Khách sạn Dakruco. Xuất phát từ vấn đề thực tiễn trên, tác giả đã hình
thành nên ý tưởng nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích và đánh giá thực trạng các mặt về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Khách sạn Dakruco, đánh giá một cách khách quan những hạn chế, tồn tại cần khắc
phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn.
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản nguồn nhân lực tại Khách
sạn Dakruco.
Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài này sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp
thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp chuyên gia, phương pháp tổng hợp
đồng thời phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi. Ngoài ra, còn sử dụng các
phương pháp quan sát, tìm hiểu thực tế, phương pháp thống kê số liệu qua các năm,
phương pháp đối chiếu so sánh kết quả của các năm.
- Thu thập thông tin từ các nguồn tài liệu có sẵn như các báo cáo khoa học, báo
cáo tại các hội thảo, sách, báo chí, internet…
Trên cơ sở thông tin thu thập qua quá trình nghiên cứu, tiến hành phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, đề ra các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu đạt được
Thông qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp, đánh giá một khách khách quan những tồn tại và hạn chế trong công tác
quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp về các mặt như: Công tác hoạch định nhu
ix

cầu nhân sự, Công tác tuyển dụng lao động, công tác sắp xếp và bố trí lao động, công
tác đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, chính
sách thù lao lao động. Tác giả phỏng vấn cán bộ công nhân viên về mức độ hài lòng
của họ đối với chính sách nhân sự thông qua bảng câu hỏi giúp cho tác giả có một
nhận định khách quan hơn trong quá trình phân tích. Trên cơ sở những phân tích về
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, những nhận định của tác
gỉa cùng những phản ánh của cán bộ công nhân viên từ đó đề xuất các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân sự cho doanh nghiệp. Những đề xuất cần nhấn mạnh đó là:
Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực, hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và công tác tạo động lực cho người lao động.
Bên cạnh đó tác giả còn đề xuất một số kiến nghị với doanh nghiệp và cơ quan
quản lý nhà nước tại địa phương nhằm mục đích thúc đẩy ngành du lịch nói chung tại
địa phương phát triển hơn nữa qua đó tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch phát triển hơn.
Từ khóa: quản trị nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, nhân sự.
x

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những trong
những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác (nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực công
nghệ..). Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu
dưới nhiều giác độ khác nhau. Nguồn nhân lực được hiểu như là nơi sinh sản, nuôi
dưỡng và cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Cách hiểu này muốn chỉ rõ
nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và
ảnh hưởng của nó tới sự biến động nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực còn được hiểu
như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế, xã hội, là tổng thể
những con người cụ thể hơn và có thể lượng hoá được, đó là khả năng lao động của xã
hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quan trọng
nhất trong nguồn nhân lực và đây chính là bộ phận nguồn nhân lực mà môn kinh tế lao
động tập trung nghiên cứu.
Khái niệm nguồn nhân lực là khái niệm mới được vận dụng vào Việt Nam.
Trong thực tế chúng ta thường dùng một số thuật ngữ có liên quan như:
- Nguồn lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
- Lực lượng lao động: là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong độ
tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất
nghiệp, song có nhu cầu tìm việc làm.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau,
theo tác giả PGS.TS Trần Kim Dung thì nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của khách sạn

do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công
đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy
định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của
khách sạn là một trong những bộ phận chính của ngưới quản lý, có nhiệm vụ phục vụ
các ngành trực thuộc bên dưới. Tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp
dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:
“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân ”.
1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách là
một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các
khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao
động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó
có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng
cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến
đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.

7

Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa
các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố
gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức.
Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức,
quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và
dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến
lược kinh doanh. [4,23-24]
1.1.2. Những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
8

năng lực các nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường
lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo
kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự đánh giá
của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu
hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó,
xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao
9

động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị
truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp. [2,32-33]
1.1.3. Các học thuyết liên quan về công tác quản trị nguồn nhân lực
Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông:
- Trường phái “Đức trị”
Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị”. Ông
chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức
tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng
đầu, là trung tâm.
Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng phương thức
chính danh. Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời”
(sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo
bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo
nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền
biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả”.
Học thuyết “Đức trị” của Khổng Tử mặc dù còn hạn chế nhưng những điều tốt
đẹp của nó vẫn có giá trị đến ngày nay. Nó đã được vận dụng vào phục vụ nhu cầu
phát triển kinh tế của các nền kinh tế mới ở Châu Á.
- Trường phái “Pháp trị”
Khác với trường phái “Đức trị”, trường phái “Pháp trị” coi pháp luật là tiêu
chuẩn cho mọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị.
Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật.
Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ. Thế là
quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp. Thuật là cách thức,
nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những
quy định của pháp. Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền
biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con
người và hành vi. Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để
mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị. Trong học thuyết này, ông
10

cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng
người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc,
quy tắc,…
Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương tự
như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnh vực
quản lý doanh nghiệp.
Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây:
- Học thuyết X
Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng” - sử
dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên. Học thuyết X được khái quát
theo 3 điểm:
Thứ nhất, nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt
được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người.
Thứ hai, đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
Thứ ba, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu
cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách
tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị.
- Học thuyết Y
Do có những nhận thức khác về con người so với học thuyết X nên học thuyết
Y đã đưa ra một số phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện các nguyên tắc
thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân; Các biện pháp quản trị
được áp dụng với người lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”; Áp
dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên
trong tổ chức; Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ; Nhà quản trị và nhân viên
phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để
cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…
11

