Luận văn tốt nghiệp này nghiên cứu về việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà - một khách sạn 2 sao tại Việt Nam. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của dịch vụ trong ngành khách sạn và đóng góp của chúng vào doanh thu, đồng thời phân tích thực trạng cùng với các giải pháp để cải thiện chất lượng dịch vụ. Đề tài sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để thu thập và phân tích dữ liệu liên quan.

1. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nhiều năm gần đây, cùng với xu thế của thời đại, Việt Nam đang từng
bước hội nhập với các nước trên thế giới ở rất nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế xã
hội. Nền kinh tế phát triển kéo theo sự thay đổi rõ rệt trong đời sống con người, nhu
cầu của họ cũng thay đổi ngày phong phú và phức tạp hơn. Để đáp ứng nhu cầu đó
thì sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ là một tất yếu khách quan.
Ngành kinh doanh khách sạn – du lịch đang dần trở thành ngành kinh tế mũi
nhọn quan trọng, có đóng góp rất lớn vào nền kinh tế chung của cả nước. Hệ thống
khách sạn của nước ta đang phát triển với tốc độ nhanh chóng, nhiều khách sạn được
xây dựng mới và đi vào hoạt động khiến cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt,
đặc biệt là các thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM…
Để tồn tại, phát triển và đi vào hoạt động có hiệu quả, các doanh nghiệp kinh
doanh khách sạn – du lịch không chỉ tạo cho mình lợi thế về cơ sở vật chất kỹ thuật
mà còn phải tạo ra một nét độc đáo riêng có trong chất lượng dịch vụ cung cấp. Hoạt
động kinh doanh lưu trú là hoạt động chủ yếu ở hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn ở nước ta. Nó đóng góp phần lớn vào doanh số, lợi nhuận của các doanh
nghiệp này. Nhưng trên thực tế ở rất nhiều khách sạn quy mô nhỏ, khả năng cạnh
tranh với các khách sạn khác trên địa bàn là bài toán khó cần được giải quyết. Khách
sạn Hoàng Hà là khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao đã và đang rất cố gắng để có thể ngày
một nâng cao chất lượng phục vụ khách lưu trú thỏa mãn nhu cầu của họ, đồng thời
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và thực sự coi chất lượng
dịch vụ như một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Nâng cao chất lượng dịch vụ là vấn
đề cấp thiết đặt ra đối với khách sạn Hoàng Hà, nó ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu,
lợi nhuận của khách sạn cũng như khả năng chiếm lĩnh vị trí trên thị trường.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc này, qua quá trình thực tập tại khách
sạn Hoàng Hà, em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại
khách sạn Hoàng Hà” để hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 1

2. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
2. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn
Hoàng Hà.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ
phòng.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn
Hoàng Hà trong thời gian từ 14/02 đến 15/04/2008 và số liệu kinh doanh của khách
sạn trong 2 năm 2006 và 2007.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp luận: Phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật
lịch sử.
- Phương pháp tiếp cận hệ thống
- Phương pháp thu thập thông tin
+ Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp từ sách, báo, tạp chí, từ khách sạn
Hoàng Hà.
+ Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: phương pháp điều tra, khảo sát thực tế...
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Sử dụng các phương pháp phân tích thống
kê,...từ đó tổng hợp thành các vấn để cốt lõi nhất, chung nhất, bài học kinh nghiệm về
nâng cao chất lượng dịch vụ phòng.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong
khách sạn.
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ
phòng tại khách sạn Hoàng Hà.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 2

3. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ PHÒNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khái niệm, đặc điểm, các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm dịch vụ phòng
Có rất nhiều khái niệm về dịch vụ. Một khái niệm dịch vụ hiện được sử dụng
rộng rãi là khái niệm dịch vụ theo định nghĩa của ISO-9004-2:1991E:
“Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp
và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng”.
Hay dịch vụ là kết quả của những hoạt động không thể hiện bằng những sản
phẩm vật chất, nhưng bằng tính hữu ích của chúng và có giá trị kinh tế như thương
mại, y tế, giáo dục, du lịch…
Từ khái niệm trên đây, ta có thể đưa ra khái niệm về dịch vụ phòng như sau:
Dịch vụ phòng là kết quả mang lại nhờ hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách
sạn, là những dịch vụ chính mà khách sạn cung cấp cho khách hàng nhằm mục đích
thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của họ.
Theo cơ cấu tiêu dùng thì dịch vụ trong khách sạn bao gồm hai loại dịch vụ là:
dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ sung. Dịch vụ cơ bản là những dịch vụ được tạo ra để
thoả mãn những nhu cầu cơ bản của khách hàng như: ăn uống, ngủ nghỉ. Bởi lẽ, khách
đến với khách sạn hầu hết là khách đi du lịch từ các vùng, quốc gia khác nên nhu cầu
của họ là tìm kiếm một chỗ nghỉ ngơi, thưởng thức các món ăn đặc trưng của vùng
miền đó. Do vậy, dịch vụ cơ bản là điều kiện để khách sạn hoạt động và là lý do chính
để khách hàng tìm đến với khách sạn. Bên cạnh đó, dịch vụ bổ sung là những dịch vụ
nhằm thoả mãn những nhu cầu không thường xuyên của khách hàng như: massage, cắt
tóc, gội đầu, karaoke…Thế nhưng ngày nay một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
khách sạn sẽ rất khó tồn tại nếu thiếu các dịch vụ bổ sung.
Theo cơ cấu tiêu dùng, dịch vụ phòng cũng có thể được hiểu như sau: Dịch vụ
phòng là một trong những dịch vụ cơ bản của khách sạn, bao gồm phòng ở và các
dịch vụ đi kèm nhằm thoả mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách tại khách sạn.
Mọi doanh nghiệp kinh doanh khách sạn đều coi dịch vụ phòng là dịch vụ kinh
doanh chính của khách sạn, bởi lẽ dịch vụ này hàng năm đóng góp rất lớn vào doanh
Lưu Thúy Hà - K40 B3 3

4. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
thu của khách sạn và từ dịch vụ này nảy sinh các dịch vụ khác tạo thành một hệ thống
các dịch vụ có mối quan hệ mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh
của khách sạn.
1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ phòng
Dịch vụ phòng mang đầy đủ các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ, bao gồm 7 đặc
điểm cơ bản dưới đây:
a. Tính vô hình một cách tương đối:Không giống như các sản phẩm hàng hoá
thông thường, trước khi mua khách hàng có thể nghiên cứu về các thuộc tính của hàng
hoá đó và sau khi mua khách hàng được sở hữu chúng, cầm nắm và mang đi được còn
đối với sản phẩm dịch vụ thì hiếm khi khách hàng nhận được một sản phẩm thực từ
kết quả của hoạt động dịch vụ, kết quả thường là sự trải qua hơn là sự sở hữu.
Dịch vụ phòng cũng vậy, khi khách lưu trú tại khách sạn, khách sẽ được hưởng
các dịch vụ trong phòng như được nằm ngủ trên chiếc giường trải ga trắng tinh, sạch
sẽ và êm ái, được nghỉ ngơi trong không gian yên tĩnh, được trang trí đẹp, phòng được
dọn dẹp hàng ngày,…nhưng khi rời khỏi khách sạn thì khách hàng dù muốn cũng
không thể mang những thứ tuyệt vời trên đi được, những thứ đó mãi mãi thuộc về
khách sạn. Vậy khách hàng đã nhận được những gì? Cái mà họ nhận được đó là
khoảng thời gian nghỉ ngơi, thư giãn tại khách sạn mà sau đó họ cảm thấy khoẻ khoắn
hơn, hưng phấn hơn, vui và trẻ hơn. Đó chính là tính vô hình của dịch vụ phòng hay
dịch vụ nói chung. Tuy nhiên, dịch vụ hay dịch vụ phòng vẫn tồn tại những yếu tố hữu
hình đó là cơ sở vật chất trong khách sạn, trang thiết bị, tiện nghi trong phòng. Đây là
những cái khách hàng có thể nhìn thấy và đánh giá chất lượng của chúng, từ đó họ sẽ
đưa ra các kết luận về chất lượng dịch vụ phòng hay chất lượng dịch vụ trong khách
sạn nói chung.
Do đó, cách tốt nhất để khắc phục tính vô hình của dịch vụ phòng là phải làm
tăng các yếu tố hữu hình nhằm làm tăng tính thuyết phục đối với khách hàng. Cụ thể
là, khách sạn cần đầu tư vào hệ thống cơ sở vật chất, các trang thiết bị sang trọng có
tính thẩm mỹ cao, làm kích thích cảm giác của khách hàng đồng thời tạo niềm tin và
sự an toàn nơi họ.
b. Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: Với sản phẩm dịch vụ thì
cung cầu không thể tách rời nhau do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng, điều này
có nghĩa là khi khách hàng có nhu cầu thì lúc đó quá trình sản xuất mới diễn ra và sản
xuất đến đâu tiêu dùng đến đó hoặc sản xuất chỉ diễn ra trước đó ít phút. Quá trình sản
xuất và tiêu dùng diễn ra tại cùng một thời điểm và cùng một địa điểm. Đây cũng là
điểm khác biệt với hàng hoá thông thường hầu hết phải trải qua ba khâu sản xuất, lưu
Lưu Thúy Hà - K40 B3 4

5. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
thông, tiêu dùng và giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng bao giờ cũng có sự tách biệt
về không gian và thời gian. Cũng chính bởi đặc điểm này khiến cho người tiêu dùng
khó có thể kiểm tra sản phẩm hỏng và đối với người phục vụ cũng khó khăn trong việc
sửa sai khi cung cấp dịch vụ.
Sản phẩm dịch vụ chỉ được sản xuất khi có yêu cầu của khách hàng. Chính vì
vậy, có thể xem khách hàng là “nguyên liệu đầu vào” của quá trình sản xuất và cung
ứng sản phẩm dịch vụ. Để thoả mãn yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ là
điều không thể biết trước nên việc sai hỏng là rất khó tránh khỏi, chính vì thế để tỷ lệ
này là thấp nhất có thể các nhà cung cấp cần xây dựng sẵn các biện pháp để khắc phục
những trường hợp xấu có thể xảy ra bên cạnh việc tạo ra sản phẩm. Để làm được điều
này thì các nhà quản lý khách sạn cần phải xây dựng một quy trình rõ ràng, linh hoạt
trong mọi tình huống và yêu cầu khác nhau của khách hàng. Cụ thể, đòi hỏi đội ngũ
nhân viên phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, hiểu và nắm rõ các bước của quy
trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ.
c. Sự tham gia của khách hàng trong qúa trình tạo ra dịch vụ: Như đã nói ở trên,
khách hàng được xem như là “nguyên liệu đầu vào” của quá trình sản xuất và cung
ứng sản phẩm dịch vụ. Không có các yêu cầu của khách hàng đồng nghĩa với việc sẽ
không có nguồn cầu thì tất yếu sẽ không có nguồn cung. Nhà sản xuất không có cơ sở
để tạo ra các sản phẩm dịch vụ hoặc nếu có tạo ra thì sẽ không có đối tượng phục vụ.
Như thế sẽ không tồn tại cái gọi là “dịch vụ”. Cụ thể hơn với dịch vụ phòng, khi khách
hàng đến khách sạn, họ đưa ra yêu cầu muốn đặt phòng để nghỉ thì khi đó các dịch vụ
phòng như là dọn dẹp phòng, thay ga gối, hút bụi, giặt là… mới bắt đầu được thực
hiện thường xuyên hơn. Và trong quá trình khách hàng nghỉ ngơi tại khách sạn cũng là
khoảng thời gian quá trình dịch vụ đang diễn ra và khách hàng là người đang tham gia
vào quá trình sản xuất cùng với các nhân viên của khách sạn hoặc là về mặt trí tuệ hay
là về mức độ tình cảm.
Khách hàng không chỉ tham gia vào qúa trình tạo ra dịch vụ với vai trò là người
tiêu dùng dịch vụ mà còn đóng vai trò như một yếu tố đầu vào không thể thiếu. Như
vậy, sự có mặt của khách hàng là rất quan trọng và sự tham gia của khách hàng có ý
nghĩa quyết định trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên để khách hàng nói lên
những yêu cầu của họ thì phía các nhà cung ứng cần phải khảo sát, phân tích và nghiên
cứu nhu cầu của khách hàng một cách kỹ lưỡng để xây dựng chính sách sản phẩm dịch
vụ cho khách sạn.
d. Tính không đồng nhất: Thông thường dịch vụ bị cá nhân hoá nên rất khó đưa
ra các tiêu chuẩn dịch vụ. Mỗi khách hàng có thói quen, sở thích không giống nhau do
Lưu Thúy Hà - K40 B3 5

6. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
sự khác nhau về khu vực địa lý, sự ảnh hưởng của các nền văn hoá khác nhau tới lối
sống, sự khác nhau về tâm sinh lý, trình độ hiểu biết, kinh nghiệm…nên họ có những
yêu cầu, mức độ hài lòng, thái độ, cách ứng xử,…khác nhau. Để khắc phục đặc điểm
này nhà cung ứng và đặc biệt là nhân viên phục vụ - những người tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng phải có sự đồng cảm với khách hàng. Đây là kỹ năng có tính chất quyết
định trong việc cung ứng dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chính những yếu tố này
làm tăng thêm niềm tin, tình yêu đối với công việc của nhân viên, từ đó giúp họ có thể
hạn chế những áp lực tâm lý có thể xảy ra cho hai bên.
e. Tính dễ hư hỏng và không cất giữ được: Do tính đồng thời của sản xuất và tiêu
dùng nên sản phẩm dịch vụ không cất giữ được và rất dễ bị hư hỏng. Các nhà cung
ứng dịch vụ không thể bán tất cả các sản phẩm của mình sản xuất ở hiện tại và lại càng
không có cơ hội để chuyển nó sang bán ở thời điểm sau đó.
Trong khách sạn-du lịch điều này rất dễ thấy đặc biệt ở dịch vụ phòng của khách
sạn. Khi một phòng của khách sạn bị bỏ phí một đêm thì nó không thể bán lại được.
Tương tự thời gian của các nhân viên dịch vụ du lịch không thể dành cho lúc cao điểm.
Để hạn chế đặc điểm này, các khách sạn cần xây dựng các chiến lược phát triển nhằm
thu hút khách và giữ khách ở lại lâu dài, tránh lãng phí. Bên cạnh đó đòi hỏi khách sạn
phải cung cấp nhiều sản phẩm cao hơn sự mong đợi của khách. Đồng thời cần cập nhật
thông tin hàng ngày để đánh giá tình hình kinh doanh, từ đó có sự điều chỉnh phù hợp.
f. Kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi bán là rất khó: Do tính đồng thời của
sản xuất và tiêu dùng nên không có thời gian để kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ
trước khi bán cho khách hàng, vì vậy cần sản xuất sản phẩm dịch vụ theo triết lý ISO-
9000: “Làm đúng ngay từ đầu là hiệu quả nhất”.Cụ thể của triết lý này đó là phải làm
đúng các thao tác, các bước trong quy trình nghiệp vụ ngay từ khâu đầu tiên cho đến
khâu cuối cùng - sản phẩm đến tay khách hàng. Việc kiểm tra chất lượng dịch vụ trước
khi bán tuy là khó nhưng không phải không thực hiện được vì dịch vụ được tạo ra theo
một quy trình tương đối nhất định, do đó ta có thể kiểm tra theo từng công đoạn, từng
bước trong quy trình. Ví dụ đối với dịch vụ phòng, ban đầu ta có thể kiểm tra mức độ
đầy đủ của hệ thống trang thiết bị trong phòng, rồi đến sự sạch sẽ, sức hoạt động của
các đồ đạc thiết bị trong phòng nếu có hỏng hóc rất dễ để thay thế…Tóm lại là khách
sạn có thể sửa sai. Mặc dù không đơn giản nhưng công tác kiểm tra phải được tiến
hành thường xuyên để đánh giá và phân tích làm cơ sở cho công việc cải tiến chất
lượng và làm cho nhân viên tự ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc.
Ngoài các đặc điểm trên, dịch vụ phòng còn mang một số đặc điểm của dịch vụ
khách sạn khác như:
Lưu Thúy Hà - K40 B3 6

7. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
* Tính cố định: Khách sạn được xây dựng tại một địa điểm cố định và xa nơi cư
trú thường xuyên của khách. Sản phẩm dịch vụ phòng không thể vận chuyển từ nơi
này đến nơi khác được. Do đó, nếu muốn sử dụng dịch vụ của khách sạn thì khách
phải đến tận nơi để sử dụng dịch vụ. Tính cố định còn được thể hiện ở việc khách sạn
không thể mở rộng hay thu hẹp số lượng phòng một cách thường xuyên, liên tục được.
Điều này có nghĩa là, khách sạn dù muốn cũng không thể thu hẹp phòng để giảm bớt
chi phí vào thời điểm trái vụ, cũng như không thể xây thêm phòng để đáp ứng nhu cầu
của khách vào thời điểm chính vụ. Với tính cố định của dịch vụ, khi cung lớn hơn cầu
thì tất yếu chất lượng dịch vụ sẽ có xu hướng giảm xuống. Để khắc phục tính cố định
của dịch vụ, khách sạn cần tổ chức tốt công tác dự báo thị trường, thường xuyên cập
nhật thông tin, công tác điều phối và sử dụng một số chính sách thay đổi theo từng thời
điểm như việc giảm giá phòng, tăng dịch vụ nổi trội, tăng thêm lợi ích cho khách vào
trái vụ…
1.1.3. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng
Căn cứ vào khái niệm dịch vụ thì dịch vụ phòng được cấu thành bởi 2 yếu tố, đó
là: Khách hàng và nhà cung cấp.
Hình 1.1. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng khách sạn
Khách sạn sẽ cung cấp các sản phẩm dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng
và ngược lại khách hàng sẽ là người cung cấp các thông tin phản hồi giúp khách sạn
ngày càng hoàn thiện sản phẩm của mình.
1.1.3.1. Khách hàng
Qua việc nghiên cứu các đặc điểm của dịch vụ phòng ta thấy để thoả mãn các
nhu cầu của khách hàng thì một phần phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ phòng của
khách sạn còn phần lớn phụ thuộc vào tâm lý của họ. Như ta đã biết tâm lý mỗi con
người không giống nhau, ta không thể đối xử với họ theo cùng một cách. Hơn thế nữa,
nhu cầu của khách hàng được coi yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất dịch vụ và
khách hàng là người tham gia vào trong quá trình đó. Chính vì vậy, để bảo toàn cho sự
tồn tại và phát triển của mình ngành dịch vụ nói chung và ngành kinh doanh dịch vụ
Lưu Thúy Hà - K40 B3 7
Khách sạn
Khách hàng
Dịch vụ
phòng
Thông tin
phản hồi

8. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
khách sạn nói riêng phải tìm hiểu nhu cầu, tâm lý khách hàng thông qua việc nghiên
cứu hai lý thuyết lớn đó là: Lý thuyết về nhu cầu và Lý thuyết về sự trông đợi.
* Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:
Các khách hàng giao dịch với công ty dịch vụ để thoả mãn nhu cầu, do đó các
công ty cần nghiên cứu một trong những lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn nhất là lý
thuyết nhu cầu của Abrham Maslow đưa ra vào năm 1940.
Hình 1.2. Bậc thang nhu cầu của Maslow
Theo Abrham Maslow, nhu cầu của con người được chia ở 5 cấp độ, theo cung
bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
+ Nhu cầu sinh lý: Đây là mức độ thấp nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow,
bao gồm các nhu cầu về ăn, ở, đi lại,…Các công ty kinh doanh khách sạn-du lịch cần
cung cấp các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu này và cần đặc biệt chú ý đến tâm lý của
khách hàng khi họ đói và mệt mỏi. Những người làm trong ngành kinh doanh khách
sạn có sự tương tác đầu tiên khi khách mệt mỏi sau một chuyến đi dài. Do vậy, khách
sạn cần nắm bắt được tâm lý này của khách để nhanh chóng bố trí phòng cho họ, giúp
đưa họ và hành lý lên phòng và khi đó chắc chắn rằng phòng đã ở tư thế sẵn sàng đón
tiếp khách tức là mọi thứ phải thật đầy đủ và sạch sẽ. Vì khi đó khách hàng thường
khó tính hơn, họ rất nhạy cảm với vấn đề họ được đối xử như thế nào.Và Donal
Davidoff cũng đã ra quy luật thứ hai của dịch vụ là “Tạo ra ấn tượng đầu tiên với
khách hàng là quan trọng nhất”. Quy luật này nhấn mạnh sự khó khăn của việc tạo ra
ấn tượng đầu tiên, vì vậy yêu cầu người cung cấp dịch vụ cần phải chú tâm đặc biệt tới
nhu cầu của khách hàng ở những giờ phút đầu tiên mang tính chất quyết định này.
+ Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn, con người nảy sinh nhu
cầu về sự an toàn. Khách hàng mong muốn họ được đảm bảo cả về tính mạng cũng
như tài sản trong quá trình lưu trú tại khách sạn. Nhu cầu an toàn được thể hiện cụ thể
Lưu Thúy Hà - K40 B3 8
Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu
tự hoàn
thiện
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

9. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
đó là, họ mong muốn có một phòng nghỉ an toàn cùng các trang thiết bị, tiện nghi sinh
hoạt luôn hoạt động tốt và đảm bảo không gây ra bất kỳ sự cố nguy hiểm đến tính
mạng nào. Việc đảm bảo cho nhu cầu an toàn của khách là trách nhiệm của bộ phận an
ninh trong khách sạn.
+ Nhu cầu xã hội: Song hành cùng với sự tồn tại của con người bao gồm rất
nhiều các mối quan hệ từ đơn giản đến phức tạp trong và ngoài gia đình. Các mối quan
hệ này giúp con người nâng cao hiểu biết về mọi mặt của cuộc sống, từ đó giúp hoàn
thiện bản thân mỗi người. Chính vì thế mọi lúc, mọi nơi, trong mọi hoàn cảnh ai ai
cũng luôn cần và muốn được giao tiếp với cộng đồng. Điều này muốn nói lên rằng, các
nhân viên trong lĩnh vực khách sạn nói riêng và nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ nói
chung ngoài việc không ngừng hoàn thiện, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
của mình mà còn phải học các kỹ năng giao tiếp với khách nhằm tạo ấn tượng tốt ngay
từ giây phút đầu tiên.
+ Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các nhu cầu về sự thành đạt, ưu thế, sự thừa
nhận, tự do. Trong khách sạn, đó là sự bình đẳng trong cách đối xử, họ cần được chú ý
và có quyền được quan tâm như nhau. Do đó, các nhân viên phục vụ phòng không chỉ
tiếp nhận các yêu cầu từ khách mà còn phải tìm hiểu sở thích của từng người, từng
nhóm người, tôn trọng những sở thích riêng đó nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu
cầu của khách giúp cho khách cảm nhận được rằng họ đang được quan tâm.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là bậc nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của
Maslow. Đó là nhu cầu để nhận ra tiềm năng thực sự của ai đó. Trong mọi hoạt động
con người luôn muốn thể hiện khả năng của bản thân mình và khả năng đó phải được
người khác thừa nhận. Khi có nhu cầu này khách hàng thường dễ tính hơn vì họ hiểu
rằng không có cái gì là hoàn hảo nên tâm lý thường thoải mái, dễ bằng lòng với mọi
thứ. Nhân viên giao tiếp cần nhanh chóng phát hiện ra đặc điểm này để có cách phục
vụ thích hợp thì dễ thu được kết quả cao.
Tóm lại, khi nghiên cứu bậc thang nhu cầu của Maslow cần chú ý rằng bậc thang
nhu cầu rất năng động, nó thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. Hành vi ứng xử
thường được quyết định bởi một sự kết hợp các nhu cầu. Sự thoả mãn và không thoả
mãn chỉ mang tính chất tương đối và không nhất thiết phải đáp ứng tất cả các nhu cầu.
* Lý thuyết về sự trông đợi của Donald M. Davidoff:
Một quy luật dịch vụ cho rằng, nếu khách hàng trông đợi một mức nhất định về
dịch vụ và cảm nhận rằng sự tương đương hay mức cao hơn đã được tạo ra, họ sẽ thoả
mãn. Tuy nhiên khi một dịch vụ tốt được thực hiện mà sự trông đợi của khách hàng
cao hơn thì họ sẽ không thoả mãn. Điều đó yêu cầu các khách sạn và bộ phận kinh
Lưu Thúy Hà - K40 B3 9

10. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
doanh lưu trú phải quản lý được sự trông đợi của khách hàng. Donald M. Davidoff cho
rằng sự trông đợi đó bao gồm 7 loại trông đợi sau:
- Sự sẵn sàng: Khách hàng luôn trông đợi được đáp ứng nhu cầu một cách nhanh
chóng và hiệu quả như phòng ở sạch sẽ, mọi thứ đều đầy đủ và hoạt động tốt. Điều này
đòi hỏi nhân viên bộ phận phòng phải có bước chuẩn bị thật tốt.
- Cư xử tao nhã: Ai cũng muốn được đối xử tử tế, khách hàng cũng thế. Họ lưu
trú tại khách sạn không chỉ muốn tìm một chỗ nghỉ qua đêm mà họ muốn được đối xử
tuyệt vời hơn so với sự đối xử nếu như họ nghỉ ở các nhà nghỉ bình dân. Khách hàng
trông đợi ở các nhân viên những hành động lịch sự, cư xử tao nhã và mềm mỏng ngay
cả khi mà họ cảm thấy khó chịu và tỏ thái độ bực bội với dịch vụ của khách sạn. Nhân
viên bộ phận phòng cần chú ý hơn trong việc hạn chế cảm xúc trước những đòi hỏi
hay phàn nàn quá đáng của khách.
- Sự chú ý cá nhân: Dù họ đến từ đâu và họ làm nghề gì thì tất thảy mọi khách
hàng đều trông đợi được đối xử một cách đặc biệt, được quan tâm và quan trọng trong
mắt người khác. Họ muốn mình là cá nhân duy nhất, được phục vụ tận tình và đặc biệt
nếu nhân viên bộ phận phòng nhớ được tên của khách hàng thì quả là một điều tuyệt
vời. Đôi khi khách hàng muốn được gọi thân mật bằng tên của họ thay vì thưa quý
khách.
- Sự đồng cảm: Khách hàng trông đợi nhân viên hiểu cái mà họ quan tâm và đáp
ứng cái họ cần. Khi có cùng suy nghĩ, cùng cảm nhận giúp quá trình phục vụ được
thuận lợi tạo được sự thân thiện trong mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng. Sự
đồng cảm đôi khi bắt nguồn từ sự nhạy cảm.
- Kiến thức nghề nghiệp: Đây là trông đợi đầu tiên quan trọng của khách hàng.
Nhân viên mà không có trình độ chuyên môn, kiến thức nghề nghiệp thì họ không thể
cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng bất kể họ đáp ứng được các trông đợi khác của
khách hàng. Điều này đặt ra một yêu cầu về công tác đào tạo nhân sự đối với các nhà
quản trị và nhân viên trong khách sạn.
- Tính kiên định: Các khách hàng muốn nhận được câu trả lời như nhau từ các
nhân viên về các thắc mắc của họ. Điều này thể hiện sự trung thực và kiến thức nghề
nghiệp vững vàng của nhân viên. Muốn vậy từ trưởng bộ phận phòng tới nhân viên
phục vụ phòng đều phải nằm lòng các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ phòng cũng
như các thông tin về khách sạn và các dịch vụ trong khách sạn.
- Tính đồng đội: Trước hết thể hiện ở sự hợp tác thân thiện giữa quản lý và nhân
viên. Tính đồng đội nêu cao tinh thần hỗ trợ lẫn nhau, giúp người là một niềm vui, trên
dưới đồng lòng hiệp sức, mọi nhân viên đều làm tốt vai trò của mình nhằm thực hiện
mục tiêu lớn nhất đó là đem đến cho khách hàng dịch vụ phòng tuyệt vời nhất.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 10

11. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Hiểu được những trông đợi của khách hàng có tính chất quyết định để cung ứng
mức dịch vụ làm cho khách hàng thấy được họ đã nhận được chất lượng tương xứng
với đồng tiền của mình.
Việc nghiên cứu hai lý thuyết trên là công việc đầu tiên, bắt buộc đối với bất kỳ
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nào, đặc biệt là các khách sạn. Một khi ta đã hiểu
được khách hàng muốn gì, họ mong chờ điều gì và diễn biến tâm lý của họ thì sẽ rất
đơn giản trong việc làm thoả mãn họ.
1.1.3.2. Khách sạn
Khách sạn là nơi tạo ra và cung cấp dịch vụ thoả mãn khách hàng. Nhưng để có
được hệ thống các sản phẩm dịch vụ sẵn sàng thoả mãn khách hàng đòi hỏi phải có sự
kết hợp, hỗ trợ của nhiều bộ phận có liên quan. Các bộ phận đó phải được tổ chức một
cách khoa học dựa trên một mô hình quản trị đã được nghiên cứu từ trước. Để quản lý
quá trình cung ứng dịch vụ có nhiều mô hình quản lý khác nhau.
* Mô hình quản lý theo mục tiêu tài chính - MBO
MỤC TIÊU TÀI CHÍNH
THƯỞNG PHẠT
GIÁM ĐỐC KIỂM TRA
GIAO NHIỆM VỤ
ĐỊNH HƯỚNG O HAY R
Hình 1.3. Mô hình quản lý theo mục tiêu tài chính - MBO
Hiện nay, đang tồn tại hai mô hình quản lý khác nhau, đó là mô hình quản lý theo
mục tiêu tài chính – MBO (Management By Financial Objective) và mô hình quản lý
theo quá trình – MBP (Management By Process). Việc áp dụng hai mô hình này có
ảnh hưởng rất lớn đến sự thoả mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
MBO hay còn gọi là mô hình quản lý truyền thống. MBO tập trung vào mục tiêu
lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu, giảm chi phí. MBO được tổ chức theo cơ cấu dọc,
dày, trực tuyến, lãnh đạo theo kiểu tập quyền với Ban giám đốc ở trên, rồi đến các nhà
quản lý tầm trung và dưới cùng là nhân viên giao tiếp. Khi thực hiện theo MBO, tất cả
quyền lực nằm ở Ban giám đốc. Họ lập kế hoạch, quy trình, chính sách đáp ứng hoàn
chỉnh các khâu khác. Quản lý tầm trung bị hạ xuống vai trò giám sát các nhân viên
nhằm đảm bảo sự phục tùng các chính sách và quy trình đã đưa ra. Nhân viên phải
phục tùng các quy tắc và quy định hơn việc thoả mãn các nhu cầu khách hàng. Với
Lưu Thúy Hà - K40 B3 11
O

12. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
kiểu tổ chức này, nhân viên giao tiếp và khách hàng nằm ở đáy mô hình, bộ máy quản
lý ở trên cao tách biệt với khách hàng nên không thể hiểu và đoán biết được nhu cầu
của khách hàng. Nhân viên giao tiếp không có quyền lực trong việc chủ động cung cấp
dịch vụ cho khách hàng nên rất khó khăn trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng.
* Mô hình quản lý theo quá trình
MBP còn gọi là mô hình quản lý hiện đại – mô hình quản lý hướng tới khách
hàng. Đây là mô hình chủ yếu của ISO 9000 và TQM. MBP nhằm tạo ra và đưa tới
cho khách hàng những lợi ích tốt nhất.
QUÁ TRÌNH
HỖ TRỢ TẠO ĐIỀU KIỆN
ĐÀO TẠO
UỶ QUYỀN
ĐỊNH HƯỚNG P
Hình 1.4: Mô hình quản lý theo quá trình - MBP
Mô hình MBP được tổ chức theo cơ cấu ngang, mỏng, chéo, lãnh đạo theo kiểu
uỷ quyền với nhân viên giao tiếp ở trên, rồi đến các nhà quản lý tầm trung và Ban
giám đốc ở dưới cùng.
Trong mô hình này, khách hàng thực sự được ưu tiên nhất. Lãnh đạo cao cấp ra
quyết định về các mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách phục vụ khách hàng và
các nhu cầu của họ như là các tiêu thức để ra quyết định. Quản lý tầm trung phân phối
nguồn lực trên cơ sở cái gì là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các giám
sát được quyền khen thưởng, kỷ luật nhân viên trên cơ sở khả năng và sự tận tình của
họ khi phục vụ khách hàng, không phải vì các quy tắc của doanh nghiệp.
Mặt khác, các giám sát sẵn sàng can thiệp khi cần thiết để đẩy nhanh tốc độ cung
cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên giao tiếp có trách nhiệm to lớn trong việc đáp
ứng các nhu cầu khách hàng, vì vậy với MBP Ban giám đốc trao quyền lực cho các
nhân viên giao tiếp. Điều này giúp họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ cao
nhất và tối đa hoá khả năng của họ.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 12
A B C D

13. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Như vậy mô hình quản lý hiện đại là một quá trình được định hướng. Một cấu trúc
tổ chức theo chức năng, nhiều tầng nấc truyền thống bị loại bỏ để tạo ra một tổ chức
mới cơ động hơn và hướng tới việc đáp ứng hoàn hảo nhu cầu khách hàng.
1.2. Chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn
1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ phòng
Theo TCVN và ISO-9000, thì chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm
dịch vụ thoả mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua.
Chất lượng dịch vụ là sự tạo nên trìu tượng, khó nắm bắt bởi các đặc tính riêng
có của dịch vụ, sự tiếp cận chất lượng được tạo ra trong quá trình cung cấp dịch vụ,
thường xảy ra trong sự gặp gỡ giữa khách hàng và nhân viên giao tiếp.
Chất lượng dịch vụ chính là sự thoả mãn khách hàng được xác định bởi việc so
sánh giữa chất lượng cảm nhận và chất lượng trông đợi. Ta có công thức so sánh như
sau: S = P – E ( Satisfaction = Perception – Expectation)
Trong đó: S là chất lượng dịch vụ
P là sự thoả mãn của khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ
E là sự mong đợi của khách về chất lượng dịch vụ trước khi tiêu dùng
Hình 1.4. Mô hình về chất lượng dịch vụ
Qua mô hình trên ta thấy, mối quan hệ giữa sự trông đợi và sự cảm nhận thực tế
của khách hàng sau khi trải qua dịch vụ là căn cứ để khách sạn xây dựng các chỉ tiêu
đánh giá chất lượng dịch vụ và với mỗi chỉ tiêu cụ thể khách sạn đánh giá được chất
lượng dịch vụ đang ở mức nào (cao, tương đối hay thấp).
Từ đây chúng ta có thể đưa ra khái niệm về chất lượng dịch vụ phòng như sau:
“Chất lượng dịch vụ phòng là mức độ phù hợp của dịch vụ phòng mà khách sạn cung
ứng nhằm thoả mãn các yêu cầu đặt ra của khách trong quá trình lưu trú”.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 13
Thông tin
bằng lời Nhu cầu cá nhân
Kinh nghiệm từ
trước
Dịch vụ trông đợi
Dịch vụ cảm nhận
Chỉ tiêu đánh giá
chất lượng dịch vụ
- Sự tin cậy
- Tinh thần trách
nhiệm
- Sự đảm bảo
- Sự đồng cảm
- Tính hữu hình
Chất lượng dịch vụ được cảm
nhận
1. Chất lượng dịch vụ vượt quá
trông đợi (P > E)
2. Chất lượng dịch vụ thỏa mãn
(P = E)
3. Chất lượng dịch vụ dưới mức
trông đợi (P < E)

14. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Hay “Chất lượng dịch vụ phòng là chất lượng phòng ở và chất lượng của các
dịch vụ đi kèm”.
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng
Từ việc nghiên cứu khái niệm dịch vụ phòng ta có thể đưa ra các chỉ tiêu để đánh
giá chất lượng dịch vụ phòng như sau:
1.2.2.1. Chất lượng phòng ở
Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố đầu tiên giúp khách hàng có thể đánh giá ngay
được chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn, bởi lẽ nó mang tính hữu hình mà tính
hữu hình thực tế lại là thông điệp “Hãy nhìn vào thực tế xung quanh xem, mọi thứ bạn
thấy sẽ được đưa vào dịch vụ của chúng tôi”. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn
được đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
* Về mức độ tiện nghi: được đánh giá chủ yếu về việc tổ chức và sắp xếp các cơ sở
vật chất - kỹ thuật thành phần trong hệ thống. Chẳng hạn trong phòng của khách sạn có
thảm hay không có thảm, độ dày và chất lượng của thảm có đáp ứng yêu cầu của loại,
hạng khách sạn hay không. Diện tích của phòng, của khu vực vệ sinh và hành lang là
bao nhiêu, giữa chúng có cân đối hay không, nhãn hiệu của các thiết bị được dùng là gì.
* Về mức độ thẩm mỹ: được đánh giá chủ yếu về thiết kế tổng thể với cảnh quan
môi trường chung quanh đảm bảo phù hợp hài hoà với khung cảnh, không làm ảnh
hưởng đến môi trường hiện tại và tương lai. Đồng thời nó cũng được đánh giá về việc
sắp xếp các thành phần và các vật dụng trang trí trong hệ thống cơ sở vật chất - kỹ
thuật. Chẳng hạn như trong phòng khách có lối kiến trúc độc đáo, hợp lý về kiểu dáng,
màu sắc và ánh sáng sẽ tác động đến sự thích thú, tò mò và ham muốn cái mới, cái lạ
trong khách hàng.
* Về mức độ an toàn: Đây là bậc thang nhu cầu quan trọng thứ hai trong tháp nhu
cầu của Maslow. Như đã nói ở phần 1.1.3, dù ở đâu, làm gì thì vấn đề an toàn luôn
được mọi người quan tâm. Chính vì thế về an toàn được đánh giá cả về xây dựng, tổ
chức các thiết bị an toàn, các chỉ dẫn thực hiện như bình cứu hoả, thiết bị chống cháy,
chống trộm, két an toàn, chất lượng của các thiết bị, ngoài ra vấn đề an toàn còn được
đánh giá trên phương diện an toàn lao động của nhân viên như nội quy làm việc, nội
quy an toàn.
* Về mức độ vệ sinh: được đánh giá tổng thể cả khu vực bên trong và môi trường
xung quanh. Đối với bên trong, phải đảm bảo sạch ở mức độ cao nhất và đánh giá
thông qua việc tổ chức thực hiện vệ sinh như thế nào. Chẳng hạn việc làm phòng được
thực hiện mấy lần trong ngày, quy trình thực hiện ra sao. Đối với bên ngoài, mức độ
Lưu Thúy Hà - K40 B3 14

15. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
vệ sinh được đánh giá chủ yếu ở việc tổ chức thực hiện vệ sinh môi trường và các biện
pháp xử lý các chất thải ảnh hưởng đến môi trường.
1.2.2.2. Chất lượng của các dịch vụ đi kèm
Chất lượng của các dịch vụ đi kèm giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá
chất lượng dịch vụ phòng của khách hàng, bao gồm 9 chỉ tiêu sau:
* Nhận phòng: Sau một chuyến đi dài mệt mỏi, khách hàng rất cần được hoàn
tất các thủ tục đặt phòng và nhận phòng một cách nhanh chóng để nghỉ ngơi. Nhân
viên đón khách của bộ phận phòng là những người đầu tiên thuộc bộ phận này tiếp xúc
với khách trong một khoảng thời gian tuy ngắn nhưng nếu họ nắm bắt tâm lý khách
hàng chính xác và đáp ứng đúng cái mà các vị “thượng đế” cần thì chất lượng dịch vụ
phòng trong cảm nhận của khách hàng cũng sẽ tốt đẹp.
* Phòng ở: Phòng ở bao gồm các trang thiết bị trong phòng và sự bài trí, sắp
xếp chúng có hợp lý hay không. Điều này rất quan trọng, bởi lẽ nó thể hiện tính thẩm
mỹ - một trong bốn chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Ngay khi
nhận phòng khách hàng sẽ có cảm giác thoải mái hay không phụ thuộc nhiều vào nội
thất trong phòng.
* Điện thoại: Đây là thiết bị liên lạc phổ biến nhất hiện nay. Điện thoại giúp rút
ngắn cả về thời gian và không gian. Chính vì thế, khách hàng rất quan tâm đến khả
năng kết nối của hệ thống điện thoại trong khách sạn. Yêu cầu đặt ra cho khách sạn là
phải đảm bảo rằng đường dây điện thoại luôn hoạt động tốt nhất có thể, để bất kỳ khi
nào và bất kỳ khách hàng nào có nhu cầu sử dụng là đáp ứng ngay. Đặc biệt, muốn thu
hút ngày càng nhiều khách công vụ quốc tế thì khách sạn cần bố trí đường dây liên lạc
quốc tế đến tất cả các phòng khách.
* Trang thiết bị: Đây là các yếu tố mang tính hữu hình thể hiện chất lượng dịch
vụ phòng khách sạn. Khách hàng có thể trực tiếp nhìn và đánh giá chất lượng của
chúng từ các loại đồ gỗ như: giường, tủ quần áo, tủ đầu giường, bàn trang điểm, bàn
tiếp khách đến các thiết bị điện như: điều hoà, tủ lạnh, tivi, các loại đèn...Từ việc đánh
giá chất lượng của các trang thiết bị giúp khách hàng dễ dàng đánh giá chất lượng của
dịch vụ phòng. Do vậy, các khách sạn cần chú trọng trong việc lựa chọn nhà cung cấp
các trang thiết bị phòng khách.
* Đồ dùng sinh hoạt: Đây là những thứ không thể thiếu được đối với khách
hàng như là bàn chải, thuốc đánh răng, khăn, lược, dầu gội, xà bông,...Sự đầy đủ và
sạch sẽ của những đồ dùng này khiến khách hàng cảm nhận tốt về dịch vụ phòng
khách sạn. Do đó, nhân viên phục vụ phòng cần theo dõi tình trạng buồng khách để bổ
sung đầy đủ.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 15

16. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
* Tiện nghi: Chỉ tiêu này thể hiện sự đầy đủ và phù hợp giữa các trang thiết bị
và đồ dùng trong phòng khách. Khách sạn cần bố trí phòng khách sao cho đúng với
loại hạng của mình.
* Phương tiện giải trí: Ngày nay, các dịch vụ bổ sung đang dần chiếm ưu thế
trong cơ cấu dịch vụ của khách sạn. Nhiều khách sạn được đánh giá tốt, được xếp hạng
cao là do sự phong phú của các dịch vụ này. Giải thích đơn giản rằng, sự xuất hiện của
các dịch vụ giải trí giúp khách hàng thư giãn sau những khoảng thời gian căng thẳng
do công việc hay các hoạt động khác mang lại, bên cạnh đó giúp đem lại khoản lợi
nhuận khổng lồ cho khách sạn.
* Giặt là: Theo khái niệm dịch vụ phòng thì đây là một trong các dịch vụ đi
kèm với phòng ở. Dịch này góp phần không nhỏ đưa đến kết quả đánh giá chung về
chất lượng dịch vụ phòng của khách hàng. Sự xuất hiện của dịch vụ giặt là giúp khách
hàng cảm thấy thuận tiện, khiến họ có nhiều thời gian hơn để tiến hành các hoạt động
cá nhân của mình.
* Sự sạch sẽ: Đây là vấn đề quan trọng, là sự quan tâm thứ hai sau vấn đề an toàn
của khách hàng. Đây cũng là một trong bốn chỉ tiêu đánh giá chất lượng phòng phòng
ở. Sự sạch sẽ đem lại sự đảm bảo cho sức khoẻ và tính mạng khách hàng. Do vậy,
khách hàng sẽ không bỏ qua chỉ tiêu này trong cảm nhận của họ về chất lượng dịch vụ
phòng khách sạn.
Trên đây là 2 chỉ tiêu chủ yếu nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ phòng trong
khách sạn với mục tiêu lớn nhất là phục vụ khách hàng tốt hơn, “vui lòng khách đến,
vừa lòng khách đi”. Vì vậy, các chỉ tiêu phải được xây dựng có hệ thống dựa trên sự
mong muốn của khách hàng và các chỉ tiêu đưa ra để đánh giá có thể đo lường và so
sánh được với nhau. Việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ được lấy
làm cơ sở để đề ra các chiến lược, chính sách kinh doanh cho khách sạn trong hiện tại
và tương lai.
1.2.3. Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ phòng
Để đo lường chất lượng dịch vụ phòng có thể sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng
- Phương pháp đo lường căn cứ vào đánh giá của nhà cung cấp
- Phương pháp đánh giá căn cứ vào đánh giá của các chuyên gia
- Các phương pháp khác:
+ So sánh chất lượng dịch vụ của hãng với dịch vụ của hãng tốt nhất.
+ Tham dự các giải thưởng trong nước và quốc tế,...
Lưu Thúy Hà - K40 B3 16

17. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Nhưng phổ biến và đem lại hiệu quả cao hơn cả là phương pháp đo lường căn cứ
vào sự thoả mãn của khách hàng. Đại diện cho phương pháp này là hai phương pháp
SERVQUAL và CARVELL-HERRIN.
Hai phương pháp này được áp dụng rất thành công ở những nước có ngành dịch
vụ phát triển, nhưng đối với nước ta hiện nay ngành dịch vụ còn khá mới nên việc áp
dụng các phương pháp trên là chưa thật phù hợp và có hiệu quả. Do đó, phương pháp
đánh giá dựa vào sự thoả mãn chung của khách hàng là phương pháp mà các khách sạn
sử dụng phổ biến, các doanh nghiệp có thể thăm dò cũng như lấy ý kiến khách hàng về
doanh nghiệp mình thông qua phỏng vấn khách hàng hoặc phát phiếu điều tra. Phương
pháp này được thể hiện ở hình 1.5:
Hình 1.5: Mô hình phương pháp đo lường căn cứ vào
sự thoả mãn chung của khách hàng
Theo công thức dưới đây ta tính giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ.
Gọi n là số khách hàng điều tra
m là số chỉ tiêu điều tra
l là số khách sạn điều tra
Xijk là chất lượng dịch vụ theo đánh giá của khách hàng thứ i về dịch vụ thứ j
của khách sạn thứ k
Từ kết quả trên so sánh với thang điểm để đánh giá về chất lượng dịch vụ phòng và
đưa ra kết luận.
Ta có:
- Giá trị trung bình của n khách hàng đánh giá về chỉ tiêu thứ j của khách sạn thứ
k (kí hiệu Xjk)là:
Lưu Thúy Hà - K40 B3 17
Xác định mẫu điều tra
Thiết kế mẫu phiếu điều tra
Lập thang điểm
Phát phiếu điều tra
Thu phiếu điều tra, cho điểm
Xử lý, phân tích số liệu
Kết luận

18. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
n
Xijk
Xjk
n
i
∑=
= 1
- Giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ của n khách hàng đánh giá về m chỉ tiêu
của khách sạn thứ k (kí hiệu Xk ) là:
nm
Xijk
Xk
m
j
n
i
.
1 1
∑∑= =
=
- Giá trị trung bình về chất lượng dịch vụ của n khách hàng đánh giá về m chỉ tiêu
của l khách sạn (kí hiệu X ) là:
nml
Xijk
X
m
j
n
i
l
k
..
1 11
∑∑∑ = ==
=
Từ kết quả thu được, nhà nghiên cứu so sánh với thang điểm để đánh giá về
chất lượng dịch vụ và đưa ra kết luận.
1.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ phòng
1.3.1.Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng
Theo TCVN ISO 9001:1996 thì:
Nâng cao chất lượng dịch vụ là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ
chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và qúa trình để tạo
thêm lợi ích cho khách sạn và khách hàng của khách sạn.
Nâng cao chất lượng dịch vụ được hiểu đồng nghĩa với cải tiến chất lượng.
Từ đó, nâng cao chất lượng dịch vụ phòng có thể được hiểu là những hoạt động
được tiến hành trong toàn khách sạn nói chung và đặc biệt là những nỗ lực không
ngừng của bộ phận phòng nói riêng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tối thiểu mà
khách sạn đề ra và thoả mãn nhu cầu của khách lưu trú thông qua các chỉ tiêu cơ sở vật
chất, tiện nghi, kỹ năng phục vụ,… đảm bảo phòng nghỉ của khách luôn sạch sẽ, an
toàn làm cho khách hàng hài lòng nhất.
1.3.2. Chỉ tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ phòng
Dựa trên các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng, để nâng cao chất lượng
dịch vụ phòng khách sạn cần có các chỉ tiêu sau:
* Nâng cao hơn nữa sự thoả mãn của khách hàng: Chất lượng dịch vụ phòng
được đo lường thông qua sự thoả mãn của khách hàng, sự thoả mãn càng cao đồng
nghĩa với việc khách hàng đánh giá dịch vụ càng tốt. Do vậy, để nâng cao chất lượng
dịch vụ phòng tốt thì điều cần thiết là không ngừng quan tâm tới khách hàng, khai thác
Lưu Thúy Hà - K40 B3 18

19. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
triệt để các nhu cầu khác nhau của khách hàng và tìm hiểu những trông đợi của họ, từ
đó thiết kế sản phẩm dịch vụ, xây dựng, tổ chức cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn tối
đa nhu cầu của họ.
Quá trình cải tiến chất lượng dịch vụ chỉ thực sự được coi là có hiệu quả khi nó
gắn liền với việc nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.
* Không ngừng đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất:Cơ sở vật chất cùng với thái độ
phục vụ của nhân viên chính là những giá trị hữu hình của dịch vụ mà khách hàng có
thể nhận biết, qua đó đánh giá chất lượng dịch vụ. Khi chưa cảm nhận được chất lượng
dịch vụ thì những yếu tố vật chất xung quanh dịch vụ sẽ đưa đến cho khách những
nhận định tích cực đầu tiên về sản phẩm dịch vụ.
Theo xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, các khách sạn không
chỉ cải tạo, nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất hiện có trong phòng mà còn phải chú
trọng trong việc đầu tư mua mới các trang thiết bị, các đồ dùng sinh hoạt cần thiết
nhằm làm thay đổi hình ảnh của khách sạn, phù hợp với xu hướng phát triển của thị
trường và thị hiếu của khách hàng.
* Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động:Hiện nay khách sạn còn gặp nhiều khó
khăn về vấn đề chất lượng đội ngũ lao động do ảnh hưởng của tính thời vụ trong du
lịch và đặc điểm của dịch vụ. Do vậy, giải pháp chung mà khách sạn áp dụng đó là
giảm thiểu nhân viên chính thức và thuê nhân viên hợp đồng. Chính điều này đã làm
ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ do trình độ nghiệp vụ của nhân viên hợp đồng không
đảm bảo và không có sự gắn bó với khách sạn nên họ không quan tâm tới chất lượng
dịch vu. Do vậy, khách sạn cần chú ý đến công tác tuyển dụng nhân sự và có các chính
sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích người lao động hăng say làm việc, cống hiến và
gắn bó với khách sạn.
Trên đây là các chỉ tiêu mà ban quản lý khách sạn dựa vào đó để đề ra các chiến
lược, xây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn.
1.3.3. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng
Theo khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng thì nội dung của nâng cao
chất lượng dịch vụ phòng bao gồm hai nội dung chính là duy trì và nâng cao hơn nữa
chất lượng dịch vụ phòng khách sạn.
1.3.3.1. Duy trì chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn
Theo ISO 9001-2000, việc duy trì chất lượng dịch vụ phòng tập trung vào 2 nội
dung chính là các hoạt động phục hồi và phòng ngừa.
*Hoạt động phục hồi dịch vụ: Mặc dù chiến lược của nhiều khách sạn là thực
hiện một nền văn hoá dịch vụ không sai sót bằng các chương trình cải tiến không
Lưu Thúy Hà - K40 B3 19

20. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
ngừng, nhưng sự sai sót là khó tránh khỏi. Việc sửa chữa lỗi dịch vụ chính là các hoạt
động khắc phục hay còn gọi là sự phục hồi dịch vụ. Quá trình phục hồi đạt hiệu quả sẽ
phục hồi sự tin cậy và nó cũng tạo ra cơ hội củng cố hơn nữa lòng trung thành của
khách hàng. Điều này hết sức quan trọng vì tâm lý của khách hàng thường chú ý tối
thiểu đến sự trôi chảy, nhưng lại rất chú ý tới sự sai hỏng của dịch vụ.
Qua một cuộc điều tra cho thấy: trung bình cứ 1 khách hàng không hài lòng họ sẽ
nói sự bất mãn này cho 9 đến 10 người nghe. Còn nếu hài lòng, họ chỉ nói với 3 đến 4
người mà thôi.
Để thực hiện phục hồi dịch vụ, hai tác giả Berry và Parasuraman đã hướng dẫn
những nội dung chính như sau:
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin khi khách hàng không thoả
mãn.
- Tạo cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với các cá nhân và đảm bảo rằng sẵn sàng
có ai đó để giải quyết khiếu nại của khách hàng.
- Biến sự phục hồi thành cơ hội diễn tả sự quan tâm tới khách hàng bằng việc
phân bổ nguồn lực thích đáng, trao việc và trao quyền cho họ.
- Nghiên cứu các phàn nàn của khách hàng.
* Hoạt động phòng ngừa giảm sút chất lượng dịch vụ: Theo ISO 9001-2000,
hoạt động phòng ngừa là toàn bộ các hoạt động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự
không phù hợp tiềm ẩn, ngăn chặn sự xuất hiện của chúng.
Hình 1.6.: Các bước tiến hành hoạt động phòng ngừa giảm sút CLDV
1.3.3.2. Không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn
Nâng cao chất lượng được hiểu đúng nghĩa với cải tiến chất lượng. Vì vậy, để
nâng cao chất lượng dịch vụ nói chung và dịch vụ phòng nói riêng, các khách sạn cần
xây dựng chương trình cải tiến chất lượng phù hợp trong đó Ban giám đốc phải xác
định được bốn nguyên tắc cơ bản sau:
- Xác định chất lượng là trước hết chứ không phải lợi nhuận.
- Coi trọng chất lượng đội ngũ lao động.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 20
Xem xét đánh giá các hoạt
động phòng ngừa được thực
hiện
Đánh giá nhu cầu thực hiện các
hoạt động phòng ngừa việc xuất
hiện sự không phù hợp
Xác định nguyên nhân gây
ra sự không phù hợp tiềm
ẩn
(
Xem xét không phù hợp
tiềm ẩn
Phân tích kết quả, lưu hồ sơ
về các hoạt động đã được
thực hiện
Xác định và thực hiện các
hoạt động cần thiết để phòng
ngừa

21. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Nâng cao chất lượng dịch vụ phải được giải quyết một cách tổng thể, đầy đủ
các mặt, các khâu, mọi nơi, mọi lúc của quá trình hình thành chất lượng, từ việc
nghiên cứu nhu cầu, trông đợi của khách hàng để định ra các chỉ tiêu chất lượng dịch
vụ đến việc thiết kế, sản xuất và cung ứng dịch vụ.
- Kiểm tra với mục đích hạn chế và ngăn chặn sai sót, tìm ra biện pháp khắc
phục nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trên cơ sở các nguyên tắc đó, khách sạn cần xây dựng một chương trình cải tiến chất
lượng dịch vụ phòng bao gồm 14 nội dung sau:
1) Cam kết của ban quản lý: Yêu cầu của việc cải tiến chất lượng dịch vụ phòng
phải được thảo luận với ban quản lý và các thành viên phải cam kết thực hiện. Từ đó
làm nâng cao mức nhận thức và quan tâm về chất lượng, đảm bảo sự hợp tác của mọi
người. .
2) Nhóm cải tiến chất lượng: Các thành viên trong nhóm có nhiệm vụ phác thảo
toàn bộ chương trình nâng cao, đề ra những quy định đúng đắn về nâng cao chất lượng
và thực thi ở những đơn vị nhỏ nhất.
3) Đo lường chất lượng: Thực trạng chất lượng trong toàn bộ tổ chức phải được
kiểm tra một cách thường xuyên để xem xét chất lượng đang đạt ở mức nào. Điều này
đòi hỏi các thước đo phải được xem xét lại và thiết lập ở những nơi chưa có. Khi chất
lượng được đo lường, các giá trị khách quan được tạo ra để xác định sự không tuân thủ
và giám sát các hành động một cách chính xác.
4) Đánh giá chi phí của chất lượng: Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất
lượng. Cần đo lường chi phí của chất lượng để cân đối giữa chi phí và lợi nhuận cho
khách sạn.
5) Sự nhận thức chất lượng: Các thông tin về chất lượng phải đuợc công khai hoá
một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả
cho việc không đảm bảo chất lượng. Đặc biệt, tình trạng chất lượng của dịch vụ phòng
phải được thông tin tới các giám sát giúp cho họ thay đổi thái độ về chất lượng và họ
sẽ quan tâm tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ phòng.
6) Hành động chính xác: Cần khuyến khích cho nhân viên thực hiện có thói quen
xác định các vấn đề chất lượng và làm chính xác chúng ở mức cơ sở là rất cần thiết.
Khách sạn nên lập ra ba cấp hoạt động thường xuyên cho việc sửa chữa sai xót. Ở bộ
phận trực tiếp cung ứng dịch vụ hàng ngày như là bộ phận phòng thì trưởng ca phải
làm việc với cán bộ phụ trách chất lượng để tìm ra những sai xót chất lượng trong
ngày, thành lập biểu đồ, xác định sai xót chính cần phải khắc phục trước, chỉ ra biện
pháp khắc phục cụ thể cho từng người.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 21

22. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
7) Thiết lập một chương trình không sai xót: Các thành viên nhóm nâng cao chất
lượng được lựa chọn để nghiên cứu khái niệm không sai xót và thực hiện chương trình
đề ra. Ý tưởng làm chính xác ngay từ đầu được thông tin cho mọi nhân viên. Làm tốt
điều này sẽ giúp khách sạn tạo ra một ấn tượng tốt ngay từ đầu cho khách hàng.
8) Đào tạo, huấn luyện về chất lượng: Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần
thiết cho mỗi thành viên để họ tham gia tích cực, hiệu quả vào phong trào nâng cao
chất lượng dịch vụ phòng khách sạn. Đối với mỗi nhân viên, họ có những điểm mạnh
điểm yếu khác nhau. Một nhà quản lý giỏi là phải đào tạo để giúp cho họ phát huy tối
đa được những mặt mạnh của họ. Ngoài ra, các giám sát viên phải được đào tạo để giải
thích các chương trình nâng cao chất lượng dịch vụ phòng cho nhân viên của họ hiểu
rõ hơn.
9) Ngày không sai hỏng: Một sự kiện được tạo ra mà mọi nhân viên có thể coi
như là điểm mấu chốt trong thái độ của tổ chức hướng tới chất lượng. Từ ngày này trở
đi không khuyết tật sẽ là tiêu chuẩn thực hiện của tổ chức. Ngày làm việc không lỗi
cần được chuẩn bị cả về nội dung và hình thức. Mọi người trong khách sạn phải làm
việc theo quy định đã định trước với hiệu quả cao nhất.
10) Xác lập mục tiêu: Các nhân viên được khuyến khích về việc thiết lập các mục
tiêu cải tiến cho bản thân và nhóm của họ. Mục tiêu mà mỗi người đặt ra thường khác
nhau và tựu chung là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và làm cho chất lượng
dịch vụ phòng ngày càng được nâng cao. Các giám sát viên nên giúp đỡ nhân viên lập
ra các mục tiêu xác định và có thể đo lường được.
11) Loại bỏ các nguyên nhân sai hỏng: Mọi người sẽ được hỏi để mô tả mọi vấn
đề mà theo họ dẫn đến sai hỏng. Khi xảy ra những sai xót các nhân viên không nên
đùn đẩy trách nhiệm mà phải cùng nhau tìm ra nguyên nhân đã dẫn đến sự sai hỏng và
có một bộ phận thích hợp để giải quyết các vấn đề đó.
12) Sự công nhận: Cần thiết lập một cơ chế công nhận cho những người đã đạt
được mục tiêu nâng cao chất lượng. Cần đánh giá công lao của mọi người một cách
công khai, thẳng thắn và công bằng. Điều quan trọng là làm cho nhân viên thấy rằng
họ đã vật lộn với những khó khăn và thắng cuộc. Như thế, chương trình cải tiến sẽ
được tiếp tục.
13) Hội đồng chất lượng: Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên
gia chất lượng gặp nhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà họ quan tâm trao
đổi kinh nghiệm và đưa ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.
14) Sự lặp lại: Sự lặp lại để tạo ra một chương trình mới là một phần thường trực
của tổ chức. Một chương trình nâng cao chất lượng dịch vụ mới nào cũng cần dựa trên
nền tảng của chương trình trước.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 22

23. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1tập trung nghiên cứu 3 nội dung cơ bản:
Một là, khái niệm, đặc điểm và các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng. Phần này
trình bày những vấn đề khái quát nhất về dịch vụ, từ đó giúp xây dựng khái niệm về
dịch vụ phòng.
Hai là, khái niệm, chỉ tiêu đánh giá và phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ
phòng. Phần này trình bày các vấn đề về chất lượng dịch vụ phòng, các căn cứ và cách
thức để đánh giá chất lượng dịch vụ phòng. Từ đó làm căn cứ để xây dựng nội dung thứ
ba.
Ba là, khái niệm, chỉ tiêu và nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng. Phần
này là tiêu điểm chính của luận văn. Từ việc nghiên cứu các vấn đề này kết hợp với
việc phân tích thực trạng ở chương 2 sẽ giúp đưa ra các giải pháp để nâng cao chất
lượng dịch vụ phòng - đề tài của luận văn này.
Đây là những tiền đề lý luận hết sức quan trọng để tiến hành khảo sát, phân tích,
đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà ở chương 2 và
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong chương 3.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 23

24. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI
KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ
2.1. Khái quát chung về khách sạn Hoàng Hà
2.1.1. Quá trình phát triển của khách sạn Hoàng Hà
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn Nhà nước trực thuộc xí nghiệp dịch vụ du
lịch và khách sạn Hồng Hà, nằm trên trục đường 32 – 126 Hồ Tùng Mậu, đối diện
UBND huyện Từ Liêm và bưu điện Từ Liêm. Đây là một xí nghiệp chuyên kinh doanh
dịch vụ du lịch và khách sạn của công ty xây dựng Hoàng Hà thuộc tổng Công ty đầu
tư và phát triển nhà Hà Nội. Với lối kiến trúc được xây dựng khá công phu và đẹp nhất
được khởi công xây dựng vào tháng 12 năm 2001 và chính thức khánh thành đi vào
hoạt động tháng 1 năm 2003 mặc dù với quy mô không quá lớn, diện tích 4.150m2,
bao gồm một tòa nhà 7 tầng với 40 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn quốc tế 2 sao cùng với
một nhà hàng phục vụ các bữa tiệc hội nghị, ăn uống giải khát, một phòng hát karaoke
và phòng masage rất sang trọng có thể đáp ứng nhu cầu của du khách sau những giờ
làm việc căng thẳng và mệt mỏi. Sau một thời gian đi vào hoạt động cùng với đội ngũ
nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, khách sạn đã từng bước khắc phục khó khăn,
tự khẳng định mình và đã đạt được kết quả đáng khích lệ.
Quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn trải qua hai thời kỳ chính:
- Thời kỳ đầu mới thành lập: Khách sạn gặp rất nhiều khó khăn do thiếu kinh
nghiệm trong quản lý và bắt nhịp với thương trường.
- Thời kỳ phát triển: Cho đến nay, khách sạn đã và đang ngày càng đổi mới nhằm
bắt kịp với sự phát triển của ngành và xã hội.
Trong quá trình hình thành và phát triển, với sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị
trường, đã có rất nhiều nhà hàng, khách sạn mọc lên và làm ăn có hiệu quả. Nhưng với
lợi thế năm trên trục đường chính 32, gần sân vận động Mỹ Đình, khu liên hiệp thể
thao, sân bay Nội Bài,…khách sạn Hoàng Hà đã tập trung đi vào xây dựng cơ sở hạ
tầng hiện đại và dần hoàn thiện các hệ thống dịch vụ bổ sung cả về số lượng lẫn chất
lượng nhằm khai thác và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 24

25. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Tập khách hàng mục tiêu của khách sạn chủ yếu là khách công vụ nội địa và
khách Trung Quốc. Số lượng tập khách này chiếm tới 80% tổng số lượng khách đến
lưu trú tại khách sạn đem lại doanh thu lớn hàng năm.
Đội ngũ nhân viên của khách sạn phần lớn có tuổi đời rất trẻ từ 20 – 35, có trình
độ từ trung cấp trở lên, có khả năng giao tiếp tốt. Nguồn lao động này được tuyển
dụng trực tiếp từ các sinh viên thực tập tại khách sạn và sự giới thiệu của các nhân
viên đã từng có kinh nghiệm làm việc cho khách sạn.
Khách sạn Hoàng Hà kinh doanh các lĩnh vực chủ yếu:
+ Kinh doanh dịch vụ lưu trú
+ Kinh doanh dịch vụ ăn uống: tiệc, hội nghị, hội thảo…
+ Kinh doanh các dịch vụ du lịch và dịch vụ bổ sung khác.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn
Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn có quy mô vừa nên bộ máy tổ chức quản
lý của khách sạn được thiết lập theo mô hình quản trị trực tuyến. Mô hình này tuân thủ
theo nguyên tắc một thủ trưởng, do vậy mà có thể tạo ra sự thống nhất, sự tập trung
cao độ và trách nhiệm, quyền hạn được xác định rõ ràng. Mô hình này giúp Giám đốc
có thể quản lý chặt chẽ công việc kinh doanh thông qua các trưởng bộ phận, đồng thời
có thể tiếp nhận các ý kiến của nhân viên một cách chính xác nhất. Tuy nhiên, mô hình
này đòi hỏi nhà quản trị cần phải có trình độ kiến thức tổng hợp để có thể quản lý các
bộ phận một cách tốt nhất. Mô hình quản lý của khách sạn Hoàng Hà được thể hiện
theo mô hình:
Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn
Lưu Thúy Hà - K40 B3 25
GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN
Phòng tài
chính kế toán
Phòng
marketing
Bộ
phận
lễ
tân
Bộ
phận
bàn -
bar
Bộ
phận
bếp
Bộ
phận
bảo
dưỡng
Bộ
phận
tạp
vụ
Bộ
phận
buồng
Bộ
phận
bảo
vệ

26. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
2.1.2. Nguồn lực của khách sạn
2.1.2.1. Nguồn nhân lực
Trong thời gian gần đây, khách sạn Hoàng Hà có những thay đổi về lực lượng lao
động, những thay đổi này không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng đội ngũ lao
động. Dưới đây là bảng số liệu trình bày về cơ cấu và trình độ đội ngũ lao động của
khách sạn (Biểu 2.1-trang 24):
Nhận xét:
Theo bảng số liệu trên cho thấy lực lượng lao động của khách sạn Hoàng Hà còn
quá hạn chế, chỉ có 35 người trong năm 2006.Chính điều này đã có ảnh hưởng lớn đến
chất lượng phục vụ khách hàng. Trong năm 2007 vừa qua, số lượng lao động sống của
khách sạn Hoàng Hà đã tăng thêm 5 người, tương đương tăng 14.28%; cho thấy khách
sạn đã có sự quan tâm đến chất lượng phục vụ khách hơn trước tuy nhiên vẫn chưa đáp
ứng được yêu cầu công việc kinh doanh dịch vụ thật tốt. Mặt khác, cơ cấu lao động
của khách sạn lại tương đối hợp lý: tỷ lệ nhân viên nữ lớn hơn nam, gấp 1.2 lần. Bởi
lẽ, trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và đặc biệt là kinh doanh khách sạn-du
lịch, lao động sống và nhất là lao động nữ giữ vai trò rất quan trọng bởi trong họ có
đức tính nhún nhường, khả năng chịu đựng cao, hành xử nhẹ nhàng, biết chiều lòng
khách.
Biểu 2.1. Cơ cấu và trình độ lao động của khách sạn Hoàng Hà
Các bộ phận
Số
LĐ
Tuổi
TB
Giới tính Trình độ đào tạo Trình độ ngoại ngữ
Nam Nữ
ĐH,
trên
ĐH
CĐ,
trung
cấp
PTTH A B C
SL % SL % SL % SL % SL % SL %
1. Giám đốc 1 42 1 1 2,5 1 2,5
2. Lễ Tân 4 27 2 2 2 5 2 5 2 5 2 5
3. Buồng 10 30 2 8 2 5 4 10 4 10 4 10 6 15
4. Bàn – Bar 7 25 3 4 1 2,5 3 7,5 3 7,5 1 2,5 5 8 1 2,5
5. Bếp 8 32 5 3 1 2,5 4 10 3 7,5 3 7,5 4 10 1 2,5
6. Massage Sauna 2 25 2 1 2,5 1 2,5 2 5
7. Hành chính 2 34 2 1 2,5 1 2,5 2 5
8. Kế toán 1 35 1 1 2,5 1 2,5
9. Bảo vệ 1 37 1 1 2,5 1 2,5
10.Bảodưỡng,sửachữa 2 36 2 1 2,5 1 2,5 2 5
11. Tạp vụ 2 32 1 2 2 5 2 5
Tổng 40 15 25 10 25 16 40 14 35 10 25 22 55 8 20
(Nguồn: Khách sạn Hoàng Hà)
Lưu Thúy Hà - K40 B3 26

27. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Độ tuổi trung bình của khách sạn là 32 tuổi-đây là độ tuổi khá trẻ đối với lĩnh
vực kinh doanh dịch vụ. Những nhân viên ở độ tuổi này đều tập trung trong ban giám
đốc, bộ phận bếp, kế toán, bảo dưỡng-sửa chữa và bảo vệ-là những bộ phận đòi hỏi
những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Trong khi đó những nhân viên có
độ tuổi trẻ hơn được tập trung ở các bộ phận nghiệp vụ phục vụ khách hàng bởi lẽ ở họ
có sự trẻ trung, tươi tắn, nhanh nhẹn và tràn đầy lòng yêu nghề, rất phù hợp với yêu
cầu của công việc tại những bộ phận đó.
Qua bảng trên ta thấy trình độ chuyên môn và trình độ văn hoá của đội ngũ nhân
viên là khá cao, 25% trong tổng số nhân viên của khách sạn đều đã tốt nghiệp chính
quy chuyên ngành quản trị khách sạn-du lịch tại các trường đại học mà chủ yếu là
trường Đại học Thương Mại (6người chiếm 15%). Số còn lại hầu hết đều có bằng cấp
cao đẳng và trung cấp, còn những nhân viên mới dừng lại ở trình độ phổ thông thì
thường là những nhân viên trợ giúp cho các nhân viên chính của khách sạn và chỉ tập
trung ở bộ phận buồng và bếp.
Trong tổng số nhân viên của khách sạn có đến 100% nhân viên đều qua đào tạo
về trình độ chuyên môn nhưng mức độ thành thạo ở họ lại không cao do đó kỹ năng
phục vụ khách chưa được tốt.
Ngày nay, ngoài trình độ chuyên môn thì trình độ ngoại ngữ cũng rất được coi
trọng và càng mang tính chất quyết định trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, thế nhưng
nhân viên của khách sạn Hoàng Hà vẫn tồn tại những người chưa thông thạo ngoại
ngữ, trình độ ngoại ngữ của họ mới chỉ dừng lại ở những câu chào hỏi thông thường.
Càng đáng lo ngại hơn những người đó hiện đang làm việc ở bộ phận buồng-là bộ
phận trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách và hàng ngày họ phải tiếp xúc với khách,
lắng nghe yêu cầu và phàn nàn của khách. Đây là một trong những nguyên nhân chính
khiến khách sạn Hoàng Hà gặp phải khó khăn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ
phòng. Do đó, ban lãnh đạo khách sạn Hoàng Hà cần chú trọng hơn trong công tác đào
tạo và phát triển nhân sự ở bộ phận phòng, cụ thể như tổ chức các chương trình đào tạo
nâng cao nghiệp vụ phòng kết hợp với các buổi học thực hành ngoại ngữ. Vẫn biết
rằng, đối với nhân viên phục vụ phòng không thể đòi hỏi trình độ ngoại ngữ cao được
bởi lẽ những người giỏi ngoại ngữ thì họ không chấp nhận làm công việc phục vụ
phòng - một công việc vất vả mà mức lương được hưởng lại rất thấp. Tuy nhiên tất yếu
nhân viên phục vụ phòng phải biết ngoại ngữ vì đôi khi họ vẫn phải tiếp xúc với khách
nước ngoài. Và ngoại ngữ được sử dụng nhiều nhất trong khách sạn Hoàng Hà là
tiếng Trung.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 27

28. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Ngoài ra thì phần lớn nhân viên của khách sạn đều có trình độ ngoại ngữ và có
nhiều nhân viên biết không chỉ 1 mà 2, 3 ngoại ngữ. Những người này đều làm việc
trong ban giám đốc và một vài bộ phận khác trong đó bộ phận lễ tân có 2 người. Số
còn lại đều có thể giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
2.1.2.2. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn
Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn Nhà nước trực thuộc Xí nghiệp dịch vụ
du lịch và khách sạn Hồng Hà. Khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao và hoạt động hơn 5 năm
nay. Chính vì thế mà hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn vẫn đang được
nâng cấp và bổ sung để hoàn thiện hơn và đặc biệt để nâng cao hơn nữa chất lượng
dịch vụ của mình để xứng đáng hơn với hạng sao mà khách sạn đang có đồng thời
cũng là để vươn tới mức chất lượng cao hơn.
* Khu vực sảnh và lễ tân: Khách sạn có 2 thang máy trong đó 1 thang máy dành
riêng cho khách và 1 thang máy dùng cho nhân viên trong khách sạn đi lại. Nội thất
trong khách sạn cũng được trình bày rất độc đáo, đó là ngay sảnh khách sạn có một
góc nhỏ được bố trí theo đúng cảnh núi rừng, có suối róc rách, có chim hót, có vách đá
dựng cheo leo, có các loài cây…rất lạ mắt và cuốn hút. Cơ sở vật chất trong khu vực lễ
tân được bố trí tương đối đày đủ bao gồm: máy điện thoại, máy fax, máy vi tính, máy
soi tiền, hệ thống đồng hồ báo giờ một số nước trên thế giới…Ngoài ra còn có một số
báo chí, tài liệu giới thiệu về khách sạn.
* Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng: Khách sạn Hoàng Hà có 7 tầng và tầng
thứ 7 là nơi để các thiết bị thu phát sóng của khách sạn. Khách sạn có 40 phòng để
phục vụ khách bao gồm nhiều loại phòng khác nhau đáp ứng các yêu cầu của khách.
Các loại phòng của khách sạn bao gồm: phòng đơn, phòng đôi, phòng 3 giường, phòng
tiêu chuẩn, phòng hạng sang với các giá cả khác nhau để đáp ứng nhu cầu của khách.
Hệ thống phòng nghỉ được bố trí hài hoà, trang thiết bị tương đối hiện đại và khá đồng
bộ, tạo cảm giác thoải mái, ấm cúng cho khách.
Trong các phòng đều được trang bị:
- Phòng tắm: có bồn tắm, vòi hoa sen, một số phòng còn có phòng tắm đứng. Bên
cạnh đó còn có bồn rửa mặt, gương và các dụng cụ vệ sinh cá nhân cần thiết như:
thuốc đánh răng, bàn chải đánh răng, xà bông, lược chải đầu, khăn mặt, khăn tắm.
Hàng ngày những dụng cụ này luôn được bổ sung mới đầy đủ.
- Phòng ngủ: được bố trí đầy đủ các trang thiết bị cần thiết như:
+ Một tủ đầu giường, trên mặt tủ để điện thoại, số điện thoại của mỗi phòng
chính là số phòng của khách, khách có thể gọi điện cho lễ tân, các phòng khác và ra
ngoài khách sạn.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 28

29. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
+ Vô tuyến màu vệ tinh điều khiển từ xa. Hiện tại các vô tuyến của khách sạn
chưa kết nối truyền hình cáp nhưng chắc chắn rằng trong thời gian ngắn tới đây khách
sạn sẽ lắp đặt truyền hình cáp trong toàn khách sạn nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng
dịch vụ phòng.
+ Tủ lạnh đựng một số loại đồ uống và hoa quả được bổ sung hàng ngày. Phía
trên tủ lạnh là bảng giá của các loại đồ uống và hoa quả.
+ Một tủ đựng quần áo và cột treo quần áo.
+ Bàn trang điểm và bộ bàn ghế ngồi uống nước (trong phòng luôn có trà miễn
phí).
+ Hệ thống đèn sáng, đèn ngủ và điều hoà nhiệt độ.
+ Một đường dây điện thoại và ổ điện dự trữ để sử dụng máy tính.
+ Quyển hướng dẫn trong phòng nêu dầy đủ về cơ sở vật chất của khách sạn, các
số điện thoại trong khách sạn và quy trình thoát hiểm.
Dưới đây là cơ cấu và giá phòng của khách sạn Hoàng Hà:
Biểu 2.2. Cơ cấu và giá phòng của khách sạn Hoàng Hà
Loại phòng Số lượng Giá phòng (VNĐ)
Phòng VIP 5 500.000 - 600.000
Phòng loại 1 25 250.000 - 300.000
Phòng tiêu chuẩn 10 200.000
(Nguồn: Khách sạn Hoàng Hà)
- Phòng tiêu chuẩn: Các phòng loại này được bố trí ở tầng 2 của khách sạn.
Phòng được trang bị một bàn trang điểm, một tủ đứng vừa đựng quần áo vừa để tivi,
một tủ lạnh. Gần giường có một tủ đầu giường để điện thoại và đèn ngủ. Có điều hoà
nhiệt độ và bình nóng lạnh. Đối với loại phòng tiêu chuẩn, trong toilet của các phòng
loại này không có bồn tắm. Thông thường những khách hàng lựa chọn loại phòng này
là những khách lẻ người Việt và họ thường chỉ lưu trú từ 1 đến 2 đêm.
Dịch vụ đi kèm: Dịch vụ ăn uống, hát karaoke, dịch vụ massage, dịch vụ giặt là.
- Phòng loại 1: Toàn bộ tầng 3, tầng 4 và 5 phòng còn lại của tầng 5 là phòng
loại 1. Diện tích của loại phòng này cũng bằng phòng tiêu chuẩn. Các trang thiết bị bố
trí trong phòng loại 1 nhìn chung cũng không có khác biệt nhiều so với phòng tiêu
chuẩn ngoài đệm được bố trí trong các phòng cũng đều là đệm lò xo, toilet có bồn tắm
và dịch vụ miễn phí là dịch vụ đưa báo buổi sáng.
Dịch vụ đi kèm: Dịch vụ ăn uống, dịch vụ massage, xông hơi, dịch vụ giặt là,
phòng hát karaoke.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 29

30. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Phòng VIP: Được bố trí ở tầng 5 của khách sạn. Trong phòng bàn ghế salon
được làm bằng đệm bọc vải gấm rất đẹp và lịch sự. Đệm bố trí cho các phòng VIP là
đệm lò xo dày 30 phân. Chăn dùng cho các phòng loại này là chăn lông. Ngoài ra,
trong toilet của các phòng VIP có bồn tắm massage và phòng tắm đứng. Bên cạnh các
trang thiết bị cao cấp được bố trí trong phòng ngủ cũng như phòng toilet, các dịch vụ
miễn phí dành cho phòng VIP còn có dịch vụ đưa báo buổi sáng, phục vụ bữa ăn sáng
tại phòng.
Dịch vụ đi kèm: Dịch vụ ăn uống, dịch vụ massage, xông hơi, dịch vụ giặt là,
phòng hát karaoke.
* Các nhà hàng và quầy bar: Khách sạn có 1 nhà hàng ở ngay tầng 1 với hơn
150 chỗ ngồi để thuận tiện phục vụ khách hàng. Trong kinh doanh ăn uống, ngoài
phục vụ khách hiện đang lưu trú khách sạn còn nhận phục vụ tiệc cưới hỏi, hội nghị,
hội thảo trong nước.
* Bộ phận giặt là: Bao gồm các thiết bị như: máy giặt, máy sấy, bàn là…Bộ
phận này chuyên làm nhiệm vụ giặt tẩy các đồ vải trong khách sạn và nhận giặt quần
áo cho khách nghỉ tại khách sạn.
* Cơ sở vật chất bổ sung: Ngay tầng 1 liền kề với nhà hàng là phòng hát
karaoke và bên ngoài khách sạn có bố trí phòng massage, phòng tập thể dục.
* Phương tiện phục vụ khác: có bãi đỗ xe cho khách và nhân viên đủ rộng và
khá thuận tiện. Có một đội xe taxi luôn sẵn sàng phục vụ khách bất cứ lúc nào.
2.1.2.3. Nguồn lực tài chính
Trong tổng số vốn đầu tư cho kinh doanh của khách sạn thì vốn đầu tư cho kinh
doanh lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất. Điều đó được thể hiện qua bảng sau:
Biểu 2.3: Cơ cấu vốn kinh doanh lưu trú của khách sạn Hoàng Hà
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007
1 Tổng vốn kinh doanh Triệu đồng 12400 12757
- Vốn kinh doanh lưu trú Triệu đồng 9920 10002
Tỷ trọng % 80 78.4
2 Cơ cấu vốn Triệu đồng
- Vốn cố định Triệu đồng 9390 9506
Tỷ trọng % 94,66 74,52
- Vốn lưu động Triệu đồng 3010 3251
Tỷ trọng % 30,43 25,48
(Nguồn: Khách sạn Hoàng Hà)
Nhận xét:
Lưu Thúy Hà - K40 B3 30

31. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Cũng giống như đặc điểm chung của ngành kinh doanh khách sạn là vốn đầu tư
ban đầu rất lớn, khách sạn Hoàng Hà được đầu tư với một lượng vốn khá lớn với tổng
số vốn kinh doanh là 12.400 triệu đồng, trong đó vốn dành cho kinh doanh lưu trú là
9.920 triệu đồng vào năm 2006 chiếm 80% tổng vốn kinh doanh của khách sạn. Con
số này lên tới 10.002 triệu đồng vào năm 2007 tăng 82 triệu đồng tương ứng tăng gần
0.83% so với năm 2006. Trong đó vốn cố định là 9.506 triệu đồng chiếm 74,52%, vốn
lưu động là 3.251 triệu đồng chiếm 25,48%. Với cơ cấu vốn như trên giúp khách sạn
chủ động hơn trong việc kinh doanh của mình. Tuy nhiên ta thấy vốn kinh doanh của
khách sạn Hoàng Hà còn hạn chế, đây là một điểm yếu của khách sạn trong việc nâng
cao sức cạnh tranh trên thị trường.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Nhìn chung, qua 5 năm kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động cho đến nay
khách sạn Hoàng Hà đã đạt được những kết quả đáng khích lệ (Biểu 2.4).
Biểu 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà
STT Chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2006
Năm
2007
Chênh lệch
+/- %
1 Tổng lượt khách Lượt 12370 13315 945 108,27
Khách quốc tế Lượt 9065 9380 315 103,6
Khách nội địa Lượt 3305 3935 630 123,55
2 Tổng doanh thu Trđ 2684 2873 189 107,04
- Doanh thu lưu trú Trđ 1810 1957 147 108,12
Tỷ trọng DTLT % 67,44 71,59 4,15
- Doanh thu ăn uống Trđ 800 874 74 109,25
Tỷ trọng DTAU % 29,81 30,42 1,61
- Doanh thu dịch vụ khác Trđ 74 42 (- 32) 56,76
Tỷ trọng DT dịch vụ khác % 2,76 1,46 (-1,3)
3 Tổng chi phí Trđ 1900 2112 212 111,16
Tỷ suất phí % 70,8 73,81 3,01
- Chi phí từ dịch vụ lưu trú Trđ 960 1200 240 125
Tỷ suất chi phí lưu trú % 53,04 61,32 8,28
- Chi phí từ dịch vụ ăn uống Trđ 790 870 80 110,13
Tỷ suất chi phí ăn uống % 98.75 99,54 0,79
- Chi phí từ dịch vụ khác Trđ 150 42 (- 108) 28
Tỷ suất chi phí từ dịch vụ khác % 7,89 1,99 (- 5,9)
4 Tổng số lao động bình quân Người 35 40 5 114,29
5 Tổng số lao động trực tiếp Người 30 35 5 116,67
NSLĐ bình quân % 76,69 71,83 (- 4,86)
6 Tổng quỹ lương Trđ 650 750 100 115,38
7 Thuế Trđ 650 683 33 105,08
8 Lợi nhuận Trđ 484 761 277 157,23
9 Công suất phòng % 65 65 0
( Nguồn: Khách sạn Hoàng Hà)
Đánh giá: Qua biểu 2.4 ta thấy:
Lưu Thúy Hà - K40 B3 31

32. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Tổng doanh thu từ các dịch vụ đều tăng trong đó dịch vụ lưu trú năm 2004 con số
này có sự giảm xuống nhưng không kéo dài. Điều này chứng tỏ trong 5 năm qua khách
sạn đã thực hiện các biện pháp khắc phục khó khăn ban đầu, dần làm ăn có hiệu quả.
Lợi nhuận đã tăng mạnh vào năm 2007 đạt 761 triệu đồng tăng 638 triệu đồng so với
năm 2003 và tăng 277 triệu đồng so với năm 2006. Có được kết quả như trên là do
khách sạn đã có được mục tiêu chiến lược đúng đắn và nỗ lực của toàn nhân viên trong
khách sạn. Bên cạnh đó là sự giúp đỡ của các ban ngành chức năng cũng góp phần
không nhỏ trong việc tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi. Tuy
nhiên, trong thời gian trước mắt cũng như trong tương lai khách sạn cần phân bổ hợp
lý nguồn lực để cân đối doanh thu giữa các bộ phận nghiệp vụ.
- Tổng doanh thu của khách sạn đạt 2873 triệu đồng vào năm 2007 tăng 189 triệu
đồng, tương ứng tăng 7,04% so với năm 2006. Mức tăng trưởng này không phải là
nhiều nhưng cũng phần nào cho thấy được những nỗ lực của khách sạn Hoàng Hà
trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ đáp ứng được sự trông đợi của khách hàng.
+ Trong đó doanh thu từ dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất. Vào năm 2007
doanh thu lưu trú của khách sạn đạt 1957 triệu đồng tăng 147 triệu đồng, tương ứng
tăng 8,12% so với năm 2006. Tỷ trọng doanh thu lưu trú tăng 4,15%.
Có được kết quả khả quan như trên là do trong năm 2007 khách sạn đã đón
13315 lượt khách tăng 8,27% so với năm 2006, trong đó có 3935 lượt khách nội địa
tăng 23,35% và 9380 lượt khách quốc tế tăng 3,6%. Lượt khách quốc tế tương đối ổn
định, chủ yếu là khách Trung Quốc. Khách nội địa đến với khách sạn trong năm qua
chủ yếu là khách công vụ nên số ngày lưu trú tương đối dài, có khách lưu trú lại khách
sạn mấy tháng liền. Kết quả này cho thấy lĩnh vực kinh doanh lưu trú vẫn là lĩnh vực
kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Do vậy khách sạn cần duy trì và đẩy mạnh phát
triển kinh doanh dịch vụ này hơn nữa.
+ Doanh thu từ ăn uống, cũng chiếm tỷ trọng không nhỏ trong tổng doanh thu
của khách sạn. Cụ thể, 800 triệu đồng vào năm 2006 và đã tăng 74 triệu đồng, tương
ứng 9,25% vào năm 2007. Tỷ trọng doanh thu ăn uống tăng 1,61%. Trong những năm
vừa qua, doanh thu từ dịch vụ ăn uống chủ yếu thu được từ các đơn đặt hàng tổ chức
tiệc cưới, hội nghị, hội thảo của phường, còn khách lưu trú hầu như không sử dụng
dịch vụ ăn uống của khách sạn, chỉ có một số ít khách lẻ yêu cầu phục vụ ăn sáng tại
phòng.
+ Doanh thu từ các dịch vụ khác có xu hướng giảm, cụ thể đạt 74 triệu đồng vào
năm 2006 và 42 triệu đồng vào năm 2007, giảm 32 triệu đồng tương ứng giảm
43,24%. Do đó , tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ khác giảm 1,3%. Khách sạn Hoàng
Hà không được lợi thế về mặt diện tích, do đó gây khó khăn trong việc xây dựng các
Lưu Thúy Hà - K40 B3 32

33. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
khu vực vui chơi giải trí, dẫn đến một số dịch vụ bổ sung ít ỏi như phòng massage và
phòng karaoke hầu như không có khách hàng sử dụng.
- Mặc dù doanh thu tăng 7,04% là điều đáng mừng nhưng bên cạnh đó tổng chi
phí cũng tăng tương đối mạnh. Vào năm 2006 đã là tương đối cao 1900 triệu đồng.
Tuy nhiên con số này lại tăng và vào năm 2007 con số này là 2112 triệu đồng tăng 212
triệu đồng, tương ứng tăng 11,16% so với năm 2006.
- Tỷ suất chi phí tăng 3,01% cho thấy khách sạn đã vượt chi về chi phí 87,34
triệu đồng. Tốc độ tăng của doanh thu thấp hơn tốc độ tăng của chi phí, cho thấy khách
sạn chưa có biện pháp quản lý chi phí hữu hiệu. Trong năm 2008 khách sạn cần chú ý
hơn trong vấn đề giảm chi phí.
+ Chi phí dành cho dịch vụ lưu trú là 960 triệu đồng vào năm 2006 và tăng thêm
240 triệu đồng trong năm 2007, tương ứng tăng 25% đồng thời dịch vụ này vượt chi về
chi phí 220,75 triệu đồng. Mức vượt chi này là do trong năm 2007 khách sạn đã đầu tư
sữa chữa một số phòng và hệ số sử dụng phòng không cao, 65%. Do đó, trong năm
2008 khách sạn cần tìm biện pháp nhằm tăng hiệu suất sử dụng phòng như giảm giá,
khuyến mãi giá trong trái vụ,…
+ Chi phí cho dịch vụ ăn uống cũng tăng 10,13% so với năm 2006 và vượt chi về
chi phí 6,9 triệu đồng. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này như: giá cả
nguyên liệu đầu vào như thực phẩm tăng, giá điện tăng; do bảo quản nguyên liệu
không tốt; lãng phí trong khâu chế biến hoặc thất thoát do khâu quản lý không tốt.
+ Chi phí dành cho dịch vụ khác là thấp nhất trong tổng chi phí và ngày càng có
xu hướng giảm. Trong năm 2007, doanh thu từ dịch vụ này giảm 43,24% do đó chi phí
cũng giảm 8%. Vấn đề đặt ra cho khách sạn là cần mở rộng các loại hình sản phẩm
dịch vụ khác để thu hút sự tiêu dùng của khách hàng.
- Tổng số lao động bình quân đều tăng và năm 2007 là 40 người tăng 5 người,
tương ứng tăng 14,29% so với năm 2006. Trong đó, số lao động trực tiếp là 35 người
vào năm 2007 tăng 5 người, tương ứng tăng 16,67% so với năm 2006.
- Do sự phân công và sử dụng lao động chưa hợp lý, đặc biệt là chưa có định
mức cụ thể cho lao động ở bộ phận buồng cho nên vào năm 2007 năng suất lao động
đã giảm 4,86 triệu đồng, tương ứng giảm 93,66% so với năm 2006.
- Tổng quỹ lương có xu hướng tăng vào năm 2007 là 750 triệu đồng, tăng 100
triệu so với năm 2006 tương ứng tăng 15,38%.
- Mức thuế phải nộp ngày càng cao và vào năm 2007 là 683trđ tăng 5,08% so với
năm 2006.
- Lợi nhuận vào năm 2006 tương đối thấp chỉ đạt 484trđ, nhưng vào năm 2007
đã đạt 761trđ tăng 277 triệu đồng tương ứng tăng 57,23%.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 33

34. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Công suất phòng vào năm 2006 đạt 65% và không có sự thay đổi vào năm 2007
cho thấy lượng khách đến với khách sạn tương đối ổn định
2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà
2.2.1.Phương pháp điều tra
Một trong các phương pháp đơn giản nhất mà nhiều khách sạn đã áp dụng trong
đó có khách sạn Hoàng Hà để điều tra chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn là
phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn chung của khách hàng.
* Phương pháp này có 7 bước:
Bước 1: Xác định mẫu điều tra
Xác định tập khách hàng nằm trong phạm vi nghiên cứu, xác định kích cỡ điều
tra (có bao nhiêu khách hàng tham gia), mẫu phiếu phải đảm bảo tính ngẫu nhiên và đủ
lớn.
Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra
* Về cấu trúc phiếu này phải bao gồm 4 phần:
- Phần mở đầu: Giới thiệu nội dung, tên cơ quan nghiên cứu, ý nghĩa, mục đích
của việc nghiên cứu. Phần này cần trình bày ngắn gọn để gây thiện cảm khách được
điều tra.
- Phần nội dung: Bao gồm các câu hỏi phục vụ cho việc điều tra. Nguyên tắc xây
dựng câu hỏi phải rõ ràng, rõ nghĩa, nên sử dụng các câu hỏi mở để tiện trả lời cho
khách hàng.
- Phần quản lý: Gồm các thông tin về đối tượng điều tra.
- Phần cảm ơn: Cảm ơn khách hàng về sự nhiệt tình giúp đỡ của họ.
* Về hình thức: Phiếu điều tra phải được trình bày ngắn gọn, rõ ràng nhằm thu
hút và tạo ấn tượng tốt đối với đối tượng điều tra.
Bước 3: Lập thang điểm
Tiến hành cho điểm đối với mỗi câu hỏi tương ứng với sự lựa chọn của khách
hàng. Thang điểm không nên quá rộng để dễ đánh giá. Có thể sử dụng thang điểm 10
hoặc 5.
Bước 4: Phát phiếu điều tra
Có thể phát trực tiếp cho khách hoặc đặt trong phòng ngủ của khách hay để dưới
quầy lễ tân.
Bước 5: Thu phiếu điều tra và cho điểm
Sau khi thu hồi phiếu điều tra, tập hợp tất cả các ý kiến đánh giá của khách hàng
theo từng chỉ tiêu chất lượng và tiến hành cho điểm theo mức thang điểm được lựa
chọn.
Bước 6: Xử lý và phân tích số liệu
Lưu Thúy Hà - K40 B3 34

35. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Dựa vào mức điểm đánh giá ở bước 5 ta tính giá trị trung bình về chất lượng dịch
vụ thông qua công thức ở chương 1.
Bước 7: Kết luận
Dựa vào kết quả điều tra chúng ta bắt đầu đi vào phân tích tình hình chất lượng
sản phẩm dịch vụ phòng mà khách hàng cảm nhận được. Từ đó tìm ra các nguyên
nhân ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ phòng để có các biện pháp khắc phục.
* Để thực hiện phương pháp này em đã phát ra 130 phiếu điều tra tương ứng với
số lượt khách trung bình lưu trú tại khách sạn trong một tháng theo thống kê của lễ tân.
- Đối tượng nhận phiếu là những khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ phòng
tại khách sạn. Do khách hàng chủ yếu của khách sạn là khách công vụ nội địa và một
số khách đến từ Hàn Quốc và Trung Quốc nên mẫu phiếu điều tra được thiết kế bằng
tiếng Việt và tiếng Anh. Theo nguồn thông tin từ khách sạn cho biết trong thời gian tới
khách sạn sẽ bổ sung một số phiếu điều tra được viết bằng tiếng Trung và tiếng Hàn để
khách hàng dễ dàng đưa ra ý kiến nhận xét của mình hơn và cũng nhằm mục đích đề
cao họ hơn nữa.
- Các phiếu được phát từ ngày 15 tháng 2 đến hết ngày 15 tháng 3 năm 2008.
Việc phát phiếu thông qua bộ phận buồng và bộ phận lễ tân.
- Thang lựa chọn là thang điểm 5, tương ứng với năm mức chất lượng, cụ thể như
sau:
Tốt : 5 điểm Kém : 2 điểm
Khá : 4 điểm Rất kém : 1 điểm
Trung bình : 3 điểm
- Sau khi tiến hành thống kê các số liệu vào bảng và cho điểm, em tiến hành phân
tích các số liệu dựa vào các công thức đã có trong chương 1. Từ kết quả điều tra và
phân tích số liệu ta có thể tiến hành so sánh với các mức điểm trung bình.
Nếu 1 ≤ X < 2: Chất lượng dịch vụ dưới xa mức trông đợi của khách hàng.
Nếu 2 ≤ X < 3: Chất lượng dịch vụ dưới mức trông đợi của khách hàng.
Nếu 3 ≤ X < 4: Chất lượng dịch vụ đáp ứng mức trông đợi của khách hàng.
Nếu 4 ≤ X < 5: Chất lượng dịch vụ vượt mức trông đợi của khách hàng.
Nếu X = 5: Chất lượng dịch vụ vượt xa mức trông đợi của khách hàng.
Dưới đây là mẫu phiếu điều tra:
Lưu Thúy Hà - K40 B3 35

36. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Khách sạn Hoàng Hà
PHIẾU ĐIỀU TRA
Kính thưa quý khách!
Khách sạn Hoàng Hà vui mừng chào đón sự có mặt của quý khách tại khách sạn. Trước
tiên xin phép được thay mặt Ban Giám Đốc khách sạn Hoàng Hà gửi đến quý khách lời chúc
sức khoẻ và lời cảm ơn chân thành.
Chúng tôi rất mong nhận được những nhận xét, góp ý của quý khách đối với chất lượng
dịch vụ phòng của khách sạn để khách sạn Hoàng Hà ngày một hoàn hảo hơn. Sự quan tâm
góp ý của quý khách là niềm vinh dự cho chúng tôi.
Đánh giá
Chỉ tiêu
Tốt Khá Trung bình Kém Rất kém
Nhận phòng
Phòng ở
Điện thoại
Trang thiết bị
Đồ dùng sinh hoạt
Tiện nghi
Phương tiện giải trí
Giặt là
Sự sạch sẽ
Cảm giác chung
Xin quý khách vui lòng cho biết:
1.Trang trí trong phòng? Đẹp Bình thường Chưa đẹp
2.Giá cả? Đắt Trung bình Rẻ
3. Những vấn đề cần cải tiến?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Họ và tên khách:……………………………… Quốc tịch:…………………………………….
Sử dụng dịch vụ: từ ngày………….đến ngày…………..tại số phòng:.......................……
Xin chân thành cảm ơn quý khách!
Lưu Thúy Hà - K40 B3 36

37. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Hoang Ha Hotel
questionaire
Dear guest!
Welcome to Hoang Ha Hotel!
We hope that you feel really pleased with our equiment and quality of service. It
would be a great help to us if you could spend your little free time to fill in the
questionaire below. Such feed back help us maintain and improve quality of service.
Estimate
Quality
Good Fairy Average Weak
Very
weak
Receiving room
Room
Telephone
Equiment
Living appliance
Convenien
Relax
Laundry
Hygiene
General feeling
May you answer the questions, please?
1. Decoration in the room? Beautiful Fairy Bad
2. Price? Expensive Average Cheap
Name:...............................................................................................................................
Nationality:.......................................................................................................................
Address:............................................................................................................................
Room number:..................................................................................................................
Date of stay: From...............................................to..........................................................
Thank you very much!
Lưu Thúy Hà - K40 B3 37

38. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
2.2.2. Kết quả điều tra
130 phiếu đã được phát cho khách hàng và có 115 phiếu phản hồi trong đó có 75
phiếu của khách Việt (chiếm 65,22%), 23 phiếu của khách Trung Quốc (chiếm 20%)
và số còn lại là của khách Hàn Quốc (chiếm 14,78%). Kết quả đánh giá của khách
hàng về dịch vụ phòng của khách sạn Hoàng Hà được tổng hợp qua biêủ 2.5:
Biểu 2.5: Kết quả đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ phòng
của Khách sạn Hoàng Hà
Mức chất lượng
Chỉ tiêu Tốt Khá
Trung
bình
Kém
Rất
kém
X ij
Nhận phòng 27 30 43 12 3 3.57
Phòng ở 24 27 37 9 16 3.24
Trang thiết bị 26 28 35 10 17 3.34
Điện thoại 31 28 30 21 5 3.36
Đồ dùng sinh
hoạt
25 29 32 24 5 3.39
Tiện nghi 26 30 37 14 8 3.45
Phương tiện giải
trí
0 15 20 43 37 2.11
Giặt là 20 27 28 35 5 3.19
Sự sạch sẽ 28 30 29 12 16 3.37
Cảm giác chung 24 27 33 19 12 3.28
X 3.26
Nhận xét:
Qua bảng kết quả điều tra cho thấy, nhìn chung chất lượng dịch vụ phòng của
khách sạn đạt được số điểm trung bình là 3,26 điểm nằm trong khuông điểm đáp ứng
được mức trông đợi của khách hàng nhưng mới chỉ vừa vượt qua mức 3 điểm. Qua đó
cho thấy, chất lượng dịch vụ phòng của khách mới chỉ đáp ứng nhu cầu cần chứ chưa
thoả mãn nhu cầu đủ. Mặt khác, yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ phòng của
khách sạn không quá khắt khe vì đây mới chỉ là những khách hàng bình dân, chưa phải
là những khách hàng có khả năng thanh toán cao.
Dưới đây là đánh giá của khách hàng đối với từng chỉ tiêu cụ thể:
- Thủ tục nhận phòng được đánh giá cao nhất, đạt điểm 3,57 đáp ứng mức trông
đợi của khách hàng nhưng số điểm này vẫn cho thấy các thủ tục còn nhiều rắc rối và
chậm do chưa có sự hỗ trợ nhiều của công nghệ. Nhân viên lễ tân của khách sạn còn
Lưu Thúy Hà - K40 B3 38

39. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
nhiều thao tác thủ công như: viết phiếu đặt phòng cho khách, kê phiếu thanh toán bằng
chữ viết tay,…gây phiền hà cho khách. Trong đó có 12/115 (10,43%) khách hàng đánh
giá chất lượng nhận phòng kém và có 3/115 (2,6%) khách đánh giá rất kém. Khách sạn
cần biết rằng đây là ấn tượng đầu tiên và cuối cùng của khách đối với khách sạn, chính
vì vậy tại thời điểm này nhân viên ở các bộ phận đều phải có các biện pháp tạo ra sự
thoải mái, khuyến khích khách đến với khách sạn lần sau. Cụ thể, khách sạn cần chú ý
thêm trong công tác làm các thủ tục đăng ký cho khách và thu thập các giấy tờ, cập
nhật thông tin nhanh chóng giúp đẩy nhanh quy trình cung cấp dịch vụ, rút ngắn thời
gian chờ đợi của khách.
- Tiện nghi là chỉ tiêu được đánh giá 3,45 điểm một mức điểm không quá thấp.
Tuy đã đáp ứng được mức trông đợi nhưng không được đánh giá cao. Có 22,6% ý kiến
đánh giá tốt, 26,09% ý kiến đánh giá khá, 32,17% ý kiến đánh giá trung bình, 12,17%
ý kiến đánh giá kém và 6,96% ý kiến đánh giá rất kém. Vì vậy khách sạn cần đặc biệt
quan tâm đến việc nâng cao chất lượng bằng việc đầu tư, cải tiến, nâng cấp các trang
thiết bị hiện đại đồng bộ hơn nữa đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách. Vì đây là
một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá loại hạng của khách sạn.
- Đồ dùng sinh hoạt có được 3,39 điểm đáp ứng mức trông đợi của khách và
cũng là mức điểm khá cao so với các chỉ tiêu khác. Trong đó có 25/115 (21,74%)
khách hàng đánh giá tốt và có 5/115 (4,35%) khách đánh giá kém. Kết quả này chứng
tỏ đồ dùng sinh hoạt được khách sạn bố trí đầy đủ trong các phòng, khách hàng cần
dùng thêm được đáp ứng ngay và chất lượng tương đối tốt.
- Sự sạch sẽ, vệ sinh là chỉ tiêu đạt số điểm cao không kém là 3,37 điểm, có đến
28/115 (24,35%) khách hàng đánh giá chất lượng đạt loại tốt. Đây là chỉ tiêu hết sức
quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ, tinh thần làm việc của khách và của
cả người lao động. Khi con người sống trong một môi trường trong lành, tinh thần
thoải mái thì mọi hoạt động, công việc sẽ diễn ra suôn sẻ hơn và hiệu quả cũng cao
hơn. Vì lẽ đó mà khách sạn Hoàng Hà rất coi trong vấn đề này và khách hàng cũng
đánh giá khá tốt, với số điểm như vậy chứng tỏ chỉ tiêu này đã đạt được sự trông đợi
của khách hàng.
- Điện thoại đạt 3,36 điểm và cũng đạt được sự trông đợi chung của khách. Chỉ
tiêu này có số khách đánh giá chất lượng là tốt nhiều nhất, 31/115 (26,96%). Điều này
nói lên đường dây điện thoại của khách sạn tương đối tốt, kết nối nhanh chóng và
phòng nào được trang bị thiết bị liên lạc này. Tuy nhiên các thiết bị không được hiện
đại chưa thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, do vậy khách sạn cần chú ý
đầu tư nâng cấp, thay mới các thiết bị để có thể vươn lên hạng sao cao hơn.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 39

40. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Trang thiết bị trong phòng được 3,34 điểm cũng đạt được mức trông đợi của
khách hàng nhưng nhìn chung khách sạn Hoàng Hà là khách sạn của Nhà nước nên có
nhiều hạn chế trong việc cấp vốn kinh doanh dẫn đến việc trang bị các trang thiết bị
trong phòng chưa được hiện đại, có nhiều thứ đã quá cũ và hỏng hóc gây khó khăn cho
khách hàng trong việc sử dụng và làm cho họ khó chịu.
- Chất lượng phòng ở đạt 3,24 điểm là mức điểm đáp ứng mức trông đợi của
khách nhưng vẫn là một số điểm tương đối thấp.Trong đó có đến 16/115 (13,91%)
khách hàng đánh giá chất lượng là rất kém. Điều đó cho thấy phòng ở của khách sạn
chưa tương xứng với hạng sao của mình, cụ thể diện tích phòng chưa đúng tiêu chuẩn,
kiến trúc chưa đẹp, thiếu ánh sáng, độ ẩm cao, màu sắc không phù hợp,… Những vấn
đề này ảnh hưởng rất lớn tới cảm nhận của khách hàng khi bước vào phòng lần đầu và
có thể gây ức chế tới việc nghỉ ngơi của họ. Khách sạn cần chú ý vấn đề này nhiều
hơn.
- Hệ thống giặt là của khách sạn cũng không được đánh giá cao, chỉ đạt 3,19
điểm - mức điểm tuy đáp ứng được sự trông đợi của khách hàng nhưng điểm số này rất
gần 3 và nếu trong quá trình hoạt động tiếp theo khách sạn không chú ý tới chỉ tiêu này
thì rất dễ tụt xuống dưới 3 tức là không đáp ứng mức trông đợi của khách hàng. Theo
quan sát của cá nhân trong thời gian thực tập tại khách sạn thì em thấy, khách sạn
Hoàng Hà chỉ có duy nhất một chiếc máy giặt công suất lớn, nhưng may là số lượng
khách chưa cao, nhu cầu giặt là của khách lưu trú không quá nhiều nên khách sạn vẫn
đáp ứng được, nhưng khách sạn cũng cần chú trọng đầu tư, thay mới hệ thống máy
giặt, máy vắt, máy sấy,…để phục vụ khách được tốt hơn.
- Khách sạn Hoàng Hà rất hạn chế trong việc cung cấp các dịch vụ bổ sung do đó
chỉ tiêu phương tiện giải trí chỉ đạt 2,11 điểm, không đáp ứng mức trông đợi của khách
hàng. Có đến 37,39% ý kiến đánh giá kém, 32,17% ý kiến đánh giá rất kém và không
có ai đánh giá tốt. Do yếu điểm này mà khách sạn không thu hút được tập khách hàng
có thu nhập cao, các đoàn khách lớn, các khách VIP.
- Chỉ tiêu cuối cùng là cảm giác chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ đạt
3,28 điểm. Trong đó có 20,87% ý kiến đánh giá chất lượng dịch vụ đạt loại tốt và
10,43% ý kiến đánh giá chất lượng dịch vụ đạt loại rất kém. Đây là đánh giá cuối cùng
của khách về khách sạn cho nên nó có ý nghĩa rất quan trọng. Chỉ tiêu này quyết định
đến việc khách có quay trở lại khách sạn hay không vì cảm giác chung chính là cái mà
khách hàng nghĩ đến đầu tiên sau khi rời khỏi khách sạn. “Ấn tượng đầu tiên là quan
trọng nhất nhưng ấn tượng cuối cùng được lưu lại lâu nhất”.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 40

41. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Tóm lại, hầu hết các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà
đã đáp ứng được trông đợi của khách hàng. Và điểm trung bình chất lượng dịch vụ đạt
3,26 điểm đã đạt được sự trông đợi chung của khách hàng, tuy rằng không cao. Do đó
không chắc rằng khách sạn Hoàng Hà sẽ là điểm dừng chân lần sau của họ và rất khó
thu hút khách hàng mới. Do vậy, khách sạn phải cố gắng rất nhiều từ việc đầu tư vốn
kinh doanh, phân bổ nguồn vốn, đào tạo đội ngũ lao động, đầu tư , nâng cấp cơ sở vật
chất kỹ thuật đến việc cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ phuc vụ khách hàng.
2.2.3. Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hoàng Hà
Chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ phòng nói riêng luôn là cơ
sở chủ yếu để khách hàng đánh giá, lựa chọn và tìm đến với khách sạn, từ đó nó trở
thành một trong các yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn, nó làm
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được điều này thì công tác quản trị
chất lượng dịch vụ phòng cần phải được quan tâm và làm tốt ngay từ đầu.
Quản trị chất lượng dịch vụ tốt tức là phải thực hiện tốt các chức năng cơ bản của
quản trị chất lượng dịch vụ từ khâu hoạch định, kiểm soát đến cải tiến và hoàn thiện
chất lượng. Điều này có nghĩa là ngay từ đầu các nhà quản lý phải hoạch định được
chiến lược đúng đắn và hợp lý, đưa ra được các bộ tiêu chuẩn phù hợp với khách sạn
mình để từ đó làm cơ sở cho việc kiểm tra giám sát các hoạt động của nhân viên nhằm
phát hiện ra những sai hỏng và tìm cách khắc phục rồi tiến hành cải tiến và hoàn thiện
hơn hệ thống chất lượng. Trong quá trình quản trị chất lượng dịch vụ thì vai trò của
người lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của lãnh đạo trong
việc thực hiện quá trình này.
Công tác hoạch định chất lượng dịch vụ phòng là hoạt động xác định mục tiêu,
các phương tiện, nguồn lực và các biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng. Nội
dung chủ yếu của hoạch định chất lượng bao gồm: xác lập những mục tiêu chất lượng
tổng quát và chính sách chất lượng; xác định khách hàng, nhu cầu và đặc điểm nhu cầu
của khách hàng; phát triển những đặc điểm của sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách
hàng và cuối cùng là chuyển giao các kết quả của hoạch định cho bộ phận tác nghiệp.
Hoạch định chất lượng dịch vụ tốt là cơ sở để thực hiện chất lượng dịch vụ tốt.
Tại khách sạn Hoàng Hà ngay từ chức năng đầu tiên đã không thực hiện nghiêm
túc. Ban quản lý khách sạn Hoàng Hà đã có các biện pháp hoạch định chất lượng dịch
vụ phòng, đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ và các biện pháp thực hiện nhưng tất cả đều
mang tính đại khái chung chung đồng thời khách sạn chưa có ban quản lý chất lượng
và cũng chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ phòng dẫn đến chất lượng
dịch vụ không được quản lý chặt chẽ.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 41

42. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Nhân viên giao tiếp là cầu nối truyền đạt các ý kiến của khách hàng, từ đó giúp
nhà quản trị xác định nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, trong quá trình cung cấp
dịch vụ nhân viên của khách sạn mơi chỉ dừng lại ở việc đáp ứng các yêu cầu của
khách còn khách hàng cảm nhận thế nào, thoả mãn với chất lượng dịch vụ phòng ở
mức độ nào thì chưa được quan tâm nhiều. Chính việc không gần gũi, quan tâm và
đồng cảm với khách hàng đã dẫn đến việc xác định nhu cầu của các tập khách hàng là
không chính xác và đầy đủ. Việc không xác định chính xác nhu cầu của từng tập khách
hàng đã gây khó khăn cho khách sạn trong việc phát triển đặc điểm của sản phẩm dịch
vụ phòng thoả mãn nhu cầu khách hàng.
Quản trị chất lượng dịch vụ là phải hướng tới khách hàng chứ không phải hướng
về người sản xuất, coi chất lượng dịch vụ là trên hết chứ không phải lợi nhuận. Điều
đó có nghĩa chất lượng của sản phẩm cung ứng phải căn cứ trên nhu cầu và đặc điểm
nhu cầu của khách hàng. Khách sạn mới chỉ dừng lại ở việc xác định tập khách hàng
mà mình hướng tới là khách Trung Quốc, khách Hàn Quốc và khách nội địa có khả
năng chi trả thấp còn việc tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu và đặc điểm nhu cầu của tập
khách hàng đó thì lại không được chú ý nhiều. Vì thế sản phẩm dịch vụ của khách sạn
mới chỉ đáp ứng phần nào nhu cầu của khách.
Khách sạn chưa xây dựng các tiêu chuẩn dịch vụ phòng phù hợp với khách sạn
để từ đó làm cơ sở cho việc kiểm tra giám sát các hoạt động của nhân viên nhằm phát
hiện những sai hỏng và tìm cách khắc phục rồi tiến hành cải tiến và hoàn thiện hệ
thống chất lượng.
Một vấn đề đơn giản nhất đó là cảnh quan, bộ mặt của khách sạn – đây là ấn
tượng đầu tiên của khách hàng về khách sạn và dịch vụ của khách sạn ngay cả khi họ
chưa bước vào khách sạn mà ban lãnh đạo khách sạn cũng không hề để ý.
Khách sạn Hoàng Hà được xây dựng từ năm 2001 và bắt đầu đi vào hoạt động từ
năm 2003. Tính đến nay đã có 5 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
Thời gian hoạt động chưa phải là nhiều nhưng ai cũng có thể nhận thấy dấu hiệu
xuống cấp của khách sạn mặc dù trong khách sạn luôn tồn tại bộ phận bảo dưỡng, sửa
chữa. Ngay cổng ra vào của khách sạn, cảnh quan không hề đẹp chút nào khi chềnh
ềnh là bãi rác lớn, rất mất vệ sinh. Tiếp đó, biển hiệu tên khách sạn đã không còn
nguyên vẹn, trên dòng chữ màu vàng rất to “KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ” thì chữ S đã
bị rơi mất từ bao giờ mà ban lãnh đạo khách sạn không hề quan tâm. Vào trong khách
sạn thì ta thấy mọi thứ đều rất cũ và mang một màu vàng tối. Qua đó cho thấy công tác
quản trị cơ sở vật chất của khách sạn rất kém và không được chú trọng quan tâm. Vì lẽ
Lưu Thúy Hà - K40 B3 42

43. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
đó mà chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn mới chỉ vừa đạt được sự trông đợi của
khách hàng.
Tiếp đó khách sạn chưa chú trọng đến việc thu thập thông tin từ phía khách hàng
thường xuyên. Hơn nữa những ý kiến của khách hàng mà khách sạn thu thập được
chưa phong phú. Khách sạn mới chỉ đặt sổ góp ý ở quầy lễ tân nhưng tỷ lệ phúc đáp
thấp, thường chỉ từ 1-2% tổng số khách có ý kiến tham gia. Bởi phần lớn khách hàng
dù hài lòng hay không cũng ít ghi vào sổ góp ý, chỉ những dịch vụ có chất lượng quá
kém thì khách mới ghi lại. Như vậy, khách sạn không có những ý kiến xác đáng về
chất lượng dịch vụ của khách hàng - là những người tiêu dùng trực tiếp, ý kiến của họ
là chính xác nhất. Vấn đề đặt ra là khách sạn cần thiết kế một bảng câu hỏi cụ thể mà
cho phép phản hồi nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và cần có khoảng trống để khách
hàng góp ý thêm.
Đối với chức năng kiểm soát chất lượng dịch vụ phòng: Đây là quá trình điều
khiển các hoạt động tác nghiệp thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp
và hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ theo đúng yêu cầu đề ra. Chức năng
này được khách sạn thực hiện tốt hơn. Mỗi qúy ban giám đốc có tiến hành các cuộc
kiểm tra đế đánh giá chất lượng dịch vụ của bộ phận phòng. Qua đó phát hiện ra
những hạn chế, sai sót của chất lượng dịch vụ cũng như tìm ra nhân viên nào làm việc
tốt, nhân viên nào chưa tốt và áp dụng các chính sách thưởng phạt đúng mức. Tuy
nhiên công tác kiểm tra được thực hiện không thường xuyên và thiếu nghiêm ngặt.
Hơn nữa do khách sạn chưa đưa ra bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ phòng thật sự chi
tiết khiến nhân viên không biết phải căn cứ vào đâu để thực hiện việc cung cấp dịch vụ
một cách chuẩn xác dẫn đến việc phản ánh đúng thực trạng chất lượng dịch vụ phòng
của khách sạn. Việc không có các tiêu chuẩn dịch vụ phòng cụ thể nên việc khắc phục
những sai lệch trong quá trình cung ứng chỉ mang tính tương đối, không đạt được hiệu
quả như mong muốn.
Tóm lại, khách sạn Hoàng Hà chưa chú trọng đến công tác quản trị chất lượng
dịch vụ phòng. Khách sạn đâu biết rằng sự yếu kém trong công tác quản trị chất lượng
dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ phòng nói riêng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động kinh doanh của khách sạn. Chính từ sự yếu kém này đã để lại không ít tồn tại
trong chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn.
2.3. Một số tồn tại và nguyên nhân
2.3.1. Một số tồn tại
Lưu Thúy Hà - K40 B3 43

44. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Sau khi đã nghiên cứu các vấn đề trên, chúng ta thấy chất lượng dịch vụ phòng
của khách sạn Hoàng Hà mới chỉ đạt ở mức tương đối khá, đạt được sự trông đợi của
khách hàng. Do đó vẫn còn những tồn tại mà khách sạn còn phải đối mặt như sau:
- Việc nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị trong phòng còn hạn chế.
Mặc dù các phòng của khách sạn được trang bị đảm bảo tính đồng bộ, lịch sự, tiện
dụng nhưng do thời gian sử dụng đã lâu nên một số trang thiết bị máy móc đồ dùng có
hiện tượng hỏng hóc gây khó khăn cho khách trong quá trình lưu trú và nhân viên
trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên chưa cao, mới chỉ dừng lại ở
việc đáp ứng yêu cầu của những khách hàng hiện có của khách sạn, chưa đáp ứng
được với yêu cầu cao hơn. Một tồn tại nữa đó là trình độ ngoại ngữ của nhân viên
khách sạn, đặc biệt là nhân viên bộ phận phòng còn nhiều yếu kém, nhiều người mới
chỉ dừng lại ở trình độ phổ thông. Những nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn, có
khả năng giao tiếp ứng xử khéo léo và tận tình thì rất nhiều người đã rời khỏi khách
sạn. Chính vì thế khách sạn gặp khó khăn trong việc quản lý và giữ nhân viên. Hiện
tượng đó cũng làm ảnh hưởng tới chi phí, công sức, thời gian của khách sạn. Chất
lượng của nhân viên ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ của khách sạn cho nên
đòi hỏi phải có sự đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên cho nhân viên.
- Quy trình nghiệp vụ phòng của khách sạn chưa hoàn thiện, một số công đoạn bị
bỏ qua khiến cho hiệu quả của việc cung ứng dịch vụ chưa cao. Đặc biệt đối với
nghiệp vụ làm vệ sinh phòng khách và nghiệp vụ kiểm tra chất lượng buồng chưa
được nhân viên bộ phận buồng quan tâm. Hiện nay, công việc làm sạch phòng khách
tại bộ phận phòng của nhân viên khách sạn Hoàng Hà đơn giản chỉ là lau bụi các trang
thiết bị trong phòng, lau sàn nhà, thay ga gối và làm vệ sinh toilet chứ không tuân thủ
đầy đủ quy trình làm vệ sinh phòng khách. Hơn nữa, nghiệp vụ kiểm tra chất lượng
buồng hầu như bị bỏ qua. Chính những thiếu sót này dẫn đến việc làm ẩu của nhân
viên, họ chỉ tập trung để lấy số lượng chứ không lấy chất lượng làm ảnh hưởng đến
chất lượng dịch vụ phòng.
- Công tác quản trị chất lượng dịch vụ phòng còn nhiều yếu kém. Từ ban giám
đốc đến nhân viên thừa hành chưa có nhận thức đúng đắn về chất lượng dịch vụ phòng
và tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ phòng đối với hiệu quả kinh doanh của
khách sạn. Bên cạnh đó, khách sạn chưa có được các tiêu chuẩn dịch vụ phòng một
cách cụ thể gây khó khăn trong việc cung cấp dịch vụ của nhân viên và trong việc
kiểm tra giám sát của quản lý. Đồng thời công tác kiểm tra, kiểm soát được thực hiện
Lưu Thúy Hà - K40 B3 44

45. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
chưa nghiêm, chưa liên tục, để mặc cho nhân viên làm việc. Do vậy, những nhân viên
thiếu trách nhiệm với công việc sẽ làm việc nhanh, ẩu hơn.
- Định mức lao động của bộ phận buồng chưa có sự phân công rõ ràng, dẫn đến
tình trạng khi có quá nhiều người cùng trong một ca, khi khác lại thiếu lao động khiến
cho việc làm vệ sinh phòng khách bị chậm kéo dài sự chờ đợi của khách.
- Số lượng phòng của khách sạn chưa nhiều mới chỉ dừng lại ở 40 phòng. Loại
phòng, hạng phòng của khách sạn không phong phú và đa dạng làm cho khách hàng
không có nhiều sự lựa chọn phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của họ. Bên cạnh đó, các
dịch vụ đi kèm còn hạn chế. Đây cũng là một nhân tố quan trọng làm tăng hiệu quả
cho hoạt động kinh doanh dịch vụ phòng của khách sạn.
2.3.2. Một số nguyên nhân
Qua nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn, ta thấy
khách sạn đã thu được hiệu quả kinh doanh nhất định trong lĩnh vực kinh doanh của
mình nhưng bên cạnh đó khách sạn cũng khó tránh khỏi những hạn chế làm ảnh hưởng
tới chất lượng dịch vụ phòng. Sau đây chúng ta sẽ xét đến một số nguyên nhân làm
ảnh hưởng đến quá trình phục vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà:
2.3.2.1. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, đội ngũ cán bộ công nhân viên
Về phía lãnh đạo: Ban lãnh đạo đóng một vai trò hết sức quan trọng trong thành
công của khách sạn. Người lãnh đạo phải có trình độ quản lý, hiểu biết rõ về hoạt động
của khách sạn và phải thiết lập được các mối quan hệ tốt với bạn hàng, với đối tác kinh
doanh. Mặc dù ban lãnh đạo khách sạn Hoàng Hà có sự quan tâm đến đội ngũ nhân
viên, có các chính sách đãi ngộ và đã đưa ra các nội quy, quyết định hợp lý nhưng vấn
đề quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn là vấn đề chất
lượng dịch vụ thì ngay cả với ban lãnh đạo thì vấn đề này cũng chưa được hiểu và
quan tâm đúng mức. Từ đó dẫn đến việc nhân viên cấp dưới cũng chưa nhận thức
đúng đắn về vấn đề này. Từ hạn chế nhận thức về chất lượng dịch vu do đó cấp quản
lý cũng chưa thực sự quan tâm đến việc kiểm tra chất lượng hoàn thành công việc của
nhân viên nên tốc độ phục vụ khách có thể nhanh nhưng chất lượng không được như
mong muốn của khách.
Về phía nhân viên: Số lượng lao động trong khách sạn được đào tạo bài bản chưa
cao nên trình độ nghiệp vụ của nhân viên nhìn chung chưa thực sự tốt và còn thiếu tính
chuyên nghiệp. Đôi lúc nhân viên phục vụ chưa chú trọng đến chất lượng phục vụ
khách hàng nên hoàn thành công việc để lấy số lượng chứ không phải chất lượng. Hơn
nữa việc phối hợp giữa các nhân viên trong quá trình phục vụ chưa thật sự ăn ý nhau
Lưu Thúy Hà - K40 B3 45

46. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
nên vẫn để xảy ra những sai xót. Khách hàng đến từ nhiều quốc gia khác nhau đòi hỏi
nhân viên giao tiếp phải thông thạo nhiều thứ tiếng, nếu không sẽ rất khó khăn trong
quá trình phục vụ.
Thứ hai, nguồn vốn đầu tư kinh doanh của khách sạn
Khách sạn Hoàng Hà là một khách sạn Nhà nước nên việc cấp vốn đầu tư cho
hoạt động kinh doanh của khách sạn là khó khăn và còn nhiều hạn chế. Nguồn vốn của
khách sạn trong năm 2007 là 12757 triệu đồng và ước tính chỉ bằng ½ tổng vốn kinh
doanh của một khách sạn cùng hạng khác. Với nguồn vốn hạn hẹp rất khó trong việc
đảm bảo cho cơ sở vật chất của khách sạn đáp ứng đủ 4 tiêu chí: tiện nghi, thẩm mỹ,
an toàn và vệ sinh.
Thứ ba, khách sạn chưa áp dụng mô hình quản lý hiện đại
Việc áp dụng mô hình quản lý cũ đã tạo ra sự tách biệt giữa Ban giám đốc với
khách hàng, dẫn đến những người lãnh đạo lại là những người không nắm được đặc
điểm khách hàng và đặc điểm nhu cầu khách hàng. Do đó, việc ra quyết định không
sát với thực tế. Trong khi đó, nhân viên giao tiếp chỉ được phép phục tùng mệnh lệnh
chứ không được quyền chủ động trong cung ứng dịch vụ phục vụ khách hàng gây khó
khăn trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng đồng thời để lại không ít tồn tại
kể trên.
2.3.2.2. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, môi trường xung quanh
Khách sạn Hoàng Hà được xây dựng trên khu nhà dân nên không chỉ cảnh quan
bị ảnh hưởng mà khách sạn còn bị ảnh hưởng bởi tiếng ồn từ khu nhà dân xung quanh.
Hơn nữa con đường mà khách sạn đang toạ lạc hiện đang trong giai đoạn mở rộng nên
xuất hiện nhiều hố đất bị đào khá sâu mà không được lấp đi dẫn đến việc nơi đó trở
thành bãi chứa rác công cộng và ngay trước cửa khách sạn cũng có một “bãi rác” như
thế gây mất vệ sinh và ảnh hưởng đến cảnh quan của khách sạn vô cùng. Đây là vấn đề
hết sức nghiêm trọng mà khách sạn vẫn chưa đưa ra kiến nghị và cũng chưa có điều
kiện giải quyết.
Thứ hai, quản lý Nhà nước về lĩnh vực chất lượng dịch vụ khách sạn
Hầu hết việc kiểm tra này chỉ do các ban lãnh đạo trong khách sạn thực hiện. Còn
về phía Nhà nước thì việc quản lý này diễn ra còn lỏng lẻo, đơn giản và mang tính
hình thức. Mặt khác, Nhà nước chưa hoàn thiện các tiêu chuẩn xếp hạng có liên quan
đến việc quản lý chất lượng dịch vụ.
Thứ ba, Nhà nước chưa có các chính sách động viên, khuyến khích các doanh
nghiệp áp dụng ISO 9001:2000
Lưu Thúy Hà - K40 B3 46

47. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
ISO 9001:2000 là tiêu chuẩn chính nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống chất
lượng và bao quát đầy đủ các yêu cầu của hệ thống quản trị chất lượng. Việc áp dụng
ISO sẽ đem lại rất nhiều lợi thế cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở nước ta hiện nay
tiêu chuẩn này chưa được áp dụng rộng rãi cho nên vấn đề chất lượng chưa được nhận
thức đúng đắn và quan tâm kịp thời.
Thứ tư, chính sách đào tạo và sử dụng lao động trong kinh doanh
Theo xu hướng hiện nay ngành du lịch đang ngày càng phát triển mạnh thì số
lượng người theo học du lịch ngày càng đông. Tuy nhiên, vấn đề đào tạo nghiệp vụ
khách sạn – du lịch tại các trường đại học, cao đẳng và các trường trung học chuyên
nghiệp còn thiếu tính thực tế. Chính từ những thiếu sót này đã dẫn đến hàng năm mấy
chục nghìn sinh viên tốt nghiệp nhưng tỷ lệ sinh viên làm được việc là rất thấp. Rất
nhiều sinh viên không biết chuyên môn. Một vấn đề cấp bách nữa là khả năng nghe và
nói ngoại ngữ của sinh viên khách sạn – du lịch đáng báo động. Đó là kết quả coi nhẹ
việc đào tạo ngoại ngữ cho sinh viên ngay từ khi còn ngồi trên ghế giảng đường. Hầu
hết sinh viên tự học hoặc học tại các trung tâm và việc kiểm tra, thi cử tại trường chỉ là
trên giấy, chứ không kiểm tra đủ bốn kỹ năng nghe, nói, đọc, viết của sinh viên.
Các chính sách của các công ty, khách sạn chưa đủ khả năng thu hút lao động có
trình độ cao, đó là chính sách về tiền lương, tiền thưởng, các cơ hội thăng tiến…
Đây là một số tồn tại và nguyên nhân gây nên tình trạng như hiện nay mà khách
sạn cần khắc phục vụ để đạt được kết quả kinh doanh cao hơn, thu hút nhiều khách
hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua việc nghiên cứu kết quả hoạt động kinh doanh trong hai năm 2006-2007 và
thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn Hoàng Hà thì ta thấy nhìn chung
chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn đáp ứng được sự trông đợi của những khách
hàng đã đến nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của các khách hàng khác.
Qua quá trình phân tích cũng thấy được nguyên nhân gây nên thực trạng hiện nay.
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp
dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch
vụ. Chính vì thế mà dựa vào chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu để đưa ra một số giải
pháp cơ bản nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng
Hà được trình bày và phân tích ở chương 3 của luận văn.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 47

48. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ
3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà đến năm 2010
và những năm tiếp theo
3.1.1. Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Hà Nội đang trở thành điểm đến của du
lịch hội nghị, tổ chức sự kiện (MICE), một trung tâm phân phối khách cho toàn miền
bắc nước ta. Vì vậy, thiếu khách sạn cao cấp đang là vấn đề khá bức xúc của thành
phố.
Năm 2006, Công ty xếp hạng De Loitte & Touche LLP đã xếp Hà Nội đứng thứ
ba trong số các thành phố có công suất phòng khách sạn cao nhất thế giới. Trên địa
bàn thành phố hiện có hơn 516 cơ sở lưu trú du lịch gồm 12.894 phòng, trong đó có
181 khách sạn được xếp hạng gồm 8.562 phòng với tám khách sạn năm sao, sáu khách
sạn bốn sao, 20 khách sạn ba sao. Tuy nhiên, quy mô các khách sạn ở Hà Nội không
lớn, số khách sạn có số phòng hơn 100 phòng và 50 phòng chỉ chiếm 3,63% và 8,87%
tổng số cơ sở lưu trú. Chất lượng dịch vụ của khách sạn ngày càng được chú trọng.
Hầu hết các khách sạn đều quan tâm nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, đổi mới trang
thiết bị và quan tâm hơn đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề
cho đội ngũ lao động. Nhiều khách sạn đã có chất lượng dịch vụ ngang tầm các nước
du lịch phát triển trong khu vực.
Thời điểm hiện nay, công suất sử dụng buồng, phòng khách sạn ở Hà Nội đạt
mức trung bình từ 85% đến hơn 95%. Yếu tố thời vụ giảm, gần như không còn mùa
thấp điểm, cụ thể như vào tháng 5 và tháng 6 hằng năm là thời gian vắng khách của
khách sạn, nhưng công suất sử dụng phòng của nhiều khách sạn vẫn đạt hơn 70%. Hà
Nội có quy định chặt chẽ về các chỉ tiêu quy hoạch trong xây dựng tại những khu vực
có giá trị lịch sử, văn hóa đặc biệt như khu phố cổ. Chính vì vậy, số lượng khách sạn
hai sao, quy mô khoảng 20 - 30 phòng, có khá nhiều và nằm chủ yếu trong khu vực
nội thành cũ.
Theo tính toán của ngành du lịch Hà Nội, vào năm 2010, thành phố có khả năng
đón được mỗi năm hai triệu lượt du khách quốc tế và từ sáu đến bảy triệu lượt khách
nội địa. Tuy nhiên, thách thức lớn đối với sự phát triển là du lịch Hà Nội đang rất thiếu
cơ sở vật chất phục vụ du khách. Một trong số đó là hệ thống cơ sở lưu trú du lịch trên
Lưu Thúy Hà - K40 B3 48

49. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
địa bàn Hà Nội. Ðể có thể đón được hai triệu lượt khách quốc tế thì thành phố còn
thiếu khoảng 13 nghìn phòng khách sạn, đặc biệt là loại khách sạn cao cấp từ ba đến
năm sao có quy mô lớn. Có nghĩa là mỗi năm Hà Nội sẽ thiếu khoảng từ 2.000 đến
3.000 phòng khách sạn, trong đó, phần lớn là thiếu các khách sạn từ ba sao trở lên, là
loại khách sạn có quy mô đón được các đoàn khách lớn, có các dịch vụ bổ trợ phong
phú phục vụ khách và có khả năng tổ chức các hội nghị, hội thảo quốc tế lớn.
Trong bốn năm từ nay đến 2010, mỗi năm, thành phố sẽ cần có thêm 1.700
phòng khách sạn từ bốn đến năm sao, tương đương với việc phải xây thêm sáu, bảy
khách sạn bốn-năm sao/năm, nếu tính theo quy mô phòng trung bình của khách sạn
bốn - năm sao hiện nay. Số phòng còn lại sẽ do các nhà đầu tư thuộc các thành phần
kinh tế xây dựng theo quy luật cung cầu của thị trường và có thể ở hạng trung bình,
quy mô nhỏ hơn.
Nhận thức rõ nhu cầu về khách sạn đang ngày càng cao, việc thiếu hụt khách sạn,
đặc biệt là khách sạn chất lượng cao sẽ ảnh hưởng đến sự tăng trưởng du lịch, cho nên
thành phố cần tiến hành cùng lúc nhiều biện pháp để tăng cường hệ thống cơ sở lưu trú
du lịch cả về chất và lượng.
3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà
3.1.2.1. Phương hướng chung
Khách sạn Hoàng Hà bắt đầu thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2003, tính
đến nay khách sạn đã hoạt động được 5 năm. 5 năm không phải là khoảng thời gian
ngắn trong hoạt động kinh doanh khách sạn, tuy nhiên trước sự cạnh tranh gay gắt của
thị trường kinh doanh khách sạn ngày nay đòi hỏi khách sạn Hoàng Hà phải đề ra
những mục tiêu kinh doanh phù hợp với tiềm năng của khách sạn và đảm bảo đáp ứng
nhu cầu cũng như sự thay đổi của thị trường khách. Thời gian đầu đi vào hoạt động
Hoàng Hà được biết đến với hình ảnh về một khách sạn tiêu chuẩn 2 sao mới nhất.
Mọi cơ sở vật chất và trang thiết bị trong khách sạn mặc dù chưa thật hiện đại nhưng
cũng đáp ứng tiêu chuẩn đồng bộ và tiện nghi. Khi đó, khách sạn có một đội ngũ nhân
viên trẻ về tuổi đời, nhanh nhẹn và yêu nghề. Nhưng tính đến thời điểm hiện tại, đứng
trước tình hình thực tế là khách sạn đang có dấu hiệu xuống cấp trầm trọng cả về cơ sở
vật chất và chất lượng lao động trong khi đó tình hình hoạt động kinh doanh khách sạn
trên địa bàn thành phố hà Nội ngày càng sôi động, khách sạn cần đề ra phương hướng
phát triển chung trong năm 2008 và những năm tới như sau:
- Đa dạng hoá các loại hình sản phẩm dịch vụ của khách sạn, đổi mới và mở rộng
các dịch vụ bổ sung.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ trong khách sạn.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 49

50. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Mở rộng hơn nữa tập khách hàng trong khu vực ASEAN và đối tượng khách
công vụ có khả năng thanh toán cao.
- Xúc tiến nhanh kế hoạch phá bỏ toàn bộ khách sạn và xây dựng thành một toà
nhà 20 tầng với đầy đủ hệ thống cơ sở vật chất đồng bộ, tiện nghi và hiện đại để tiếp
tục kinh doanh khách sạn.
3.1.2.2. Mục tiêu kinh doanh
Đứng trước tình hình hoạt động kinh doanh khách sạn của đất nước và trong xu
thế phát triển kinh doanh khách sạn của thành phố Hà nội, khách sạn Hoàng Hà đã đưa
ra các mục tiêu kinh doanh của khách sạn trong thời gian tới như sau:
- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng doanh thu từ 8% - 10%, trong đó doanh thu từ
dịch vụ lưu trú tăng 7% so với năm 2007.
- Tăng tỷ trọng khách du lịch thuần tuý lên mức 30%, tỷ trọng khách công vụ
quốc tế có khả năng thanh toán cao đạt 20% so với năm 2007.
- Tăng công suất sử dụng phòng trong thời gian tới lên mức 70%.
- Tăng tỷ lệ quay vòng chỗ ngồi trong nhà hàng.
- Không ngừng nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động, tăng tiền
lương bình quân lên mức 2 triệu đồng/người/tháng.
3.1.2.3. Giải pháp chủ yếu
- Tăng cường xúc tiến quảng bá hình ảnh của khách sạn trên các phương tiện
thông tin đại chúng. Trước đây công tác này chưa được khách sạn thực sự quan tâm
nhưng trước tình hình kinh doanh của khách sạn hiện nay, để bảo toàn cho sự tồn tại
và phát triển của mình khách sạn đã bắt đầu chiến lược quảng cáo để thu hút khách
hàng thông qua các báo, tạp chí du lịch, trên các websites,…
- Tăng cường công tác nghiên cúu thị trường, từ đó tìm ra những cơ hội và hạn
chế rủi ro. Phân tích và đánh giá một cách khoa học các yếu tố về sự tăng lên của cầu
du lịch trong nước và quốc tế, sự cạnh tranh của các đối thủ trực tiếp và tiềm ẩn,
những sự kiện văn hoá, thể thao hấp hẫn,…
- Duy trì thật tốt và mở rộng hơn nữa mối quan hệ với các công ty lữ hành: Ngoài
thị trường khách chủ yếu của khách sạn là khách Trung Quốc thì khách sạn đang
hướng tới các thị trường khách khác như Hàn Quốc và khách trong khu vực Đông
Nam Á, bởi lẽ đây là những thị trường khách có mức chi dùng cao và có số lượng
người đi du lịch lớn. Các thị trường khách cũ khách sạn vẫn giữ vững và có những kế
hoạch chăm sóc cụ thể để tăng số lượng khách cũ quay lại.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 50

51. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Quan tâm tới chính sách sản phẩm với quan điểm nâng cao chất lượng toàn
diện, đồng bộ và đa dạng hoá sản phẩm, tạo khả năng hấp dẫn và thu hút khách hàng.
- Tiếp tục thực hiện nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật nhưng có chọn lọc nhằm
đảm bảo thị hiếu của khách hàng, đồng thời vẫn phù hợp với tiến độ quy hoạch của
khách sạn.
- Sắp xếp bố trí nhân sự hợp lý, không ngừng nâng cao tay nghề cho nhân viên,
tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ, nâng
cao mức thu nhập cho nhân viên.
- Không ngừng đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý chất lượng ở tất cả các bộ
phận kinh doanh của khách sạn. Thực hiện công tác giao việc và giao quyền cho từng
cá nhân.
3.2. Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách
sạn Hoàng Hà
Trên cơ sở nghiên cứu ở chương 1 kết hợp với việc phân tích thực trạng ở
chương 2, trong nội dung chương 3 em xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà.
3.2.1. Cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ phòng
Cơ sở vật chất là một trong những nhân tố quan trọng đối với quá trình sản xuất
kinh doanh. Nó là yếu tố đảm bảo về điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh
được thực hiện. Đồng thời hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ phòng được tạo ra
lại là yếu tố quan trọng tác động đến mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng bởi
năng lực và tính tiện ích của nó. Một khách sạn muốn phát triển kinh doanh lưu trú
phải có một hệ thống cơ sở vật chất tốt. Cho nên có thể nói rằng trình độ phát triển của
cơ sở vật chất-kỹ thuật là điều kiện, đồng thời cũng là sự thể hiện trình độ phát triển
của một khách sạn.
Qua phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn ở chương 2, ta
có thể thấy hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như các trang thiết bị của khách sạn
đã bị xuống cấp khá trầm trọng, một số đã trở nên không còn phù hợp với thị hiếu và
thẩm mỹ của người tiêu dùng. Biện pháp khả thi nhất để nâng cao chất lượng cơ sở vật
chất của khách sạn là đầu tư mua mới, đưa vào sử dụng các trang thiết bị hiện đại,
đồng bộ kết hợp sửa sang, cải tạo lại các khu phòng và nâng cao ý thức giữ gìn tài sản
chung cho nhân viên.
Trước hết, nhân viên bộ phận phòng phải tăng cường công tác bảo dưỡng, sửa
chữa các trang thiết bị trong phòng khách.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 51

52. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Hàng ngày nhân viên phục vụ phòng phải lau bụi, làm vệ sinh các trang thiết bị
trong phòng để kéo dài thời gian sử dụng của chúng vì “ của bền tại người”. Bên cạnh
đó cùng với nhân viên ở bộ phận bảo dưỡng sửa chữa phải có sự kiểm tra, bảo dưỡng
thường xuyên hơn nữa các trang thiết bị kỹ thuật, máy móc trong phòng như điều hoà,
tivi, hệ thống đèn, tủ lạnh,…và hệ thống điện, nước, điện thoại trong phòng. Đặc biệt
nhân viên ở bộ phận phòng là những người thường xuyên trực tiếp quản lý, bảo vệ, kịp
thời phát hiện những hỏng hóc để có những thông báo đến bộ phận bảo dưỡng, sửa
chữa. Các nhân viên chú ý hơn tới khu vực tầng 4 và tầng 5 vì đây là hai tầng có các
phòng có mức giá cao nhất. Vì thế, những máy móc đã quá cũ, hỏng cần thông báo
ngay với ban quản lý nhằm thay thế bổ sung thiết bị mới mà vẫn đảm bảo tính đồng bộ
với các trang thiết bị còn lại trong phòng.
Các dụng cụ, vật dụng trong phòng ngủ cũng cần được kiểm tra thường xuyên,
nếu có hỏng hóc phải được sửa chữa, thay thế. Bên cạnh đó các đồ gỗ như giường, tủ,
bàn ghế…cần được định kỳ làm mới.
Toàn bộ các phòng khách cần phải được sơn lại tường và nên đổi màu sơn khác
như màu trắng hoặc màu xanh để không gian phòng được rộng và sáng hơn.
Thứ hai, khu vực hành lang mỗi tầng khách sạn nên bố trí một vài cây cảnh để
cảnh quan thêm đẹp hơn. Đồng thời khách sạn cũng cần thực hiện việc trải thảm trong
phòng khách và toàn bộ các hành lang khu vực buồng ngủ nhằm giảm tiếng ồn và tăng
tính thẩm mỹ.
Dưới đây là biểu thống kê các trang thiết bị trong phòng khách cần phải bổ sung,
thay mới:
Biểu 3.1: Các trang thiết bị trong phòng khách cần được bổ sung, thay mới
S
TT
Tên trang
thiết bị
Số
lượng
Đơn vị
tính
Nội dung đề
xuất
Thời gian
hoàn thành
Thành tiền
1 Tủ quần áo 3 chiếc Thay bản lề
cánh cửa tủ
Đến hết ngày
31/05
45.000
2 Giường ngủ 5 chiếc Thay lát giường 15/06 500.000
3 Tủ lạnh 1 chiếc Thay mới 30/06 1.200.000
4 Khăn mặt 200 chiếc Thay mới 31/05 2.400.000
5 Khăn tắm 200 chiếc Thay mới 31/05 8.000.000
6 Dép đi trong phòng 20 đôi Bổ sung 31/05 200.000
7 Kệ để đồ dùng cá
nhân trong phòng tắm
40 chiếc Thay mới 31/05 200.000
8 Ấm đun nước 5 chiếc Bổ sung 30/06 300.000
9 Tổng 12.845.000
3.2.2 . Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
Lưu Thúy Hà - K40 B3 52

53. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Như ta đã biết “con người là chủ thể của mọi hoạt động”. Trong kinh doanh
khách sạn nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi lẽ, đó là một
trong ba yếu tố cấu thành nên sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng:
nhu cầu của khách hàng, cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động trong khách sạn. Con
người bằng sức lao động của mình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật để khai thác nguồn
nguyên liệu đầu vào– nhu cầu của khách hàng tạo ra dịch vụ cung ứng cho khách
hàng.
* Hoàn thiện tiêu chuẩn và phương pháp tuyển dụng: Trước đây, nguồn lao động
của khách sạn chủ yếu là do nhân viên của khách sạn giới thiệu anh, em, bạn bè của
họ. Trong số những người được giới thiệu phần nhiều đều không được đào tạo một
cách bài bản về nghiệp vụ phục vụ trong khách sạn. Một số nữa chỉ mới dừng lại ở lao
động phổ thông. Hầu hết những người lao động này được bố trí vào bộ phận phòng và
nhà hàng. Chính vì thế đội ngũ lao động của khách sạn còn hạn chế về trình độ nghiệp
vụ và thiếu tính chuyên nghiệp, như đã đề cập trong chương 2.
Hiện nay khách sạn Hoàng Hà có 40 nhân viên, số lượng nhân viên tuy rằng chưa
tương xứng với quy mô của một khách sạn 2 sao nhưng với cường độ công việc của
khách sạn thì số lượng nhân viên như hiện tại có thể coi là phù hợp. Trong khi đó bộ
phận phòng với 10 nhân viên lại luôn trong tình trạng thiếu lao động, đặc biệt là vào
thời điểm từ tháng 2 cho đến hết tháng 8. Giải pháp cho vấn đề này của khách sạn là
tuyển thêm lao động thời vụ chủ yếu từ các trường đào tạo chuyên nghiệp về nghiệp
vụ khách sạn – du lịch. Một cách khác là khách sạn có thể giữ lại các thực tập sinh.
Với nguồn lao động này khách sạn có thể bổ sung vào đội ngũ lao động của khách sạn
những nhân viên được đào tạo bài bản, chính quy về nghiệp vụ.
Mặt khác, khách sạn cần xây dựng lại các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên bộ
phận phòng, ví dụ:
- Đối với trưởng bộ phận buồng cần đáp ứng yêu cầu sau:
+ Tuổi đời từ 30-35, sức khoẻ tốt. Trung thực, nghiêm túc và có trách
nhiệm cao trong công việc.
+ Trình độ: Đại học chính quy chuyên ngành quản trị khách sạn – du lịch.
Giao tiếp thành thạo tiếng anh và tiếng Trung. Sử dụng tốt tin học văn phòng.
+ Kinh nghiệm: Đã có ít nhất 2 năm làm việc ở vị trí tương đương.
- Đối với nhân viên phục vụ buồng cần đáp ứng yêu cầu sau:
+ Tuổi đời từ 20- 25, sức khoẻ tốt, khả năng giao tiếp tốt với khách.
+ Trình độ: Đào tạo nghiệp vụ buồng tại các trường trung cấp, cao đẳng.
+ Có trình độ ngoại ngữ ở mức phổ thông và chuyên ngành
Lưu Thúy Hà - K40 B3 53

54. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
+ Am hiểu các dịch vụ trong khách sạn
+Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương đương.
* Công tác đào tạo và đào tạo lại:
Khách sạn phải thường xuyên xây dựng các chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng
cao trình độ cho nhân viên. Đối với nhân viên mới vừa là để họ làm quen với môi
trường làm việc của khách sạn vừa là để giúp họ có thể hoàn thành tốt nhất công việc
của mình. Còn đối với nhân viên cũ mục đích là để nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp
vụ của họ và lấy đó làm cơ sở để thuyên chuyển nhân viên. Qua quá trình đào tạo,
nhân viên có thể trao đổi, học hỏi trình độ chuyên môn, kinh nghiệm lẫn nhau hoặc
qua các chuyên gia giúp hoàn thiện kỹ năng, bổ sung kiến thức, góp phần nâng cao
chất lượng phục vụ.
Việc đào tạo cũng có thể tổ chức thường xuyên tuỳ thuộc vào yêu cầu thực tế
công việc và không nhất thiết phải là những buổi học mà đơn giản có thể chỉ là một
buổi trao đổi kinh nghiệm hoặc thảo luận về một vấn đề thực tế, một tình huống xảy ra
trong quá trình phục vụ. Khách sạn nên lập kế hoạch theo dõi quá trình phát triển
chuyên môn, kỹ năng làm việc của từng nhân viên trong bộ phận phòng để từ đó lập ra
yêu cầu đào tạo tổng hợp cho toàn bộ nhân viên, đây cũng là cơ sở cho việc hoạch
định tổ chức các chương trình đào tạo bồi dưỡng.
Để có được một hình thức đào tạo hiệu quả thì khách sạn phải xác định ngay từ
đầu các vấn đề sau:
- Đối tượng đào tạo: Nhân viên phục vụ phòng.
- Nội dung đào tạo: Nghiệp vụ làm sạch và bảo dưỡng, nghiệp vụ bài trí buồng
và nghiệp vụ kiểm tra chất lượng buồng.
- Kinh phí đào tạo: Khách sạn nên dành một khoản kinh phí đào tạo cho nhân
viên, khoảng 2.000.000 – 2.500.000/người/năm. Nhân viên được đào tạo miễn phí để
họ thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo khách sạn đối với họ, qua đó giúp họ ý
thức hơn trách nhiệm của mình trong công việc.
- Thời gian đào tạo: 3 tuần, mỗi tuần 2 buổi. Mỗi nghiệp vụ học trong 2 buổi,
một buổi học lý thuyết, một buổi thực hành.
- Hình thức đào tạo: Đối với lao động thừa hành khách sạn có thể tổ chức các lớp
đào tạo vào thời điểm trái vụ hoặc đào tạo luân phiên. Cụ thể trong thời điểm hiện nay
là thời điểm chính vụ của hoạt động kinh doanh khách sạn nên lựa chọn hình thức mời
chuyên gia về giảng dạy tại khách sạn vì số lượng nhân viên phục vụ của bộ phận
phòng hiện giờ đang thiếu nên không thể cử đi học tại các trường được. Một cách
khác, hết thời điểm chính vụ bắt đầu khoảng tháng 10 trở đi khách sạn có thể tổ chức
Lưu Thúy Hà - K40 B3 54

55. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
đào tạo cũng được. Khi đó, có thể cử luân phiên từng nhóm 3 người một đi học tại các
trường. Hình thức này giúp tiết kiệm chi phí.
Khách sạn nên tiến hành khảo sát nhân viên sau khi hoàn thành khoá học nhằm
kiểm tra việc áp dụng những kỹ năng mới, những thao tác có đảm bảo đúng quy trình
không, mức độ áp dụng lý thuyết vào thực tế như thế nào để rút kinh nghiệm cho
những lần đào tạo sau.
* Hoàn thiện định mức lao động và tổ chức lao động tại bộ phận phòng:
Hiện nay, việc thực hiện công việc của bộ phận phòng cũng như các bộ phận
khác được tiến hành luân phiên, khách sạn Hoàng Hà chưa có định mức lao đông cụ
thể cho từng nhân viên và công tác tổ chức lao động còn nhiều hạn chế, một số nhân
viên còn trốn tránh trách nhiệm của mình dẫn đến tiến độ công việc không được đảm
bảo. Do đó, khách sạn cần xây dựng một định mức lao động cụ thể cho từng nhân viên
của từng bộ phận.
Với những nhân viên bộ phận đón tiếp và bàn giao phòng phải là những người
chuyên trách hiểu biết về phong tục tập quán của khách, có khả năng giao tiếp tốt, nắm
vững về trang thiết bị, đồ dùng trong phòng khách để giới thiệu cho khách. Với nhân
viên dọn phòng, khách sạn nên định mức chặt chẽ hơn về số phòng bình quân trong
mỗi ca làm việc. Thực tế ở khách sạn Hoàng Hà có hai ca làm việc. Ca sáng, công việc
chủ yếu là dọn tất cả các phòng khách vì chủ yếu khách đến lưu trú một đêm. Do đó,
khối lượng công việc ca sáng thường rất lớn, sau khi làm phòng phải giặt đồ vải và đặt
nước nóng cho mỗi phòng. Ca chiều và ca tối công việc đơn giản hơn chủ yếu là giải
quyết một số yêu cầu của khách như thay ga, gối, chăn, bật điều hoà, bình nóng lạnh,
phục vụ nước nóng. Vì vậy, khách sạn cần định mức công việc cho nhân viên dọn
phòng ca ngày với số phòng bình quân là 15 phòng/ca 8 giờ/2 người. Đối với phòng
VIP định mức 7-8 phòng/ca, phòng tiêu chuẩn 15-20 phòng/ca/2người, phòng loại 1
hay phòng check-out không quá 12 phòng/ca/2người. Định mức cho ca đêm là 30
phòng/ca/2người. Định mức này có thể thay đổi tuỳ theo số phòng phải dọn do ca ngày
để lại.
* Nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên:
Một trong các đặc điểm của dịch vụ nói chung và dịch vụ phòng nói riêng là sản
xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, người sản xuất và người tiêu dùng trực tiếp gặp
nhau trong quá trình sản xuất và tiêu dùng. Do đó, quá trình hoạt động của nhân viên
luôn có mối quan hệ mang tính hai chiều với khách (nhân viên – khách, khách – nhân
viên). Việc giáo dục và nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên là nội dung
không thể thiếu trong công tác quản trị nhân lực của khách sạn.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 55

56. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Đạo đức nghề nghiệp là lòng yêu nghề sự hăng say công việc, tận tuỵ với nghề,
là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phong cách thái độ phục vụ khách, là sự cư xử với
đồng nghiệp, là sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân, tập thể,… Do đó, ngoài các
chương trình đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên, ban giám đốc khách sạn
nên thường xuyên gặp gỡ nhân viên bộ phận phòng cũng như nhân viên trong toàn
khách sạn, có các buổi nói chuyện với nhân viên về vấn đề nâng cao chất lượng dịch
vụ phòng, nhấn mạnh cho nhân viên thấy rằng đây là yếu tố quyết định đến sự sống
còn của khách sạn. Vì khách hàng có yên tâm nghỉ tại khách sạn thì họ mới nghĩ đến
việc tiêu dùng các dịch vụ khác.
Ban lãnh đạo cần động viên, khuyến khích nhân viên dần áp dụng tiêu chuẩn chất
lượng dịch vụ vào trong công việc. Trong từng bộ phận có thể thành lập các nhóm chất
lượng với nhiệm vụ tuyên truyền đến từng nhân viên ý nghĩa của công tác nâng cao
chất lượng dịch vụ cũng như nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng trong khách
sạn.
Ban giám đốc có thể kết hợp với công đoàn tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về các
hệ thống quản trị chất lượng, khuyến khích các nhân viên có những sáng kiến nhằm
nâng cao chất lượng dịch vụ phòng thông qua các phần thưởng hấp dẫn và có ý nghĩa.
* Cần có chính sách đãi ngộ nhân sự thỏa đáng hơn:
Mục đích làm việc đầu tiên của bất kỳ người lao động nào cũng là tiền lương vì
đây là yếu tố giúp họ tái sản xuất sức lao động. Chính vì thế người lao động rất quan
tâm xem những cống hiến của họ cho sự phát triển của khách sạn được đánh giá như
thế nào thông qua chính sách đãi ngộ nhân sự như tiền lương, tiền thưởng, các khoản
trợ cấp, phụ cấp,...Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác này, khách sạn Hoàng
Hà muốn có được đội ngũ lao động có chất lượng và gắn bó lâu dài với khách sạn thì
phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý.
Nguyên tắc của việc trả công lao động bộ phận buồng là phải căn cứ vào số
lượng và chất lượng lao động. Số lượng phụ thuộc vào công việc người lao động được
phân công, thời gian và số lượng phòng họ hoàn thành trong ca, trong ngày, số ngày
họ làm việc trong tháng v.v... Chất lượng lao động phụ thuộc vào độ phức tạp của công
việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, tay nghề...và hiệu quả công việc thể hiện ở năng
suất lao động, ở sự đánh giá của khách hàng về phong cách, thái độ, chất lượng phục
vụ. Cụ thể khách sạn Hoàng Hà có thể xếp hệ số lương trả cho nhân viên như: bậc
nghề hay bậc lương, số ngày làm việc trong tháng, loại công việc đảm nhiệm, trình độ
nghiệp vụ hay ngoại ngữ, việc thực hiện nội quy khách sạn, sự đánh giá của khách
v.v...
Lưu Thúy Hà - K40 B3 56

57. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Cùng với việc trả lương nhân viên hàng tháng, khách sạn cần chú ý tới việc nâng
bậc lương cho nhân viên. Căn cứ để nâng bậc lương, thang lương là: qui định về chức
danh và thang, bậc lương từng nghề, thời gian được nâng lương, kết quả công việc và
trình độ tay nghề và phẩm chất tư cách của nhân viên. Việc nâng bậc lương có thể
được thực hiện bằng các cuộc kiểm tra, sát hạch thi tay nghề.
Hiện nay mức lương của nhân viên phục vụ phòng tương đối thấp (từ 800.000
-1.500.000) trong khi đó công việc lại nhiều hơn và áp lực công việc cũng lớn hơn so
với các bộ phận khác như nhà hàng, lễ tân. Mặt khác, trước tình hình đồng tiền mất giá
như hiện nay, mọi thứ đều trở nên đắt đỏ hơn trước rất nhiều mà các nhu cầu tiêu dùng
không thay đổi khiến cuộc sống của nhân viên gặp khó khăn. Một yêu cầu đặt ra cho
khách sạn Hoàng Hà là phải nhanh chóng có chính sách tăng lương cho nhân viên
trong khách sạn, đặc biệt là nhân viên bộ phận phòng lên mức 2.000.000/người/tháng,
bên cạnh đó tiếp tục trả lương theo hệ số và thang bậc lương nhằm đảm bảo tốt nhất
đời sống vật chất cho nhân viên bộ phận phòng và nhân viên trong toàn khách sạn.
Ngoài tiền lương. tiền thưởng cũng đóng vai trò là công cụ bổ trợ và tăng cường
sức mạnh đòn bẩy của tiền lương. Do vậy, khách sạn nên sử dụng một cách triệt để và
hiệu quả các hình thức khuyến khích vật chất để thúc đẩy tinh thần hăng say làm việc,
tích cực đóng góp của người lao động. Để khuyến khích nhân viên bộ phận phòng chú
trọng hơn đến nâng cao chất lượng dịch vụ phòng khách sạn có thể áp dụng hình thức
khen thưởng gắn với chất lượng. Dựa vào kết quả đánh giá mức độ thoả mãn của
khách hàng với chất lượng dịch vụ phòng, ban giám đốc khách sạn có những chế độ
khen thưởng hay kỷ luật đúng người đúng tội.
Một vấn đề nữa trong công tác đãi ngộ nhân sự mà khách sạn cần chú ý là thoả
mãn các nhu cầu về sự tôn trọng, đối xử công bằng và tạo điều kiện cho nhân viên
thăng tiến trong công việc. Một thực trạng thường thấy ở các khách sạn Nhà nước
trong đó có khách sạn Hoàng Hà là vẫn còn tồn tại chế độ quản lý quan liêu, cán bộ
thường được cất nhắc theo thâm niên công tác hơn là năng lực làm việc. Điều này sẽ
khiến cho người lao động không có động cơ phấn đấu cũng như không chú trọng đến
việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. Do vậy, khách sạn cần thay đổi cơ chế đánh giá và
bổ nhiệm chức vụ xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của nhân viên.
3.2.3. Hoàn thiện tiêu chuẩn dịch vụ phòng
Thứ nhất, khách sạn cần nhanh chóng trang bị đồng phục cho nhân viên trong
toàn khách sạn. Đồng phục thể hiện vị trí làm việc và trách nhiệm đối với công việc
của mỗi cá nhân. Đối với nhân viên bộ phận phòng nên lựa chọn trang phục sáng màu
thể hiện sự sạch sẽ. Đồng thời, khách sạn cần đề ra các quy định sau:
Lưu Thúy Hà - K40 B3 57

58. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Nhân viên khi làm việc phải búi tóc gọn gàng, không được để móng tay dài, độ
cao của giày dép được phép mang là 3 – 5cm, trang điểm nhẹ nhàng, hạn chế đeo
nhiều đồ trang sức, ......
- Thời gian phục vụ khách: 15 phút cho việc làm vệ sinh một phòng khách, 5 –
10 phút cho việc bổ sung các đồ dùng mà khách yêu cầu,...
- Thái độ phục vụ: Luôn tươi cười, niềm nở và cởi mở với khách.
Thứ hai, trong mỗi phòng khách nên bố trí hoa tươi hàng ngày tạo cho khách cảm
giác dễ chịu khi sử dụng phòng và mỗi phòng cũng nên được lắp chuông cửa để thuận
tiện cho nhân viên khi muốn vào phòng khách để làm vệ sinh. Hiện nay, nhân viên của
khách sạn Hoàng Hà đều phải gõ cửa trước khi vào phòng khách. Việc làm này gây ồn
và ảnh hưởng tới khách đang nghỉ ở các phòng bên.
Thứ ba, đối với dịch vụ phòng có thể tăng khả năng sử dụng của các minibar trong
phòng bằng cách đặt thêm nhiều số lượng, chủng loại đồ uống, hoa quả khác nhau sao
cho phù hợp với từng mùa, khuyến khích khách tiêu dùng các mặt hàng này để tạo
thêm doanh thu cho khách sạn. Để phục vụ nhu cầu thông tin giải trí, ngoài việc cung
cấp các loại báo và tạp chí theo yêu cầu của khách, các tivi trong phòng nên được kết
nối truyền hình cáp để bổ sung thêm nhiều kênh trong nước và quốc tế, đa dạng và hấp
dẫn.
3.2.4. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ phòng
Như đã trình bày ở chương 2, hạn chế bộc lộ rõ nhất trong quy trình nghiệp vụ
phòng của Khách sạn Hoàng Hà là quy trình làm sạch phòng và quy trình kiểm tra chất
lượng phòng. Chính vì vậy, Khách sạn cần nhanh chóng hoàn thiện các quy trình này
nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ phòng.
* Về quy trình làm sạch phòng: Các loại đồ vải trong phòng như ga, gối, vỏ chăn,
rèm cần được định kỳ thay giặt, còn khăn mặt, khăn tắm thì phải thay hàng ngày và
phải được giặt sạch sẽ, ủi phẳng trước khi để vào phòng tắm của khách. Các nhân viên
phục vụ phòng nếu phát hiện đồ vải bị rách hay đã quá cũ nên báo ngay với trưởng bộ
phận nhằm xem xét loại bỏ.
Tại khách sạn Hoàng Hà, phần lớn các loại đồ vải trong phòng khách đều không
đủ tiêu chuẩn phục vụ khách như đã ngả màu, hoen ố, sứt chỉ, khăn mặt, khăn tắm thì
sợi vải đã bị xơ…nhưng khách sạn vẫn đưa vào sử dụng. Chính vì thế, thật đáng buồn
khi khách hàng đã biến khăn mặt thành giẻ lau giầy và đó cũng là nguyên nhân khiến
chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn không được đánh giá cao. Vấn đề đặt ra cho
khách sạn là phải rút ngắn định kỳ thay giặt đồ vải trong phòng khách, loại bỏ ngay
những đồ vải đã không đủ tiêu chuẩn phục vụ.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 58

59. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Các đồ thuỷ tinh như gương, kính không được để bụi, ố, rạn nứt mặc dù khách
sạn nằm ngay mặt đường chính đang trong giai đoạn thi công nên rất dễ bám bụi.
Hiện nay, công việc làm vệ sinh phòng khách của khách sạn vẫn mang tính thủ
công, chưa có sự hỗ trợ của công nghệ, do đó làm chậm tiến độ công việc và tốn nhiều
chi phí cho việc thuê nhân công. Trong thời gian tới, khách sạn cần đầu tư máy hút bụi
công suất lớn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phục vụ đồng thời tăng hiệu quả
làm sạch.
Các vật dụng trong phòng vệ sinh như lược, dầu gội, xà phòng, bàn chải đánh
răng, kem đánh răng…phải được thay mới hàng ngày và nên thay đổi chủng loại giữa
các ngày để tạo cho khách cảm giác được hưởng dịch vụ chất lượng cao.
* Về nghiệp vụ kiểm tra chất lượng phòng: Quy định công việc kiểm tra phòng
do trưởng bộ phận phòng thực hiện trước khi đón khách, khi khách chuẩn bị trả phòng
rời khách sạn, ngay sau khi nhân viên dọn phòng để đánh giá sự hoàn thành công việc
hoặc kiểm tra định kỳ phòng trống và cả khi đột xuất với phòng có khách.
Nội dung kiểm tra là kiểm tra về vệ sinh, khả năng hoạt động, sự đầy đủ và cách
bài trí của toàn bộ các vật dụng, đồ đạc, trang thiết bị, bề mặt trần, tường, sàn...trong
phòng để từ đó đề xuất phương án giải quyết kịp thời đảm bảo phòng đạt chất lượng
tốt.
Quy trình kiểm tra phòng gồm kiểm tra phòng ngủ và kiểm tra phòng vệ sinh
được thực hiện theo các bước sau:
- Chuẩn bị phiếu kiểm tra phòng, sổ ghi chép, bút viết và chìa khoá.
- Vào phòng theo đúng quy định.
- Tiến hành kiểm tra theo trình tự.
- Ghi chép thông tin vào phiếu và có đề xuất giải quyết.
Quy trình kiểm tra phòng ngủ: được thực hiện theo trình tự sau:
- Kiểm tra lối vào xem cửa có kín, khít hay có vết bẩn, vết xước không. Kiểm tra
hoạt động của khoá, chốt, bản lề.
- Kiểm tra trần, tường, sàn nhà xem có vết nứt, mạng nhện, bụi bẩn không.
- Kiểm tra bảng điện, công tắc điện và tất cả các trang thiết bị điện.
- Kiểm tra rèm cửa có bẩn, rách không, kiểm tra cửa sổ và khung cửa sổ có sạch
và di chuyển tốt không, chốt cửa hoạt động như thế nào.
- Kiểm tra các loại đồ gỗ có sạch không, có bị mối, mọt, vết bẩn, mạng nhện
không. Đặt đồ đạc cần thiết như đèn ngủ, điện thoại, bình nước, ấm chén, gạt tàn, hộp
nước thừa đã đủ và bài trí hợp lý chưa.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 59

60. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
- Kiểm tra các vật dụng và hàng hoá thuộc tiêu chuẩn phòng như: trà, cà phê,
nước sôi, nước lọc... đã đủ chưa.
- Kiểm tra toàn bộ đảm bảo đã được đầy đủ, sạch sẽ, bài trí hợp lý chưa.
Quy trình kiểm tra phòng vệ sinh: được thực hiện theo trình tự sau:
- Kiểm tra lối vào xem cửa có chắc chắn và khoá hoạt động bình thường không.
Cửa có cặn nước hay bụi bẩn không.
- Kiểm tra vệ sinh và khả năng hoạt động của các thiết bị điện.
- Kiểm tra các thiết bị vệ sinh như: bồn rửa tay, bồn tắm, vòi nước, lỗ xả, gương,
bệ xí xem có sạch và hoạt động tốt không.
- Kiểm tra thùng rác xem có sạch không, rác đã đổ chưa, có túi lót chưa.
- Kiểm tra tất cả vật phẩm, đồ dùng trong phòng đã đủ và xếp đặt hợp lý chưa.
- Kiểm tra toàn bộ đảm bảo phòng sạch sẽ, xếp đặt hợp lý và hoạt động tốt.
- Hoàn thiện công tác ghi chép, báo cáo và những đề nghị sửa chữa, bổ sung kịp thời.
3.2.5. Tăng cường phối hợp giữa bộ phận phòng với các bộ phận khác trong khách sạn
Trong khách sạn, các bộ phận có sự độc lập tương đối do chức năng của chúng
quyết định. Tuy nhiên, giữa chúng luôn có mối quan hệ nhất định chặt chẽ với nhau
trong quá trình cung cấp dịch vụ phục vụ khách hàng bởi lẽ mục đích chung của tất cả
các bộ phận đều nhằm tối đa hoá mức độ hài lòng của khách hàng và đối với khách
hàng tất cả bộ phận trong khách sạn chỉ là một.
* Với bộ phận lễ tân: Người ta nói, “đón tiếp là nơi bán hàng còn nhà buồng là
nơi giao nhận sản phẩm”. Khách chê bai về giá cả, tiện nghi bỏ đi là lỗi ở lễ tân không
khôn khéo nhưng khi khách chấp nhận lấy phòng, nếu ở không toại nguyện là lỗi của
nhân viên phục vụ phòng. Qua đó cho thấy mối quan hệ mật thiết giữa bộ phận lễ tân
và bộ phận phòng. Hàng ngày bộ phận lễ tân phải cung cấp đầy đủ thông tin cho bộ
phận phòng về số lượt khách sẽ đến trong ngày, số phòng sẽ có khách ở và sẽ ở trong
thời gian bao lâu,… để bộ phận này thực hiện công tác chuẩn bị đón khách đảm bảo
khi khách nhận phòng thì những phòng đó đã hoàn toàn đạt tiêu chuẩn phục vụ khách.
Bộ phận lễ tân luôn phải giữ mối quan hệ với một số cơ sở cung cấp dịch vụ bổ
sung như: các thẩm mỹ viện, các công ty tổ chức biểu diễn nghệ thuật, công ty chuyển
phát nhanh, công ty lữ hành,... để bất kỳ khi nào khách hàng có nhu cầu sử dụng các
dịch vụ trên thì bộ phận phòng phải thông báo cho bộ phận lễ tân nhằm đáp ứng ngay
yêu cầu của khách hàng nhanh chóng. Sở dĩ sử dụng phương án thuê dịch vụ ngoài là
Lưu Thúy Hà - K40 B3 60

61. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
do hiện tại các dịch vụ bổ sung của khách sạn còn hạn chế và với cách làm này vẫn
duy trì việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng đồng thời làm tăng chất lượng dịch vụ
phòng khách sạn.
Trong quá trình lưu trú lễ tân có thể là nơi khách đưa ra các ý kiến của mình về
chất lượng dịch vụ phòng, khi đó lễ tân phải nhanh chóng phản ánh lại với bộ phận
phòng để nhà buồng rút kinh nghiệm. Khi khách trả phòng, bộ phận phòng cần khẩn
trương hoàn tất các hoá đơn sử dụng dịch vụ phòng của khách trong thời gian lưu trú
như hoá đơn khách dùng các sản phẩm của minibar, hoá đơn giặt là,… để gửi cho bộ
phận lễ tân giúp khách hoàn tất thủ tục trả phòng nhanh chóng và chính xác nhất.
* Với bộ phận nhà hàng: Khi khách đưa ra yêu cầu muốn phục vụ các bữa ăn tại
phòng thì bộ phận phòng phải báo ngay cho nhà hàng chuẩn bị thực đơn theo yêu cầu
của khách và nhanh chóng chuyển lên phòng khách. Đối với khách đoàn, đôi khi họ
muốn tổ chức tiệc thì bộ phận phòng cũng phải giúp khách ghi lại thực đơn và chuyển
cho nhà hàng xúc tiến thực hiện.
* Với bộ phận massage: Nhiều khách hàng cảm thấy rất mệt và muốn được chăm
sóc thư giãn tại phòng và bộ phận phòng là nơi họ đưa ra yêu cầu của mình. Khi đó, bộ
phận phòng cũng phải thông báo cho bộ phận massage biết để bố trí nhân viên phục vụ
khách.
Bộ phận buồng phải thường xuyên báo cáo với các bộ phận liên quan về tình
trạng thiết bị buồng và những yêu cầu của khách, làm việc với kế toán để có kế hoạch
đối chiếu tài sản và lập thanh toán cho khách.
3.2.6.Tăng cường công tác quản lý chất lượng tại bộ phận phòng và xúc tiến áp
dụng mô hình quản trị chất lượng ISO 9001:2000
Song hành cùng các hoạt động tác nghiệp của nhân viên phòng cần thiết phải có
sự có mặt của ban quản lý chất lượng. Từ trước đến nay, công tác quản lý chất lượng
tại khách sạn Hoàng Hà chưa được quan tâm theo đúng nghĩa và tầm quan trọng của
nó. Trong thời gian tới khách sạn cần phải thực hiện công tác này một cách có hiệu
quả hơn. Với quy mô nhỏ, khách sạn không cần thiết phải thiết lập một ban quản lý
chất lượng mà nên giao nhiệm vụ này cho tổ trưởng của từng bộ phận. Khi mỗi trưởng
bộ phận được giao thêm việc và thêm quyền, tự họ sẽ ý thức được trách nhiệm của
mình. Lúc này, trách nhiệm quản lý chất lượng sẽ thuộc về từng bộ phận và từng cá
nhân trong bộ phận đó.
Nói riêng về bộ phận phòng, hàng ngày trưởng bộ phận sẽ phải đi kiểm tra tổng
thể và toàn diện về chất lượng dịch vụ phòng trong ngày hôm đó vào trước mỗi ca để
nhận định tình trạng phòng của ca trước xem có sai sót ở đâu, ở đâu cần điều chỉnh và
Lưu Thúy Hà - K40 B3 61

62. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
giao việc lại cho ca sau. Hàng tháng trưởng bộ phận cần trình báo cáo về thực trạng
chất lượng dịch vụ phòng của tháng đó cho giám đốc và qua đó ban giám đốc sẽ bao
quát được hiệu quả của công tác quản lý chất lượng của bộ phận phòng và nếu cần
thiết sẽ đưa ra các quyết định điều chỉnh.
Cứ 6 tháng một lần trưởng bộ phận phòng cần gửi phiếu điều tra ý kiến khách
hàng về chất lượng dịch vụ phòng. Kết quả điều tra phải được phân tích và so sánh với
các kỳ trước để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Đồng thời trưởng bộ phận cũng phải
thường xuyên khen thưởng những nhân viên làm việc tốt, có trách nhiệm trong công
việc, có ý thức về công tác quản lý chất lượng dịch vụ phòng và phê bình những nhân
viên không làm tốt những điều trên. Khi trách nhiệm gắn liền với lợi ích thì tự mỗi
nhân viên sẽ có ý thức hơn trong công việc được giao cũng như trong công việc chung
của bộ phận.
Hiện tại, việc kiểm soát chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hoàng Hà chưa được
chú trọng, chưa được tiến hành phù hợp. Do khách sạn chưa phân công phân nhượng
cụ thể để tổ chức theo những bộ phận kiểm tra chất lượng. Ban lãnh đạo, nhà quản trị
tầm trung chưa chú trọng vào kiểm soát chất lượng dịch vụ. Do vậy, việc đánh giá và
nâng cao chất lượng dịch vụ chưa hiệu quả.
Vì vậy nhà quản trị phải áp dụng mô hình quản trị hiện đại nhằm tăng cường
vai trò của nhân viên giao tiếp từ đó có thể duy trì chất lượng dịch vụ. Áp dụng mô
hình quản trị hiện đại, chất lượng dịch vụ được quyết định phần lớn hệ thống quản trị.
Hiện tại khách sạn chưa xác định được hệ tống quản trị đồng bộ.
Thông qua các giải pháp nêu trên, khách sạn Hoàng Hà cần đảm bảo và không
ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ phòng. Từ đó khách sạn Hoàng Hà cần xúc tiến áp
dụng mô hình quản trị chất lượng dịch vụ tiên tiến, ví dụ ISO9001:2000. Đó sẽ là
“Tem bảo đảm chất lượng” vững chắc cho khách sạn.. Vì trong thực tế chất lượng dịch
vụ nói chung, chất lượng dịch vụ phòng nói riềng tại Việt Nam nhất là tại các khách
sạn quy mô nhỏ như Hoàng Hà chưa cung cấp đúng như cam kết. Thường bị khách
hàng phàn nàn, các đối tác quốc tế không tin tưởng. Việc áp dụng quản trị hiện đại
phần nào sẽ khắc phục được vấn đề đó.
Việc áp dụng quản trị hiện đại theo ISO tại khách sạn Hoàng Hà có tính khả thi
cao và thực tế quy mô càng nhỏ càng dễ thực hiện, chi phí không quá lớn. Đây là hệ
thống quản trị hàng đầu. Tuy vậy, để áp dụng được hệ thống quản trị chất lượng dịch
vụ khách sạn cần củng cố các hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ. Bước đầu tiên
cần tìm hiểu và áp dụng từng phần (dễ trước khó sau) theo ISO 9001:2000. Sau đó tiến
Lưu Thúy Hà - K40 B3 62

63. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
hành liên hệ tổ chức ISO mời chuyên gia tư vấn về vấn đề xúc tiến thực hiện tiêu
chuẩn đó.
3.3. Một số kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục du lịch
Theo số liệu của Tổng cục Thống kê khách quốc tế đến Việt Nam trong 3 tháng
đầu năm 2008 ước đạt 1.285.954 lượt người tăng 15,7 % so với cùng kỳ năm 2007
trong đó có 949.193 lượt khách đi bằng đường hàng không, 54.053 lượt khách đi bằng
đường biển và còn lại đi bằng đường bộ. Chủ yếu là khách du lịch Trung Quốc,
216.857 lượt người. Do đó, Nhà nước cần đơn giản hoá và rút ngắn thời gian làm thủ
tục xuất nhập cảnh cho khách du lịch vào Việt Nam, đồng thời mở thêm các cơ quan
lãnh sự tại các thành phố lớn ở các nước có đặt quan hệ ngoại giao nhằm tìm kiếm
nguồn khách tiềm năng mới.
Tích cực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp bách, đòi hỏi
thực hiện với quy mô rộng, bởi chất lượng đào tạo đội ngũ nhân viên trong ngành
khách sạn không cao dẫn đến trình độ của nhân viên phục vụ kém, điều đó làm giảm
hiệu quả kinh doanh của ngành.
Để khắc phục tình trạng đó, Nhà nước cần quan tâm và đầu tư nhiều hơn nữa
cho các trường có đào tạo về ngành khách sạn - du lịch. Các trường đào tạo về ngành
khách sạn - du lịch nên chú ý đào tạo chiều sâu.
Bên cạnh đó, cần có sự tuyên truyền sâu rộng trong xã hội quan điểm về ngành
du lịch, cụ thể là phục vụ. Thay đổi từng bước những định kiến của xã hội trong toàn
ngành khách sạn. Hiện nay những lao động trong ngành khách sạn hầu như không
được coi trọng, đặc biệt là những nhân viên phục vụ. Vì vậy cần có sự chỉ đạo, quan
tâm đầu tư của Nhà nước, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn và các phương tiện
thông tin đại chúng đến đội ngũ lao động trong khách sạn.
Hoạt động quản lý kinh doanh khách sạn phải gắn liền với quản lý chất lượng
dịch vụ khách sạn. Do vậy, Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ việc áp dụng ISO
9001:2000 bằng việc ưa đãi về vốn đầu tư cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh
vực khách sạn – du lịch, giảm giá thành dịch vụ về ISO cho phù hợp với thực tiễn của
đa số doanh nghiệp Việt Nam.
Tổng cục du lịch nên nhanh chóng hoàn thiện các tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn
trong đó có bổ sung yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải có hệ thống
quản lý chất lượng. Bên cạnh đó cần nâng cao nhận thức về chất lượng dịch vụ cho
lãnh đạo các khách sạn thông qua các lớp bồi dưỡng, những cuộc hội thảo toàn ngành
về vấn đề quản lý và nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 63

64. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Cùng với hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trong nước ngày càng quyết liệt,
các doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh
ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Trong khi việc nâng cao sức cạnh tranh còn
tùy thuộc nhiều yếu tố về nội lực của mỗi doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố
gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất
lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh
được.
Từ thực trạng nêu trên, có thể thấy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống
khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nước cần có
chính sách khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam đầu tư xây dựng khách sạn, nhà hàng
ở nước ngoài dưới nhiều hình thức đầu tư trực tiếp hoặc liên doanh, liên kết.
Tổng cục Du lịch cần có một hệ thống cung cấp thông tin hỗ trợ doanh nghiệp
khách sạn về thị trường cung- cầu dựa trên phương pháp thống kê thống nhất, phù hợp
cách làm của các nước trong khu vực, đáng tin cậy để làm chuẩn so sánh, đối chiếu;
từng bước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn quốc gia nhằm quản lý chất lượng sản phẩm
khách sạn; xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn: khách sạn xanh, vệ sinh an toàn thực
phẩm, đầu tư thích đáng phát triển nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ lao động,
quản lý có năng lực, phẩm chất cần thiết.
Dưới sự quản lý, lãnh đạo của Đảng, Nhà nước, ngành kinh doanh khách sạn -
du lịch đã đi đúng hướng theo sự phát triển của xã hội, góp phần lớn vào công cuộc
đổi mới đất nước và đưa nền kinh tế nước ta ngang tầm với các nước trong khu vực
3.3.2. Kiến nghị với các ban ngành thành phố Hà Nội
Trong xu thế phát triển của đất nước và hội nhập quốc tế, hoạt động du lịch ngày
càng sôi động, lượng khách du lịch nước ngoài đến Việt Nam nói chung và Thủ đô Hà
Nội nói riêng ngày càng tăng, tăng trưởng của ngành du lịch ngày càng ổn định, góp
phần quan trọng vào việc khẳng định vị thế, hình ảnh thủ đô Hà Nội trong dư luận
quốc tế. Công tác an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội và đảm bảo cho các hoạt
động kinh doanh lành mạnh, ổn định, bền vững và đúng pháp luật trong hoạt động du
lịch là nội dung quan trọng trong chương trình công tác của ngành du lịch Hà Nội.
Sở Văn hoá - Thể thao và Du lịch Hà Nội cần thực hiện các công việc sau:
- Chỉ đạo công tác đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý và chuyên môn nghiệp vụ
cho cán bộ công chức, viên chức và người lao động trên địa bàn thành phố; tổ chức các
khóa đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức, viên chức
Lưu Thúy Hà - K40 B3 64

65. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
nhà nước thuộc quyền quản lý của Sở và phát triển nguồn nhân lực du lịch địa phương
theo kế hoạch của UBND Thành phố và Tổng cục Du lịch giao.
- Chủ trì phối hợp công tác giữa các Sở, ngành có liên quan trong quản lý nhà nước
theo luật pháp các hoạt động du lịch nhằm đảm bảo việc quản lý, điều hành kịp thời và
có hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi để phát triển du lịch trên địa bàn Thành phố.
Hiện nay nhân viên trong ngành dịch vụ hầu như không được coi trọng, đặc biệt
là ngành phục vụ. Vì thế tâm lý người lao động không ổn định, thiếu gắn bó với công
việc. Để kích thích sự nhiệt tình trong công việc, làm tăng sức hấp dẫn của công việc.
Các ban ngành thành phố Hà Nội nên tổ chức các cuộc thi tay nghề cao về ngành dịch
vụ, xây dựng những giải thưởng hay chế độ khen thưởng gữa các khách sạn. Thường
xuyên tổ chức các cuộc hội thảo vê chất lượng phục vụ các cuộc giao lưu học hỏi giữa
nhân viên phục vụ các khách sạn khác nhau.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong chương này đã nêu lên mục tiêu kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà
trong năm 2008. Những mục tiêu này được đề ra dựa trên kết quả hoạt động kinh
doanh của hai năm trước, 2006 và 2007 cùng với việc theo dõi các thông tin về xu
hướng phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội và của cả nước.
Từ đó khách sạn đã xây dựng phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn
trong năm 2008 và những năm tới và có đưa ra một số giải pháp chủ yếu mà khách đã,
đang và sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Đó là những giải pháp
kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà, còn với tư cách là tác giả của luận văn này em đã
mạnh dạn đề xuất năm giải pháp chủ yếu mà em cho rằng sẽ có hiệu quả trong việc
nâng cao chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn. Bên cạnh đó, em có đưa ra một số
kiến nghị với Nhà nước, Tổng cục du lịch và các cơ quan hữu quan của thành phố Hà
Nội về việc làm cách nào để du lịch Việt Nam phát triển bền vững trong hiện tại và
tương lai.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 65

66. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
KẾT LUẬN
Trong những năm qua ngành du lịch nước ta đã có bước phát triển khá
mạnh mẽ về cơ sở vật chất phục vụ khách du lịch rộng khắp trên các vùng miền đất
nước. Theo đó, một loạt các cơ sở lưu trú bao gồm các khách sạn được xây dựng theo
các tiêu chuẩn sao, các biệt thự, căn hộ, làng du lịch, các nhà nghỉ, nhà khách mọc lên
với đầy đủ các loại tiện nghi dịch vụ khác nhau có thể đáp ứng được mọi nhu cầu đa
dạng, phong phú của du khách trong nước và quốc tế.
Mặc dù số lượng khách đến và nghỉ khá lớn nhưng thời gian lưu trú của
khách còn tương đối ngắn nên nhìn chung hiệu quả hoạt động của các cơ sở lưu trú nói
riêng và của ngành du lịch nói chung mang lại chưa cao. Nguyên nhân chính nằm ở
chất lượng dịch vụ của các cơ sở lưu trú còn thấp. Đây cũng là thực trạng mà khách
sạn Hoàng Hà đang gặp phải. Tuy nhiên, vấn đề của khách sạn không phải là thời gian
lưu trú của khách ngắn mà là không thu hút được những khách hàng có khả năng thanh
toán cao. Nhưng hai vấn đề này đều có chung điểm xuất phát là chất lượng dịch vụ lưu
trú thấp. Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ phòng là vấn đề được nghiên cứu xuyên
suốt luận văn này.
Từ những kiến thức đã tích luỹ được, với hai tháng thực tập tại bộ phận
phòng của khách sạn Hoàng Hà và đặc biệt có thêm sự hướng dẫn tận tình của thầy
Phạm Xuân Hậu em đã hoàn thành luận văn này. Luận văn đã đạt được mục đích
nghiên cứu đó là đưa ra được một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng dịch
vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà sau khi đã dựa trên việc nghiên cứu hệ thống các lý
luận về nâng cao chất lượng dịch vụ phòng được xác lập ở chương 1và kết quả phân
tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ phòng của khách sạn được trình bày ở
chương 2.
Em mong rằng các giải pháp mà luận văn này đã đề xuất sẽ được ban lãnh
đạo khách sạn Hoàng Hà quan tâm và áp dụng trong thời gian sớm nhất để khách sạn
có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn trong năm 2008 và những năm tới.
Việc nghiên cứu và thực hiện đề tài còn rất nhiều hạn chế về kiến thức cũng
như thời gian thực hiện nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong
nhận được sự quan tâm đóng góp của các thầy, cô giáo và Ban giám đốc khách sạn
Hoàng Hà để luận văn được hoàn thiện hơn và mang tính thực tế nhiều hơn.
Lưu Thúy Hà - K40 B3 66

67. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Lưu Thúy Hà - K40 B3 67

68. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Xuân Hậu (2001). “ Quản trị chất lượng dịch vụ”. NXB Đại học Quốc
Gia.
2. Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng
(2000). “ Quản trị doanh nghiệp khách sạn – du lịch”. NXB Đại học Quốc Gia.
3. Lục Bội Minh (1998). “ Quản trị khách sạn hiện đại”. NXB Chính trị Quốc
Gia.
4. Nguyễn Thị Tú (2005). “ Giáo trình nghiệp vụ phục vụ khách sạn”. NXB
Thống Kê.
5. Nguyễn Văn Đính, Trần Thị Hoà (2004). “ Giáo trình kinh tế du lịch”. NXB
Lao động – xã hội.
6. Hoàng Anh (2005), “ Luật du lịch Việt nam”. NXB Đồng Nai.
7. Báo, tạp chí du lịch.
8. Một số luận văn của các khoá trước.
9. Một số website: www.vietnamtourism.gov.vn
www.dddn.com.vn
Lưu Thúy Hà - K40 B3 68

69. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho phép em được gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo - TS.
Phạm Xuân Hậu đã tận tình hướng dẫn em từ việc lựa chọn đề tài, thu thập tài liệu đến
việc nghiên cứu, phân tích các vấn đề lý luận, vấn đề thực tiễn có liên quan nhằm hoàn
thành luận văn này.
Em cảm ơn vô cùng tập thể các thầy, cô giáo trong nhà trường đã giảng dạy cho
em trong suốt 4 năm học qua.
Em xin cảm ơn Ban giám đốc cùng toàn thể nhân viên Khách sạn Hoàng Hà, đặc
biệt là nhân viên bộ phận phòng tạo điều kiện giúp đỡ em rất nhiều trong việc làm
quen với các quy trình nghiệp vụ trong thời gian em thực tập tại khách sạn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 05 tháng 06 năm 2008
Sinh viên
Lưu Thuý Hà
Lưu Thúy Hà - K40 B3 69

70. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
Lưu Thúy Hà - K40 B3 70

71. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
MỤC LỤC
Trang
LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................................................1
CHƯƠNG 1................................................................................................................................3
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TRONG
KHÁCH SẠN.............................................................................................................................3
1.1. Khái niệm, đặc điểm, các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng trong khách sạn............3
1.1.1. Khái niệm dịch vụ phòng..........................................................................................3
1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ phòng....................................................................................4
1.1.3. Các yếu tố cấu thành dịch vụ phòng.......................................................................7
1.1.3.1. Khách hàng........................................................................................................7
1.1.3.2. Khách sạn.........................................................................................................11
1.2. Chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn..............................................................13
1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ phòng......................................................................13
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ phòng.....................................................14
1.2.2.1. Chất lượng phòng ở..........................................................................................14
1.2.2.2. Chất lượng của các dịch vụ đi kèm..................................................................15
1.2.3. Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ phòng...................................................16
1.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ phòng...........................................................................18
1.3.1.Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng........................................................18
1.3.2. Chỉ tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ phòng...........................................................18
1.3.3. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ phòng.......................................................19
1.3.3.1. Duy trì chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn..........................................19
1.3.3.2. Không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ phòng trong khách sạn..20
CHƯƠNG 2..............................................................................................................................24
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ......24
2.1. Khái quát chung về khách sạn Hoàng Hà..................................................................24
2.1.1. Quá trình phát triển của khách sạn Hoàng Hà........................................................24
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................................24
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn ............................................................25
2.1.2. Nguồn lực của khách sạn.......................................................................................26
2.1.2.1. Nguồn nhân lực................................................................................................26
2.1.2.2. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn..............................................28
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.........................................................31
2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn Hoàng Hà..............................34
2.2.2. Kết quả điều tra ....................................................................................................38
Lưu Thúy Hà - K40 B3 71

72. Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Thương Mại
2.2.3. Thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại khách sạn Hoàng Hà.............41
2.3. Một số tồn tại và nguyên nhân....................................................................................43
2.3.1. Một số tồn tại..........................................................................................................43
2.3.2. Một số nguyên nhân................................................................................................45
2.3.2.1. Nguyên nhân chủ quan.....................................................................................45
2.3.2.2. Nguyên nhân khách quan.................................................................................46
CHƯƠNG 3..............................................................................................................................48
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ PHÒNG TẠI
KHÁCH SẠN HOÀNG HÀ.....................................................................................................48
3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà đến năm 2010 và
những năm tiếp theo...........................................................................................................48
3.1.1. Xu hướng phát triển kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội..........48
3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Hoàng Hà ............................49
3.1.2.1. Phương hướng chung.......................................................................................49
3.1.2.2. Mục tiêu kinh doanh........................................................................................50
3.1.2.3. Giải pháp chủ yếu............................................................................................50
3.2. Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phòng tại khách sạn
Hoàng Hà.............................................................................................................................51
3.2.1. Cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ phòng........................................51
3.2.2 . Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.................................................................52
3.2.3. Hoàn thiện tiêu chuẩn dịch vụ phòng......................................................................57
3.2.4. Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ phòng....................................................................58
3.2.5. Tăng cường phối hợp giữa bộ phận phòng với các bộ phận khác trong khách sạn 60
3.2.6.Tăng cường công tác quản lý chất lượng tại bộ phận phòng và xúc tiến áp dụng mô
hình quản trị chất lượng ISO 9001:2000...........................................................................61
3.3. Một số kiến nghị...........................................................................................................63
3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục du lịch.........................................................63
3.3.2. Kiến nghị với các ban ngành thành phố Hà Nội.....................................................64
KẾT LUẬN...............................................................................................................................66
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Lưu Thúy Hà - K40 B3 72