Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói kỳ nghỉ tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực
tập, Assignment, Essay
Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ LU ẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN M
ỚI THUỘC PHÒNG KINH DOANH GÓI K Ỳ NGHỈ
TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI
BÌNH D ƯƠNG (APEC GROUP)
NGUYỄN THỊ THU NHUNG
Niên khoá: 2017 - 2021

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ LU ẬN TỐT NGHIỆP
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN
MỚI THUỘC PHÒNG KINH DOANH GÓI K Ỳ
NGHỈ TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN ĐẦU TƯ CHÂU Á –
THÁI BÌNH D ƯƠNG (APEC GROUP)
Giảng viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện
PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Nguyễn Thị Thu Nhung
Lớp: K51B – QTKD
Niên khoá: 2017 - 2021
Huế, tháng 5 năm 2021

Khoá lu ận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào
Lời Cảm Ơn
Trong suốt quá trình thực hiện bài khoá lu ận của mình, cùng với sự nỗ lực của
bản thân để có th ể hoàn thiện tốt bài khoá lu ận thì em cũng đã nhận được những sự
hỗ trợ, giúp đỡ của nhiều người. Với tình cảm sâu sắc và chân thành, em xin phép
được bày tỏ lòng bi ết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và đơn vị thực tập đã tạo
điều kiện giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên c ứu.
Lời đầu tiên, em xin bày t ỏ lòng bi ết ơn đến quý Th ầy, Cô thu ộc khoa Quản
trị kinh doanh và các th ầy, cô khác vì đã giảng dạy và giúp đỡ em trong những năm
học đại học. Đây là những kiến thức quý báu để em có th ể làm hành trang cho công
việc sau này của mình. Đặc biệt, để có th ể hoàn thiện được bài khoá lu ận tốt
nghiệp này, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy PGS.TS Nguyễn Đăng
Hào, người đã tận tình hướng dẫn, quan tâm và theo sát em trong su ốt quá trình
thực hiện bài khoá luận để em có th ể hoàn thiện đề tài tốt nhất.
Và em cũng xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty C ổ phần Đầu tư
Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) – Hội sở Hà Nội và Chi nhánh Hu ế
(Apec Land Huế), cùng toàn th ể anh chị nhân viên trong công ty, đặc biệt là các
anh chị thuộc bộ phận Kinh doanh đã giúp đỡ em nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi
cho em trong suốt quá trình thực tập. Cuối cùng, em xin g ửi lời cảm ơn đến gia
đình và những người bạn luôn bên c ạnh, động viên để em có th ể hoàn thành t ốt
khoá luận tốt nghiệp này.
Với điều kiện về mặt thời gian và kiến thức còn h ạn chế, mặc dù đã cố gắng
để có th ể hoàn thành t ốt bài của mình nhưng bài khoá luận cũng không thể tránh
khỏi được những thiếu sót. Do v ậy, em rất mong nhận được nhận xét và nh ững
đóng góp ý ki ến của quý th ầy cô để bài khoá lu ận này có th ể hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành c ảm ơn!
Huế, tháng 05 năm 2021
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Thu Nhung

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HI
ỆU, CHỮ VIẾT TẮT................................................................... i
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................................................iv
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ ................................................................................................iv
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................................... 1
1. Lý do ch ọn đề tài................................................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên c ứu......................................................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu chung................................................................................................................................. 2
2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 3
3.1. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................................................... 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................................. 3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.................................................................................................... 3
4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp................................................................................ 3
4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.................................................................................. 4
4.2. Phương pháp xử lý thông tin và phân tích s ố liệu ........................................................... 5
5. Quy trình nghiên cứu......................................................................................................................... 6
6. Kết cấu đề tài......................................................................................................................................... 6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU.................................................. 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU ẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN L ỰC............................................................................................................................................. 7
1.1. Cơ sở lý lu ận .................................................................................................................................... 7
1.1.1. Các khái ni ệm cơ bản............................................................................................................... 7
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực................................................................................................... 7
1.1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực.................................................................................. 7
1.1.1.3. Đánh giá đào tạo ...................................................................................................................... 8
1.1.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực................................................................................ 9
SVTH: Nguyễn Thị Thu Nhung