- Học thuyết Z
Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: Thể chế quản
lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ, phải
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp
trên; Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải
có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên phát huy tính tích
cực của mọi người…; Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống
nhất tư tưởng, hoàn thiện ý kiến của cấp cơ sở,… kịp thời báo cáo tình hình với cấp
trên và đưa ra ý kiến của mình; Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài, gắn bó
vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty; Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm
đến phuc lợi của nhân viên, tạo sự hoà hợp, thân ái, không phân biệt cấp trên và cấp
dưới; Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà phải làm
cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, đơn điệu; Phải chú ý đào
tạo nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ; Quan sát biểu
hiện của nhân viên một cách toàn diện trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
Theo học thuyết Z, năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan
hệ giữa người với người cần phải phối hợp một cách hữu hiệu trong công tác quản trị
nhân lực.[19,40-42]
1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ
chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số
người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức
trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán
bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức .
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các
nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
12

- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm
thích hợp trong tương lai.
Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:
- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.
- Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức
- Tăng năng suất của tổ chức.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy
trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng
thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội
của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong
hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực
hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của
công ty. [8,42-43]
1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự
Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao
thì trước tiên cần phải kiếm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác
tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người tìm việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Chất lượng quá trình tuyển mộ
ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thị trường lao động
có rất nhiều người lao động có trình độ, năng lực cao nhưng họ không được tuyển
chọn bởi họ không biết được thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin
việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt yêu cầu khi số lượng người nộp
đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn. Do vậy, mỗi doanh nghiệp
cần phải có đầy đủ khả năng để có thể thu hút đầy đủ số và chất lượng lao động nhằm
đạt được mục tiêu của mình như: uy tín của Công ty, chi phí, quảng cáo và các mối
quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, và bầu không khí
tâm lý trong tập thể lao động.
13

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra
trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn
là dựa vào những yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Như vậy, tuyển chọn nhân viên
phải phù hợp với doanh nghiệp ít nhất là trên hai khía cạnh: Nhân viên phải có kỹ
năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc và nhân viên phải có tính cách, phẩm
chất đạo đức, thói quen,... phù hợp với phong cách của doanh nghiệp.
Để tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng doanh nghiệp phải tuyển
chọn cả hai nguồn ứng viên: nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp và nguồn ứng
viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu điểm của việc tuyển nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp là có số
đông, là nguồn chủ yếu để tuyển chọn, năng lực và phẩm chất cá nhân đã được doanh
nghiệp biết vì đã làm việc lâu trong doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm và ít bỏ
việc, nhanh chóng phát huy tác dụng hơn so với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài vì họ
mau chóng thích nghi được môi trường làm việc trong doanh nghiệp và biết tìm các
thức để đạt mục tiêu. Tạo không khí thi đua trong toàn thể doanh nghiệp về mặt phấn
đấu để có cơ hội thăng tiến và tạo ra hiệu quả năng suất.
Tuy nhiên khi tuyển chọn từ nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp thường có
tình trạng nể nang, không đảm bảo chính xác hoàn toàn về tiêu chuẩn. Có tình trạng
rập khuôn, tức là lập lại nề nếp phong thái làm việc cũ do đó không có nhân tố mới,
kinh nghiệm mới. Thường có tình trạng bè phái, không thán phục lẫn nhau cho nên rất
khó làm việc.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp có các ưu điểm: ứng viên được đào
tạo đầy đủ kiến thức, có óc sáng tạo trong công việc. Thích ứng với công việc mới,
nhiệt tình trong công việc và làm việc có hiệu quả… Nhưng lại thiếu kinh nghiệm và
không chủ động vì phải phụ thuộc vào khoá đào tạo của trường. Gây tư tưởng không
tốt cho nhân viên và nhân viên có thể bỏ đi hoặc quay lại bất cứ lúc nào.
Tóm lại, tuyển dụng là khâu rất quan trọng, thực hiện tốt khâu tuyển dụng sẽ
giúp doanh nghiệp có được những con người có chất lượng tức là có sức khỏe, trình
độ, năng lực, phẩm chất đạo đức phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp. [8,43-44]
14

1.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một
chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ
của mình.
Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tới
chất lượng nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp có một chính sách đào tạo đúng đắn,
phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiến
thức, kỹ năng, trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn để có thể vận dụng vào trong
công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, doanh nghiệp và đất nước.
Giáo dục, đào tạo là con đường ngắn và nhanh nhất để một doanh nghiệp có thể
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thời đại công
nghệ số ngày nay, do đó cần tập trung đầu tư cho sự nghiệp giáo dục và đào tạo, kiểm
soát chặt chẽ chất lượng đào tạo hướng đến việc đào tạo theo nhu cầu của xã hội.
Muốn làm được việc này cần có cơ chế phối hợp giữa các bên giữa nhà trường - nhà
nước - doanh nghiệp, gia đình và cá nhân người lao động. Hiện nay vẫn còn thiếu cơ
chế ràng buộc giữa các bên với nhau, đó là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tình trạng
đào tạo không đạt chuẩn, không theo nhu cầu dẫn đến lãng phí và thiếu đồng bộ. Vì
vậy, Nhà nước cần có cơ chế cụ thể ràng buộc trách nhiệm của các bên xây dựng xã
hội học tập, học suốt đời. Đào tạo là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ loại
hình tổ chức nào. Đối với một công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là
một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nó quyết định tính thành bại của một sự
khởi đầu, bởi vì có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều
khiển cũng trở nên vô ích. Hơn nữa, thời đại ngày nay mà nhịp sống luôn thay đổi,
kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp
sự thay đổi không ngừng của xã hội.
Đào tạo người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với sự phát triển kinh
tế, xã hội cuả một quốc gia và khẳng định cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp.
Đào tạo được xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Giờ đây, chất lượng nhân viên trở thành một trong các lợi thế cạnh tranh quan trọng
nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu từ vào
nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn với việc đầu tư đổi mới trang
15

thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó cũng là lý do
tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đầy kinh nghiệm của Mỹ, Nhật đều chú trọng
hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Đối với các doanh nghiệp thì đào tạo trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn,
đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn
mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho
nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ, kỹ thuật
trong doanh nghiệp. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo có thể giúp các nhà
quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân
lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng
cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần
thiết. Được trang bị những chuyên môn cần thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện
tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn
có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Doanh nghiệp thường áp dụng hình thức đào tạo tại doanh nghiệp và ngoài
doanh nghiệp.
Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: mở lớp, phân công kèm cặp tại
chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên môn, luân phiên công việc.
Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: cho người đi học tại các trường, trung tâm,
tham quan DN bạn, địa phương khác, quốc gia khác. [8,45-46]
1.2.4. Công tác bố trí, sử dụng nhân sự
Theo nghĩa rộng, sử dụng nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thu hút và phát
huy lực lượng lao động xã hội vào hoạt động lao động xã hội nhẳm tạo ra của cải vật
chất đáp ứng nhu cầu của xã hội và mỗi thành viên trong xã hội. Thước đo chung nhất
biểu hiện trình độ sử dụng nguồn nhân lực là tỷ lệ người có việc làm và tỷ lệ người
thất nghiệp trong nguồn nhân lực so với lực lượng lao động xã hội. Vì vậy, nói đến vấn
đề sử dụng nguồn nhân lực là nói đến tình trạng có việc làm và thất nghiệp trong xã
hội.
Theo nghĩa hẹp, sử dụng nguồn nhân lực là quá trình kết hợp sức lao động với
tư liệu lao động (máy móc, thiết bị, công cụ và đối tượng lao động (nguyên, nhiên, vật
liệu...)
16

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không chỉ là mức độ thu hút lao động vào
sản xuất xã hội mà còn thể hiện ở trình độ phát huy mọi tiềm năng sẵn có của mọi lực
lượng lao động trong quá trình hoạt động. Điều đó có nghĩa là phát huy cao độ mọi
tiềm năng của con người vào hoạt động sản xuất xã hội.
Tận dụng tối đa tiềm năng lao động xã hội và sử dụng có hiệu quả các tiềm
năng đó là vấn đề quan tâm của tất cả các quốc gia, từ các quốc gia chậm phát triển
đến các quốc gia phát triển. Điều đó xuất phát từ vai trò của con người, một trong
những nhân tố quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia.
Trong điều kiện hiện tại, vai trò quyết định của việc sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực đối với sự phát triển của một quốc gia được thể hiện cụ thể ở những
điểm sau:
Thứ nhất, các công nghệ và phương tiện sản xuất hiện đại luôn đòi hỏi một đội
ngũ lao động biết phát huy cao độ trí tuệ và óc sáng tạo trong hoạt động. Điều đó phụ
thuộc rất lớn vào cách thức và hình thức sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu
quả. Tổ chức sử dụng lao động không tốt sẽ không phát huy được trí tuệ của con người
đã được bồi đắp trong suốt quá trình được đào tạo và rèn luyện.
Thứ hai, cùng với vai trò của khoa học, công nghệ, nguồn nhân lực có chất
lượng cao ngày càng có ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển sản xuất xã hội. Tuy
nhiên, lực lượng lao động trí tuệ có được đưa vào phát triển kinh tế - xã hội hay không
và có đúng chỗ không lại phụ thuộc vào tổ chức lao động xã hội. Thực tiễn nhiều quốc
gia cho thấy hiện tượng rò rỉ chất xám từ khu vực công sang khu vực tư hay từ trong
nước ra nước ngoài...gây ra những tổn thất đáng kể các nguồn lực, đặc biệt là nguồn
nhân lực trí tuệ.
Thứ ba, tính tích cực và hoạt động sáng tạo của con người lao động, nhân tố
cơ bản của tăng năng suất lao động và là yếu tố không thể thiếu được của phát triển
hiện đại. Điều đó chỉ có được bởi việc quản lý và sử dụng con người một cách khoa
học, dân chủ và nhân văn. Một cơ chế sử dụng lao động từ chế độ tuyển chọn, bố trí,
đánh giá đến đãi ngộ đúng đắn và sự chú ý đúng mức đến việc giải quyết những vấn
đề xã hội của lao động như chế độ bảo hiểm, bảo hộ lao động... là nhân tố nâng cao
tính tích cực và óc sáng tạo, tạo ra những bước tiến thần kỳ của sự phát triển.
17

Thứ tư, một trong những con đường tạo nên sức cạnh tranh của hàng hóa trên
thị trường trong nước, khu vực và thế giới là hạ thấp chi phí tiền lương trong giá thành
sản phẩm. Điều đó chỉ có thể thực hiện được nhờ sử dụng ngày càng có hiệu quả hơn
sức lao động xã hội. Chỉ có như vậy mới có thể giải quyết hai đòi hỏi tưởng như là đối
nghịch nhau, một mặt Nhà nước luôn phải quan tâm nâng cao thu nhập và qua đó, cải
thiện mức sống cho người lao động, nhưng mặt khác lại phải phấn đấu hạ thấp chi phí
tiền lương trong giá thành các loại sản phẩm, dịch vụ để tăng sức cạnh tranh. Điều này
càng có ý nghĩa đối với những hoạt động sản xuất dịch vụ có hàm lượng lao động sống
cao hơn hoặc sử dụng nhiều lao động trí tuệ thường có mức tiền lương cao.
Để có được những điều nói trên thì nguồn nhân lực hay là con người không
chỉ được khai thác với tư cách là động lực phát triển mà điều quan trọng là phải lấy
con người là mục tiêu của sự phát triển. Vì vậy, ngày nay các quốc gia thường quan
tâm ngày một nhiều đến việc giải quyết những vấn đề xã hội, trong đó đặc biệt chú ý
đến các chính sách nâng cao giá trị đích thực của con người và đáp ứng ngày càng tốt
hơn lợi ích vật chất, tình thần của con người.
Trong doanh nghiệp, sử dụng nhân lực được xem xét trên hai khía cạnh là sử
dụng nhân lực về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân
lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên,… qua đó phản ánh tình hình chất
lượng nguồn nhân lực. Doanh nghiệp có kế hoạch và thực hiện tốt công tác sử dụng
nguồn nhân lực, bố trí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phí
sản xuất, nâng cao năng suất lao động, nhờ vậy mà nâng cao lợi nhuận cho doanh
nghiệp và tất yếu sẽ tăng thu nhập cho người lao động, từ đó đời sống cán bộ công
nhân viên được cải thiện, chất lượng nguồn nhân lực được nang lên (về mặt thể chất,
tâm lý, thái độ làm việc) và tăng khả năng tái sản xuất. [8,47-48]
1.2.5. Công tác đánh giá nhân sự
Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ
thực hiện công việc của mình.
- Giúp công ty có những dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Là cơ
sở để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên,
cải tiến tổ chức….
18

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở
động viên họ.
- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc. Phát hiện những
tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện.
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Quá trình đánh giá thành tích công tác
Có rất nhiều cách đánh giá khác nhau để doanh nghiệp lựa chọn.
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc
Ấn định tiêu chuẩn, yêu cầu công việc
Xem xét công việc được thực hiện
Đánh giá sự hoàn thành công tác
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên [4,39]
Các phương pháp đánh giá thành tích công tác
- Phương pháp mức thang điểm: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công tác được ghi
trên thang điểm. Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại. Khi tổng hợp
kết quả sẽ cho biết ai là người hoàn thành công tác tốt nhất và dần dần cho đến
người yếu nhất.
- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này cũng tương tự phương pháp xếp hạng
luân phiên, nhưng mức độ chính xác cao hơn. Ở đây, từng cặp nhân viên được đem
so sánh về những yêu cầu chính.
19

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân
viên sẽ được đối chiếu, so sánh với tiêu chuẩn công việc hoặc về số lượng, chất
lượng sản phẩm theo yêu cầu.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên sẽ
được tiến hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn thành của các mục tiêu được
đề ra.
- Phương pháp đánh giá 360o :
Là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp
quản lý và lãnh đạo), được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những
tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông
qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh
giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói
chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể
tham gia vào quá trình đánh giá này.
- Phương pháp lượng hóa: Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu
thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự
thực hiện như sau:
Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với
năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản
nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc
thực hiện của nhân viên.
Tùy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà
mỗi doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng
thời nhiều phương pháp nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công
tác cho nhân viên. [8,50]
1.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ
1.2.6.1. Tiền lương
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thoả thuận
20

Đối với người lao động thì tiền lương và tiền công là khoản thu nhập chính và
chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ, nó là điều kiện cơ bản để tái sản
xuất sức lao động, vì thế người lao động luôn phải không ngừng phấn đấu để nâng cao
tiền lương và tiền công của mình. Tiền lương còn phản ánh sự đóng góp vào xã hội
của người lao động, nên người lao động nhận được càng nhiều lương thì càng thể hiện
sự đóng góp nhiều vào xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội của họ. Ngoài ra, tiền
lương còn thể hiện trách nhiệm đối với cuộc sống của chính bản thân người lao động
và cho gia đình họ.
Đối với người sử dụng lao động, tiền lương và tiền công là một phần chi phí sản
xuất kinh doanh, vì thế tiền công và tiền lương phải được tính toán rất chặt chẽ, và nó
trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và sự cống hiến của từng thành viên đối với
doanh nghiệp. Tiền công, tiền lương là công cụ quan trọng để người sử dụng lao động
tạo động lực cho người lao động.
Thu nhập từ tiền lương, tiền công phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của
người lao động. Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh
sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người
lao động trong tổ chức. Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm
việc hết mình cho tổ chức.
Tiền lương tối thiểu phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa
là nó phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động. Khi người lao
động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình,
vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nó
phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh
nghiệp. Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những
người lao động với nhau. Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu
lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động.
Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến
cho doanh nghiệp của người lao động. Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ
chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể
21

hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp.
Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm
làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân. [3,58]
1.2.6.2. Tiền thưởng
Khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc có thành tích đặc
biệt xuất sắc đem lại cho tổ chức lợi ích về kinh tế hoặc lợi ích về uy tín, hình ảnh đối
với khách hàng thì họ mong muốn được lãnh đạo và tổ chức ghi nhận. Nếu tổ chức kịp
thời có những hình thức khen thưởng xứng đáng sẽ khiến người lao động cảm thấy
thỏa mãn, công bằng với những gì họ cống hiến cho tổ chức. Đồng thời, việc khen
thưởng này còn có tác dụng tích cực đối với những người khác trong tổ chức, khuyến
khích họ hoàn thiện sự thực hiện công việc hơn, năng suất lao động cao hơn. Do đó,
chính sách khen thưởng của tổ chức cần phải đúng đắn và hợp lý, phong phú với nhiều
hình thức thưởng sẽ góp phần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường
vào cuối quý hoặc cuối năm) hoặc thưởng đột xuất để trả thù lao cho sự thực hiện công
việc của người lao động.
Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực
tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức. Tiền thưởng được trả theo
quy chế của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của
hai bên ký kết hợp đồng lao động. Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập
của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Tuy nhiên, không phải lúc
nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị
kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:
Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động. Người
lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi đó tiền
thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động. Vì vậy chỉ những ai đạt được
thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn
lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức.
Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải
phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với
những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ
cho người lao động thi đua nhau làm việc.
22

Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao
động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định. Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ
thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ. Ngoài
ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng. Nếu
mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó
vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao động dẫn
đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công. [3,59]
1.2.6.3. Phụ cấp
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương để bù đắp thêm do có
những yếu tố không ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường nhằm khuyến khích
người lao động yên tâm làm việc.
Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm thêm giờ, ngòai
giờ, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy
hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau
nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động.
Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động
thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận. Ngoài
ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc
trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành công việc và
không hoàn thành công việc. [3,59-60]
1.2.6.4. Thời gian làm việc, nghỉ ngơi
Quyền làm việc và quyền nghỉ ngơi là một trong những quyền rất cơ bản của
con người, trước hết là người lao động trong quan hệ lao động, phải được pháp luật
can thiệp, bảo vệ. Hiến pháp của các nước đều ghi nhận điều này trong đó có Hiến
pháp của nước ta. Tuyên ngôn nhân quyền của Liên hiệp quốc năm 1948 cũng nghi
nhận quyền đó. Pháp luật lao động quốc gia quy định về thời giờ làm việc và thời giờ
nghỉ ngơi, tạo hành lang pháp lý nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động trong quan hệ
lao động để làm việc được lâu dài, có lợi cho cả hai bên; đảm bảo có một tỷ số hợp lý
giữa hai loại thời giờ này, có tính đến lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động,
vừa không thiệt hại cho sản xuất kinh doanh, vừa không làm giảm sút khả năng lao
động, khả năng sáng tạo của người lao động, suy cho cùng là nhằm bảo vệ việc làm,
tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả của lao động, hướng vào chiến lược con người.
23

Tổ chức lao động trong các doanh nghiệp luôn luôn quan tâm đến thời gian làm
việc và sự nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động. Nền sản xuất càng phát triển ở mức độ
cao thì càng phải quan tâm hơn đến người lao động.
Các chế độ lao động và nghỉ ngơi trong một tuần làm việc là: tổng số thời gian
làm việc trong tuần, số ngày làm việc trong tuần và chế độ đảo ca sau một tuần làm
việc. Hiện nay, ở Việt Nam còn một số doanh nghiệp vẫn tổ chức thời gian làm việc
8h/ngày, 6 ngày/tuần, nên phải làm việc 48h/tuần. Các doanh nghiệp có điều kiện nên
áp dụng thời gian làm việc 8h/ngày, 5 ngày/tuần, 40h/tuần. Thời gian làm việc là độ
dài thời gian mà người lao động phải tiến hành lao động theo quy định của pháp luật,
theo thoả ước lao động tập thể hoặc theo hợp đồng lao động. Thời gian làm việc không
quá 8 giờ trong một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần. Người sử dụng lao động có
quyền quy định thời giờ làm việc theo ngày hoặc tuần, nhưng phải thông báo trước cho
người lao động biết. Thời gian làm việc hàng ngày được rút ngắn từ một đến hai giờ
đối với những người làm các công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo
danh mục do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội và Bộ Y tế ban hành.
Thời gian nghỉ ngơi là độ dài thời gian mà người lao động được tự do sử dụng
ngoài nghĩa vụ lao động thực hiện trong thời giờ làm việc.
Việc quy định chế độ về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa rất
quan trọng, là căn cứ để mỗi doanh nghiệp xác định sát và đúng chi phí nhân công,
tổng mức tiền lương phải chi trả cho người lao động theo các trường hợp làm việc và
nghỉ ngơi khác nhau.
Chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi là căn cứ pháp lý để thanh tra lao
động nói riêng và cơ quan phụ trách quản lý lao động nói chung làm chức năng bảo vệ
việc thực hiện pháp luật lao động nghiêm minh, hướng dẫn tổ chức lao động hợp lý
cho các nơi sử dụng lao động.
Người lao động biết rõ chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi sẽ chủ động
bố trí quỹ thời gian cá nhân hàng ngày, hàng tuần, hàng năm, để đảm bảo sức khỏe cá
nhân, từ đó càng tự giác tuân thủ kỷ luật và nội quy lao động của doanh nghiệp góp
phần nâng cao chất lượng hoạt động của người lao động cũng như của doanh nghiệp.
[2,46]
24