1.1.3. Vai trò c ủa đào tạo nguồn nhân lực .................................................................................10
1.1.4. Phân loại hình thức đào tạo...................................................................................................11
1.1.4.1. Đào tạo trong công vi ệc.....................................................................................................11
1.1.4.2. Đào tạo ngoài công vi ệc....................................................................................................11
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ..............................12
1.1.5.1. Các nhân t ố thuộc môi trường bên ngoài...................................................................13
1.1.5.2. Các nhân t ố thuộc môi trường bên trong tổ chức...................................................13
1.1.5.3. Các nhân t ố thuộc về bản thân người lao động.......................................................14
1.1.6. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ................................................................15
1.1.6.1. Xác định nhu cầu đào tạo...................................................................................................15
1.1.6.2. Xác định mục tiêu đào tạo.................................................................................................16
1.1.6.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ..............................................................................................17
1.1.6.4. Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo......................................17
1.1.6.5. Lựa chọn và đánh giá giảng viên....................................................................................17
1.1.6.6. Dự tính chi phí đào tạo........................................................................................................17
1.1.6.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo..................................................................17
1.2. Cơ sở thực tiễn và mô hình nghiên cứu đề xuất ..............................................................18
1.2.1.1. Phản ứng....................................................................................................................................19
1.2.1.2. Học tập .......................................................................................................................................20
1.2.1.3. Hành vi.......................................................................................................................................21
1.2.1.4. Kết quả .......................................................................................................................................22
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................................................24
1.2.3. Tổng hợp các nghiên c ứu liên quan.................................................................................25
1.2.4. Phát triển thang đo....................................................................................................................32
1.2.5. Kiểm định thang đo:.................................................................................................................36
1.2.6.Thang đo chính thức..................................................................................................................37
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN M ỚI THUỘC
PHÒNG KINH DOANH GÓI K Ỳ NGHỈ CỦA CÔNG TY C Ổ PHẦN ĐẦU
TƯ
CHÂU Á – THÁI BÌNH D ƯƠNG .............................................................................................40

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập,
Assignment, Essay
2.1. Tổng quan về Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)40
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec
Group) .........................................................................................................................................................40
2.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................................41
2.1.3.Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh ....................................................................43
2.1.4.Cơ cấu tổ chức của công ty ....................................................................................................45
2.1.5.Giới thiệu về Phòng kinh doanh c ủa công ty ................................................................45
2.1.6.Tình hình nguồn nhân lực tại Apec Group giai đoạn 2018 - 2020 .......................46
2.1.7.Tình hình hoạt động kinh doanh của Apec Group.......................................................49
2.1.8.Tổng hợp hoạt động đào tạo nhân viên m ới của công ty giai đoạn 2019 – 2020 .51
2.2. Đánh giá công tác đào tạo nhân viên m ới thuộc Phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ tại
Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group). ..........................59
2.2.1.Mô t ả mẫu điều tra....................................................................................................................59
2.2.1.1. Theo giới tính..........................................................................................................................59
2.2.1.2. Theo độ tuổi.............................................................................................................................60
2.2.1.3. Theo thâm niên.......................................................................................................................61
2.2.1.4. Theo thu nhập..........................................................................................................................62
2.2.2.Kiểm tra sự phù h ợp của thang đo của các nhân t ố bằng hệ số Cronbach’s Alpha63
2.2.2.1. Kiểm tra sự phù h ợp của thang đo của nhân tố Phản ứng..................................64
2.2.2.2. Kiểm tra sự phù h ợp của thang đo của nhân tố Học tập .....................................67
2.2.2.3. Kiểm tra sự phù h ợp của thang đo của nhân tố Hành vi.....................................69
2.2.2.4. Kiểm tra sự phù h ợp của thang đo của nhân tố Kết quả .....................................70
2.2.3. Đánh giá của đối tượng điều tra về công tác đào tạo nhân viên m ới thuộc phòng
kinh doanh gói k ỳ nghỉ tại Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec
Group) .........................................................................................................................................................72
2.2.3.1. Đánh giá Phản ứng của nhân viên m ới về công tác đào tạo..............................72
2.2.3.2. Đánh giá Học tập của nhân viên m ới về công tác đào tạo .................................74
2.2.3.3. Đánh giá Hành vi của nhân viên m ới về công tác đào tạo.................................75
2.2.3.4. Đánh giá Kết quả của nhân viên m ới về công tác đào tạo .................................78