1.2.6.5. Điều kiện làm việc
Quá trình lao động của con người bao giờ cũng diễn ra trong môi trường nhất
định, mỗi môi trường khác nhau lại có các nhân tố khác nhau tác động đến người lao
động, mỗi nhân tố khác nhau lại có mức độ tác động khác nhau, tổng hợp các nhân tố
ấy tạo nên điều kiện làm việc. Các nhân tố tích cực tạo ra điều kiện thuận lợi còn nhân
tố tiêu cực tạo ra điều kiện không thuận lợi cho con người trong quá trình lao động.
[2,46]
Điều kiện làm việc là tổng hợp của các nhân tố trong môi trường có tác động
lên con người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của
họ. Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi nhân tố về tổ chức, kỹ thuật, về
tâm sinh lý, về vệ sinh phòng bệnh, về thẩm mỹ, về tâm lý xã hội và điều kiện sống có
liên quan với nhau, cùng tác động lên cơ thể người lao động. Những tác động đó sẽ
ảnh hưởng đến sức khỏe, đến khả năng làm việc và sự phát triển về nhân cách của
người lao động. [2,46]
Với điều kiện làm việc thuận lợi, người lao động làm việc thoải mái, tạo điều
kiện phát triển toàn diện con người cả về thể lực, tinh thần và nhân cách… động viên
khả năng lao động sáng tạo và có cảm giác thỏa mãn trong lao động. [2,47]
Ngược lại, với điều kiện lao động không thuận lợi sẽ làm giảm khả năng làm
việc, phải làm việc trong trạng thái mệt mỏi và có thể xuất hiện tình trạng ốm bệnh lý,
thậm trí mắc bệnh nghề nghiệp nếu cứ kéo dài tình trạng lao động đó. [2,47]
Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp rất phong phú, đa dạng và mỗi một môi
trường làm việc, mỗi điều kiện làm việc đều tác động đến người lao động theo nhiều
khía cạnh khác nhau. Vì vậy doanh nghiệp luôn xác định rõ vai trò cùa điều kiện làm
việc đối với chất lượng lao động và chất lượng nguồn nhân lực. Từ đó nghiên cứu và
tiến hành nhiều công tác bảo đảm nhằm tạo cho người lao động có đầy đủ các điều
kiện làm việc thuận lợi nhất trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. [2,47]
1.2.6.6. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở
thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
doanh nghiệp ấy. VHDN chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi mọi thành viên
của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. [2,48]
25

Marvin Bower - Tổng giám đốc, McKinsey Co cho rằng, văn hóa doanh nghiệp
là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản
để lại cho thế hệ kế tiếp. [2,48]
Còn nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein đưa ra định nghĩa: "Văn hóa doanh
nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và
thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và
vẫn cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi
nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra
quyết định thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ
về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ
đầu".[2,48]
N.Demetr - nhà xã hội học người Pháp cũng khẳng định, văn hóa doanh nghiệp - đó là
hệ thống những quan niệm, những biểu tượng, những giá trị, và những khuôn mẫu
hành vi được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức và thực hiện theo.
[2,48] Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với
nhau bởi những tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của
văn hóa doanh nghiệp là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên, trong doanh
nghiệp. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể
với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định
hướng chung của doanh nghiệp. [2,48]
Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp động
viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần đó
vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp. [2,48]
Nếu một doanh nghiệp chú trọng đến văn hoá doanh nghiệp thì đời sống của
người lao động được quan tâm nhiều hơn, những mong muốn của họ cũng có thể được
đáp ứng dễ dàng hơn do đó người lao động sẽ yên tâm làm việc và hết mình cống hiến
cho doanh nghiệp. [2,48]
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.3.1. Các nhân tố khách quan
Bối cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì doanh
nghiệp cần phải duy trì lao động có tay nghề, giảm chi phí lao động. Khi nền kinh tế
26

phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nguồn
nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng
sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động có trình độ và tay nghề,
đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
Lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm tăng lực lượng lao động hàng năm.
Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực vì nó phản ánh
nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc thiết lập các
kế hoạch bổ sung nguồn lực.
Chính sách pháp luật: Luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn
nhân lực. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành, nhằm chi phối mối quan hệ lao
động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.
Văn hóa – xã hội: Các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan
niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá…cũng phần nào
làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn, nhất là đối với những người có
trình độ văn hoá tương đối khá. Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm
việc và nghỉ ngơi. Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi,
cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát. Mặt khác, xu hướng bình
đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng
tăng, đòi hỏi công ty phải có sự quan tâm thích đáng trong chính sách tuyển dụng lao
động nữ.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn duy
trì và phát triển nguồn nhân lực của mình về số lượng và chất lượng phải có những
chiến lược và chính sách có thể là uy tín hay danh tiếng của công ty, chính sách thu hút
và ưu đãi về tiền lương, phúc lợi, điều kiện lao động…
Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nói chung trên thế
giới đang làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Do đó, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có sự quan tâm thỏa đáng đến việc không ngừng cải tiến và đổi mới kỹ
thuật, công nghệ để tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là một
yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của khách hàng
đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó, các cấp quải
27

trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ phù
hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. [17,34-36]
1.3.2. Các yếu tố chủ quan
Mục tiêu của công ty: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng của mình. Mục
tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh,
quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận, phòng ban phải dựa vào mục tiêu của doanh
nghiệp để đề ra các mục tiêu của bộ phận mình nhằm hỗ trợ mục tiêu của công ty.
Chính sách của công ty: Là kim chỉ nam cho công tác quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp. Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực:
Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn khuyến khích mọi người làm việc
hết khả năng của mình, chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc
đạt năng suất cao….
Văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hoá được xem như là hệ thống các
giá trị, niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một doanh nghiệp, tác
động vào cấu trúc doanh nghiệp tạo ra các chuẩn mực hành vi. [17,36-38]
28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH
SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO SU DAKLAK
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN CÔNG TY TNHH MTV CAO
SU DAKLAK
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao Su DakLak (viết tắt là Khách Sạn
Dakruco) được xây dựng và chính thức đưa vào kinh doanh vào tháng 6/2012. Tọa lạc
trên diện tích 3,6 ha, là khách sạn 4 sao đầu tiên tại Buôn Ma Thuột, Daklak.
Từ giai đoạn đầu thiết kế, xây dựng và đi vào hoạt động kinh doanh, chủ đầu tư
là Công ty TNHH MTV Cao Su DakLak đã thuê Tập đoàn Swiss-belhotel
internatioinal điều hành và quản lý. Đến năm 2013, Công ty TNHH MTV Cao Su
DakLak chấm dứt hợp đồng với Swiss-belhotel internatioinal và trực tiếp quản lý điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn.
Khách sạn Dakruco với tổ hợp gồm: 01 Khách sạn 4 sao có tổng cộng 114
phòng, 01 khách sạn 3 sao có 31 phòng và 01 Trung tâm hội nghị, tiệc cưới 2 tầng với
sức chứa tổng cộng 2000 khách, các dịch vụ đi kèm như: hồ bơi ngoài trời được thiết
kế hiện đại, 03 sân tennis dành phục vụ khách liên tục 24/24, phòng tập thể dục với
đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, bộ phận chăm sóc sức khỏe Spa, nhà hàng ẩm thực
với sức chứa lên đến 200 khách.
Khách sạn Dakruco là khách sạn 4 sao đầu tiên tại Buôn Ma Thuột, là một điểm
nhấn quan trọng để Buôn Ma Thuột trở thành thành phố loại 2 trực thuộc trung ương.
Đây là một điểm đến và là nơi đón tiếp nhiều đoàn công tác cấp cao của Trung Ương
và nước ngoài khi đến làm việc tại DakLak, là nơi tổ chức các sự kiện quan trọng của
khu vực Tây Nguyên, của các bộ ngành và chính phủ về những sự kiện quan trọng.
Mặc dù là khách sạn mới được xây dựng nhưng với kiến trúc hiện đại, quy mô
rộng lớn, đa năng đã biến Dakruco thành một địa điểm hấp dẫn và là sự lựa chọn hàng
đầu để các khách hàng tổ chức các sự kiện quan trọng của mình.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak
Dich vụ lưu trú
Hoạt động kinh doanh lưu trú chiếm tỉ trọng vốn đầu tư lớn nhất và là nhiệm vụ
kinh doanh chính của khách sạn. Hoạt động kinh doanh của khách sạn chịu nhiều sự
29

chi phối của bộ phận này. Khách sạn đầu tư xây dựng và trang bị thiết bị cơ sở vật chất
kĩ thuật, trang thiết bị phòng ngủ. Tuỳ theo mức độ tiện nghi mà có mức giá thuê
phòng khác nhau. Các trang thiết bị trong phòng ngủ đều đạt tiêu chuẩn theo tuỳ đối
tượng khách quốc tế hoặc khách trong nước mà tiện nghi đầy đủ, sạch đẹp, thoải mái,
sang trọng. Đảm bảo vệ sinh và thoả mãn nhu cầu cho khách ở trong khách sạn các bộ
phận kỹ thuật luôn theo dõi, bảo dưỡng và sửa chữa các trang thiết bị trong phòng của
khách cũng như toàn bộ khách sạn, giảm tới mức tối thiểu tình trạng hỏng hóc gây bất
lợi cho khách hàng và cho khách sạn.
Dich vụ ăn uống
Trước kia, dịch vụ ăn uống không phải là hoạt động kinh doanh chính của
khách sạn. Nó đem lại lợi nhuận không cao cho khách sạn. Tuy nhiên hiện nay, khi đất
nước ngày càng phát triển, đòi hỏi khách sạn càng cao và đặc biệt là để đáp ứng được
nhu cầu của du khách thì lĩnh vực kinh doanh ăn uống lại là một trong những lĩnh vực
kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Lĩnh vực này đem lại nguồn thu khá cao cho khách
sạn, chỉ sau lĩnh vực kinh doanh lưu trú. Khách hàng chính ở đây là khách quốc tế
hoặc khách nội địa đi công tác hay là khách du lịch theo đoạn lưu trú tại khách sạn.
Ngoài ra có một số đối tượng khách lẻ bên ngoài vào ăn. Tuy nhiên đối tượng
khách này là không nhiều. Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh này khách sạn có nhà
ăn 2 tầng và 1 hội trường vừa để cho thuê làm hội nghị, hội thảo, vừa dùng làm nơi ăn
uống của khách trong nước. Nhà ăn phục vụ tất cả các bữa ăn trong ngày: ăn sáng, trưa
và tối. Nhà bếp liền với nhà ăn thuận tiện cho việc đi lại cũng như việc giữ độ nóng
cho các món ăn và không để cho khách phải đợi lâu.
Tổ chức sự kiện
Khách sạn công ty TNHH MTV Cao su DakLak cũng phụ trách tổ chức hội
nghị, hội thảo, tập huấn; tổ chức tiệc cưới hỏi, sinh nhât; tổ chức các chương trình
tours trong và ngoài tỉnh.
Các dịch vụ bổ sung
Nhìn chung, trong khách sạn các dịch vụ bổ sung rất phong phú. Ngoài các dịch
vụ trên, khách sạn còn có các dịch vụ khác như:
Dịch vụ điện thoại fax: do nhu cầu giao tiếp hàng ngày càng tăng, do công việc
chủ yếu của khách hàng là doanh nhân nên họ rất có nhu cầu về dịch vụ này. Trong tất
30

cả các phòng đều có điện thoại riêng, kèm cuốn danh bạ điện thoại của một số nước và
các tỉnh trong nước.
Dịch vụ giặt là: đây cũng là dịch vụ rất cần thiết đối với khách hàng. Dịch vụ
này chủ yếu phục vụ nhu cầu của khách trong khách sạn. Trong mỗi phòng ngủ của
khách đều có 1 túi đựng đồ giặt là, khi khách hàng có nhu cầu thì bỏ đồ cần giặt của
mình vào đó để nơi quy định cho nhân viên của Bộ phận Buồng bàn hàng ngày đi thu
dọn đồ giặt là của khách trong các phòng và ghi lại cụ thể màu sắc, số lượng chủng
loại để tránh nhầm lẫn.
Dịch vụ spa: giúp khách hàng làm đẹp và thư giãn.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Công ty TNHH MTV Cao su DakLak
Giám đốc
Phó Giám đốc
Phòng Kinh doanh Bộ phận Buồng
Phòng Nhân sự Bộ phận Lễ tân
Phòng Kế toán Bộ phận Spa
Phòng Bảo vệ Bộ phận Nhà hàng
Bộ phận Kỹ thuật Bộ phận Bếp
Bộ phận IT
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Dakruco
(Nguồn: Phòng Nhân sự của Dakruco)
31

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận:
Giám đốc là người điều hành, chỉ đạo trực tiếp các phòng, các tổ trực thuộc và
là người chịu trách nhiệm trực tiếp với mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Phó giám đốc: là người trợ lý cho giám đốc về các lĩnh vực tài chính, kinh
doanh, tổ chức mạng lưới hoạt động của khách sạn theo sự phân công của Giám đốc.
Phòng Kinh Doanh: Thực hiện chức năng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của
Khách sạn đến khách hàng, ký kết hợp đồng mua, bán các dịch vụ như lưu trú, ẩm
thực, hội nghị, chương trình tours…
Phòng nhân sự: Là bộ phận theo dõi việc thực hiện chế độ chính sách cho
người lao động, sự tuân thủ các nội quy, quy định của Khách sạn, tuyển dụng người
lao động. tham mưu ký kết hợp đồng lao động, xử lý công văn đi, đến; thực hiện các
nhiệm vụ hành chính khác.
Phòng Kế toán: Thực hiện chức năng quản lí tài chính, thực hiện tốt chế độ
hạch toán kế toán, theo dõi tình hình sử dụng vốn, tình hình thu chi, kết quả kinh
doanh, báo cáo và phân tích tình hình tài chính của khách sạn, hỗ trợ tư vấn các nhà
lãnh đạo trong quá trình điều hành quản lý.
Bộ phận Lễ tân khách sạn: là bộ phận đón tiếp và làm các thủ tục cho khách.
Bộ phận Lễ tân phối hợp với các bộ phận trong khách sạn, với các cơ sở dịch vụ ngoài
khách sạn để phục vụ khách về các dịch vụ như lưu trú, ăn uống, các dịch vụ khác,
đồng thời môi giới một số dịch vụ cho khách.
Chức năng của Bộ phận Lễ tân:
- Giải quyết các yêu cầu về dịch vụ đặt buồng.
- Làm các thủ tục đăng kí khách sạn và trả buồng.
- Giải quyết các thông tin đến và đi cho khách, liên hệ các dịch vụ, các hoạt động với khách.
- Thu ngân: theo dõi tài khoản của khách, xác định tình trạng nợ của khách, lập hoá
đơn khi khách trả buồng và tiếp nhận tiền trả của khách.
Bộ phận Buồng: Bộ phận Buồng có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của khách sạn. Bộ phận Buồng phối hợp cùng Bộ phận Lễ tân cung cấp dịch vụ
lưu trú. Bộ phận Buồng tổ chức lo liệu đón tiếp, phục vụ nơi nghỉ ngơi của khách,
quản lý việc cho thuê buồng và quán xuyến quá trình khách ở như:
32

- Làm vệ sinh, bảo dưỡng, bài trí các buồng, các khu vực công cộng.
- Phục vụ các dịch vụ thuộc phạm vi Bộ phận Buồng.
- Giữ yên tĩnh và an toàn tính mạng, tài sản của khách và khách sạn.
- Chịu trách nhiệm về toàn bộ tài sản thuộc khu vực buồng.
- Kiểm tra, duy trì những số liệu cần thiết về tình hình khách, hệ thống buồng.
- Giữ mối quan hệ với lễ tân và các bộ phận khác như bộ phận bàn, bar, bếp, kĩ thuật
bảo dưỡng, kế toán, bảo vệ để xúc tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ.
Bộ phận Nhà hàng: là bộ phận đón tiếp và phục vụ các món ăn, đồ uống cho
khách nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu về ăn uống cho khách:
- Phục vụ khách ăn uống đúng giờ, đúng quy tắc và đúng động tác quy định.
- Tìm hiểu và nắm vững yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ với bar, bếp để đáp
ứng tốt mọi yêu cầu của khách.
- Tạo môi trường hấp dẫn để khách thưởng thức món ăn, đồ uống.
- Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường.
Bộ phận Bếp: là nơi chế biến những món ăn theo yêu cầu của khách. Có trách
nhiệm chế biến các món ăn phục vụ khách lưu trú, khách địa phương, chế biến các
món ăn phục vụ các bữa tiệc lớn nhỏ theo yêu cầu:
- Chế biến các món ăn thơm ngon, hấp dẫn khách hàng
- Nghiên cứu, sáng tạo làm phong phú thực đơn.
Bộ phận kĩ thuật: Đảm bảo sự hoạt động tốt của các trang thiết bị trong khách sạn.
Bộ phận IT: Đảm nhận công tác bảo trì, bảo dưỡng hệ thống máy tính, hệ thống
Wifi, điện thoại, các phần mềm ứng dụng, máy chiếu …
Bộ phận bảo vệ: Chịu trách nhiệm đảm bảo trật tự an toàn trong khách sạn, bảo
vệ tính mạng, tài sản của khách lưu trú và của khách sạn.
Bộ phận dịch vụ: Phục vụ các dịch vụ bổ sung như cắt tóc, thể dục thẩm mĩ,
massage- sauna đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Nhìn chung các phòng và bộ phận chức năng của Khách sạn khá đầy đủ. Khách
sạn có thể đảm bảo tốt hoạt động kinh doanh nhờ sự phối hợp của các bộ phận chức
33

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Công Ty.

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Công Ty.

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Công Ty.

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Công Ty. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Khách Sạn Công Ty.