2.2.4.Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân viên m ới thuộc phòng kinh doanh gói
kỳ nghỉ tại Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)....79
2.2.4.1. Kết quả đánh giá chung về công tác đào tạo .............................................................79
2.2.4.2. So sánh kết quả đạt được với mục đích tham gia khoá học của nhân viên
mới................................................................................................................................................................81
2.2.4.3. Hạn chế và nguyên nhân ....................................................................................................82
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NH ẰM HOÀN THI ỆN VÀ NÂNG CAO
HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN M ỚI THUỘC PHÒNG
KINH DOANH GÓI K Ỳ NGHỈ TẠI CTCP ĐẦU TƯ CHÂU Á – THÁI BÌNH
DƯƠNG (APEC GROUP)..............................................................................................................84
3.1. Định hướng phát triển chung của CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec
Group) .........................................................................................................................................................84
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn hiện và nâng cao hi ệu quả công tác đào tạo nhân viên
mới thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ tại CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương
(Apec Group) ...........................................................................................................................................85
3.2.1. Đối với việc cải thiện tốt phản ứng của nhân viên m ới...........................................85
3.2.2. Đối với việc học tập của nhân viên m ới.........................................................................87
3.2.3. Đối với việc thay đổi hành vi của nhân viên m ới ......................................................88
3.2.4. Đối với việc nâng cao kết quả của nhân viên m ới.....................................................88
PHẦN III: KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ......................................................................................90
1. Kết luận .................................................................................................................................................90
2. Kiến nghị...............................................................................................................................................91
DANH MỤC TÀI LI ỆU THAM KHẢO ...............................................................................92
PHỤ LỤC.................................................................................................................................................96

DANH MỤC CÁC KÝ HI ỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CTCP : Công ty C ổ phần
HRD (Human Resource Development): Phát triển nguồn nhân lực
LĐPT : Lao động phổ thông
SVTH: Nguyễn Thị Thu Nhung i

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1 Bảng số lượng nhân sự mới của phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ................... 4
Bảng 2. 1: Bảng tổng hợp các nghiên c ứu liên quan có s ử dụng mô hình đánh giá
bốn cấp độ của Kirkpatrick................................................................................................................25
Bảng 2. 2: Thang đo đề xuất của nhân tố Phản ứng................................................................33
Bảng 2. 3: Thang đo đề xuất của nhân tố Học tập...................................................................34
Bảng 2. 4: Thang đo đề xuất của nhân tố Hành vi...................................................................35
Bảng 2. 5: Thang đo đề xuất của nhân tố Kết quả...................................................................36
Bảng 2. 6: Tổng hợp câu hỏi đề xuất của người đào tạo.......................................................37
Bảng 2. 7: Tổng hợp thang đo đề xuất..........................................................................................37
Bảng 2. 8: Tình hình sử dụng lao động tại CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình
Dương (Apec Group) giai đoạn 2018 – 2020 ............................................................................46
Bảng 2. 9: Tình hình hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình
Dương (Apec Group) giai đoạn 2017 – 2019 ............................................................................49
Bảng 2. 11: Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính.........................................................59
Bảng 2. 12: Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi............................................................61
Bảng 2. 13: Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thâm niên......................................................61
Bảng 2. 14: Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập.........................................................62
Bảng 2. 15: Kết quả đánh giá sự phù h ợp của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha lần 1 đối với nhân tố “Phản ứng”......................................................................................64
Alpha lần 2 đối với nhân tố “Phản ứng”......................................................................................66
Alpha lần 1 đối với nhân tố “Học tập”..........................................................................................67
Alpha lần 2 đối với nhân tố “Học tập”..........................................................................................68
Alpha đối với nhân tố “Hành vi”.....................................................................................................69
SVTH: Nguyễn Thị Thu Nhung ii

Alpha lần 1 đối với nhân tố “Kết quả”..........................................................................................70
Alpha lần 2 đối với nhân tố “Kết quả”..........................................................................................71
Bảng 2. 22: Kết quả đánh giá trung bình của các tiêu chí thuộc nhân tố "Phản ứng" ..
72
Bảng 2. 23: Kết quả đánh giá trung bình của các tiêu chí thuộc nhân tố “Học tập”.74
Bảng 2. 24: Kết quả đánh giá trung bình của các tiêu chí thuộc nhân tố “Hành vi” 75
Bảng 2. 25: Kết quả đánh giá trung bình của các tiêu chí thuộc nhân tố “Kết quả”.78
Bảng 2. 26: Kết quả đánh giá chung về công tác đào tạo.....................................................79
Bảng 2. 27: Thống kê mục đích tham gia khoá học của nhân viên m ới.......................81
SVTH: Nguyễn Thị Thu Nhung iii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1: Mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick....................................................18
Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của công ty..........................................................................................45
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ
Biểu đồ 2. 1: Biểu đổ thể hiện đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính ....................60
Biểu đồ 2. 2: Biểu đồ thể hiện đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi .......................61
Biểu đồ 2. 3: Biểu đồ thể hiện đặc điểm của mẫu khảo sát theo thâm niên .................62
Biểu đồ 2. 4: Biểu đồ thể hiện đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập....................63
SVTH: Nguyễn Thị Thu Nhung iv

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do ch ọn đề tài
Ngày nay, trong nền kinh tế hội nhập và phát tri ển, bên cạnh việc áp dụng các
công ngh ệ hiện đại vào quá trình sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp thì yếu tố
nguồn nhân lực đóng vai trò r ất quan trọng. Bởi vì, con người trực tiếp tham gia
vào quá trình sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến khách
hàng và là một trong những nhân tố tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Theo
trang Kizuna – The pioneer in serviced factory solutions, năm 2020, Việt Nam đang
nằm trong thời kỳ “dân số vàng” với rất nhiều lợi thế trong đó có lợi thế về nguồn
nhân lực dồi dào. Tuy nhiên, trình độ nguồn nhân lực vẫn còn nhi ều hạn chế với
trình độ chưa cao đặc biệt là sinh viên m ới ra trường, không đáp ứng được nhu cầu
của thị trường cũng như phù hợp với từng doanh nghiệp. Vì vậy, để đảm bảo không
b ỏ lỡ những nguồn nhân lực mới tiềm năng, các doanh nghiệp cần phải đào tạo
nhân viên mới của mình trở nên chuyên môn, trình độ và hoàn thi ện kĩ năng hơn
trước khi thực hiện công vi ệc.
Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) luôn xem
yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất. Với triết lý kinh doanh h ướng đến là
Phụng sự - Tử tế - Hạnh phúc, Apec Group luôn quan tâm đến công tác đào tạo
nguồn nhân lực của mình thành những con người sáng tạo và luôn cung c ấp những
sản phẩm hạnh phúc cho xã h ội. Tuy nhiên, để có th ể thực hiện những triết lý đó,
công ty ph ải có được một nguồn nhân lực mới và trẻ có chuyên môn và k ỹ năng
cao. Do đó, Apec Group phải không ng ừng phát triển, đổi mới cách thức đào tạo
nhân viên m ới thành những con người của tập đoàn, phù h ợp với hoàn cảnh và thời
gian hơn.
Là một trong những bộ phận đóng vai trò r ất quan trọng của tập đoàn, phòng
kinh doanh gói k ỳ nghỉ mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận lớn cho công ty.
Ngoài ra, nhân viên ở bộ phận này trực tiếp tiếp xúc v ới đa phần khách hàng c ủa
công ty. Trong những năm qua, tập đoàn ngày càng phát triển trong nhiều lĩnh vực
kinh doanh trong đó ngành kinh doanh gói kỳ nghỉ khá mới mẻ trên thị trường và số
SVTH: Nguyễn Thị Thu Nhung 1

lượng nhân viên được tuyển mới với số lượng nhiều. Do vậy, một điều rất cần thiết
là phải có m ột chương trình đào tạo nhân viên mới chất lượng, hiệu quả để có th ể
thực hiện sứ mệnh, phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. Việc đánh giá công
tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh 3doanh gói k ỳ nghỉ tại CTCP Đầu tư
Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) thực sự rất quan trọng. Bởi vì, công ty có
thể thấy được tính hiệu quả của công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh
doanh của công ty mình, từ đó, có th ể thấy được sự cần thiết và quan trọng của
công tác đào tạo. Bên cạnh đó, qua việc đánh giá, công ty có các ch ỉnh sửa, điều
chỉnh để ngày càng hoàn thi ện công tác đào tạo nhân viên mới của công ty. Từ
những lý lu ận về công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ
nghỉ và sự tìm hiểu tại công ty, tôi quy ết định chọn đề tài: “Đánh giá công tác đào
tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ tại Công ty C ổ phần Đầu tư
Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh
doanh gói k ỳ nghỉ tại Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec
Group), từ đó đánh giá các thành công, h ạn chế và đề xuất các giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng công tác đào tạo nhân viên m ới tại công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những lý lu ận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực.
- Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ
nghỉ tại CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group).
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên mới thuộc
phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ tại CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec
Group).

3. Đối tượng và ph ạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh
doanh gói k ỳ nghỉ tại CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group).
Đối tượng khảo sát : Nhân viên kinh doanh mới được tuyển dụng, đang làm
việc tại phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ tại Hà Nội của CTCP Đầu tư Châu Á – Thái
Bình Dương (Apec Group).
Ngoài đối tượng khảo sát chính là nhân viên mới đang làm việc tại phòng kinh
doanh gói k ỳ nghỉ thì tác giả còn th ực hiện phỏng vấn trưởng nhóm kinh doanh gói
kỳ nghỉ để tham khảo về mục tiêu đào tạo, mức độ hiểu biết của các nhân viên m ới
về sản phẩm kinh doanh và tham khảo ý ki ến và thang đo trước khi khảo sát chính
thức.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian : Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty C ổ phần Đầu tư
Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group).
Phạm vi thời gian: để đảm bảo tính chính xác và cập nhật kịp thời, dữ liệu thứ
cấp được thu thập từ năm 2017 – 2020, dữ liệu sơ cấp được thu thập từ 11/2020 –
04/2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh được thu thập từ báo cáo tài
chính của CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) trong thời gian
2017 – 2019.
Dữ liệu thứ cấp về tình hình sử dụng nguồn nhân lực được thu thâp từ Phòng
Hành chính – Nhân sự của CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)
– Hội sở Hà Nội trong khoảng thời gian 2018 – 2020.

Assignment, Essay
Dữ liệu thứ cấp về hoạt động đào tạo nhân viên m ới của công ty được thu
thập từ Phòng Hành chính – Nhân sự và Ban trợ lý c ủa CTCP Đầu tư Châu Á –
Thái Bình Dương (Apec Group) trong khoảng thời gian 2019 – 2020.
Các thông tin gi ới thiệu về công ty được thu thập từ trang web chính thức của
Tập đoàn Apec Group (apecgroup.vn).
Ngoài ra, dữ liệu thứ cấp còn bao g ồm các tài li ệu, bài báo, bài gi ảng, sách
liên quan đến việc đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua các nguồn
tài liệu, bài nghiên c ứu, sách trên internet và thư viện trường.
4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phỏng vấn mở
Để có thông tin làm cơ sở cho việc xây dựng thang đo, các cuộc thảo luận và
phỏng vấn mở với trưởng nhóm gói k ỳ nghỉ đã được thực hiện. Các thông tin v ề
mục tiêu đặt ra khi đào tạo nhân viên m ới thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ, về
mức độ hiểu biết, kỹ năng của nhân viên m ới trước khi bắt đầu đào tạo được thu
thập. Đây là cơ sở cho việc xây dựng thang đo.
Sau đó, nghiên cứu chính thức thông qua nghiên c ứu định lượng. Cụ thể,
nghiên cứu được tiến hành bằng bảng hỏi đã được xây dựng đối với nhân viên m ới
thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ tại CTCP Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương
(Apec Group).
Tính toán kích thước mẫu và chọn mẫu
Theo số liệu thu thập được từ Phòng Hành chính Nhân s ự, tính đến tháng
3/2021, phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ có 52 nhân viên mới bao gồm 3 nhóm:
Bảng 1. 1 Bảng số lượng nhân s ự mới của phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ
Nhóm Số lượng
Nhóm kinh doanh gói k ỳ nghỉ 1 23
Tổng 52
(Nguồn: Phòng hành chính - Nhân s ự)

Vì nghiên cứu chỉ dừng lại ở nghiên cứu thống kê mô t ả và nhóm đào tạo
nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ chỉ có 52 nhân viên , tác giả sẽ
tiến hành khảo sát hết 52 nhân viên.
4.2. Phương pháp xử lý thông tin và phân tích số liệu
Sau khi khảo sát chính thức, tiến hành mã hoá d ữ liệu và nhập dữ liệu vào máy
và làm s ạch dữ liệu thông qua ph ần mềm SPSS 20.0. Dựa vào phương pháp thống kê
mô t ả, tác giả phân tích đặc điểm của từng cá nhân c ủa đối tượng nghiên cứu và phân
tích đặc điểm của từng nhân tố đo lường công tác đào tạo nguồn nhân lực mới thuộc
phò ng kinh doanh gói k ỳ nghỉ. Các phương pháp phân tích số liệu được sử
dụng:
Thứ nhất, thống kê mô t ả: Các biến định danh và thứ tự: Mục đích, Giới tính,
Độ tuổi, Thu nhập, Thâm niên được phân tích thống kê mô t ả để thống kê từng
thành phần có s ố lượng bao nhiêu và chi ếm bao nhiêu phần trăm và được biểu thị
bằng biểu đồ.
Thứ hai, kiểm tra sự phù h ợp của thang đo bằng phương pháp nhất quán nội
tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Vì các biến của mô hình được chọn lọc từ các tác
giả đã sử dụng mô hình của Kirkpatrick nên các nhân t ố Phản ứng, Học tập, Hành
vi và Kết quả lần lượt được kiểm định để kiểm tra sự phù h ợp của thang đo đối với
mỗi biến để tạo thành bảng hỏi hoàn chỉnh trước khi khảo sát chính thức và đưa vào
phân tích số liệu. Theo (Hoàng Thị Diệu Thuý, 2019, d ẫn lại Bernstein, 1994;
Cortina, 1993) đưa ra quy tắc đánh giá như sau:
- Từ 0,8 trở lên (< 0,95): thang đo tốt
- Từ 0,7 – 0,8: sử dụng được
- Từ 0,6 – 0,7: sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới với
người trả lời.
Thứ ba, tiến hành phân tích đánh giá của nhân viên m ới về công tác đào tạo
thông qua đánh giá điểm trung bình đối với các nhân t ố Phản ứng, Học tập, Hành
vi, Kết quả.

Assignment, Essay
5. Quy trình nghiên cứu
Tổng quan tài
liệu và mô hình
nghiên cứu
Xử lý và phân
tích số liệu
Phỏng vấn mở trưởng
nhóm k ỳ nghỉ về mục
tiêu đào tạo và kiến
thức của nhân viên m ới
Khảo sát
chính thức
Thiết kế thang
đo
Kiểm định thang đo thông
qua tham khảo ý ki ến
trưởng nhóm k ỳ nghỉ
Sơ đồ 1. 1: Quy trình nghiên cứu
6. Kết cấu đề tài
Phần 1: Đặt vấn đề
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý lu ận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói
k ỳ nghỉ tại Công ty C ổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group).
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hi ệu quả công tác
đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói k ỳ nghỉ của Công ty C ổ phần
Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group).
Phần 3: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LU ẬN VÀ TH ỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN L ỰC
1.1. Cơ sở lý lu ận
1.1.1. Các khái ni ệm cơ bản
1.1.1.1. Khái ni ệm nguồn nhân l ực
Theo Trần Xuân Cầu (2008) định nghĩa: “Nguồn nhân lực là một phạm trù
dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá
trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong
tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua s ố lượng, chất lượng
và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia
vào nền sản xuất xã hội” (trang 13).
1.1.1.2. Khái ni ệm đào tạo nguồn nhân l ực
“Đào tạo là các ho ạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có th ể thực
hiện có hi ệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn về công vi ệc của mình, là những hoạt động
học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động có hi ệu quả hơn.” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang
153).
Theo (Đinh Thị Hồng Duyên, 2015, trang 14, dẫn lại Trần Xuân Cầu, 2014)
định nghĩa: “Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và
lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người được đào tạo có th ể thực
hiện được các công vi ệc chuyên môn ho ặc một nghề nào đó trong tương lai. Đào
tạo gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy. Nếu quá trình đào tạo không có gi
ảng dạy thì gọi đó là quá trình tự đào tạo do người tự học nâng cao trình độ của
mình thông qua các tài li ệu sách báo và th ực tế hoạt động.”
Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các ho ạt động mà tổ chức thực hiện
nhằm duy trì và nâng cao các kỹ năng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Đây là một trong những điều kiện quan trong góp ph ần nên sự thành công

của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp cần tổ chức thực hiện công tá c đào tạo
và phát tri ển nguồn nhân lực có t ổ chức và hiệu quả. (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Ngoài ra, các nhà nghiên c ứu và các tác gi ả nổi tiếng trên thế giới cũng đưa
ra các khái ni ệm đào tạo nguồn nhân lực theo các quan niệm, khía cạnh khác nhau:
Goldstein (1993) cho rằng đào tạo nguồn nhân lực là quá trình người lao động
tiếp thu có h ệ thống các kiến thức, kỹ năng hay thái độ giúp cho h ọ cải thiện được
hiệu quả làm việc của mình. William G. Torpey (1959) định nghĩa: “Đào tạo là quá
trình phát triển các kỹ năng, thói quen, kiến thức và thái độ của nhân viên cho m ục
đích hiệu quả ngày càng cao c ủa nhân viên hi ện tại”. Theo quan điểm này, các tác
giả cho rằng đào tạo luôn hướng đến mục tiêu nâng cao năng lực của người lao
động để họ thực hiện tốt công vi ệc của mình.
Theo (Đinh Thị Hồng Duyên, 2015, trang 14, dẫn lại từ Noe, Hollenbeck,
Gerhart and Wright, 2011): “Đào tạo được xem xét như là những nỗ lực của tổ chức
mà đã được quy hoạch với mục tiêu giúp cho nhân viên có được những năng lực
công vi ệc yêu cầu. Và mục tiêu cuối cùng c ủa chức năng nhân sự này là nhân viên
có th ể ứng dụng và chuyển giao những gì đã được học vào trong công vi ệc của
mình”. Khái niệm này cho thấy đào tạo là hoạt động giúp cho cá nhân có th ể thay
đổi, phát triển kỹ năng của họ vĩnh viễn.
Nói tóm l ại, đào tạo nguồn nhân lực là các ho ạt động mà tổ chức đưa ra nhằm
cung cấp những kiến thức, kỹ năng để giúp cho người lao động hoàn thiện và thực
hiện tốt công vi ệc của mình và nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức.
1.1.1.3. Đánh giá đào tạo
Đánh giá là một quá trình có hệ thống để xác định giá trị hoặc ý ngh ĩa của
một hoạt động hoặc quá trình. (Shahrooz Farjad, 2012, dẫn lại Phillips, 1997).
Tác giả (Goldstein & Ford, 2002) cho rằng đánh giá đào tạo được định nghĩa
là một quá trình thu thập dữ liệu và thông tin có h ệ thống để xác định xem đào tạo
có hi ệu quả hay không.

Lợi ích của việc đánh giá đào t ạo: Hầu hết các tổ chức biết tầm quan trọng
của đào tạo, nhưng thường ít chú ý đến việc đánh giá đào tạo của họ, mặc dù nó có
th ể dẫn đến lợi ích cho tổ chức và nhân viên c ủa họ.
- Theo (Aliya Mohammed Al-Mughairi, 2018, dẫn lại Brinkerhoff, 1988) cho
rằng đánh giá hiệu quả là điều có thể cung cấp bằng chứng về lợi ích của việc đào
tạo đối với cá nhân, công việc và tổ chức, chẳng hạn như sự thích thú của học viên
khi tham gia chương trình, tiến bộ trong việc đạt được kiến thức, kỹ năng và thái độ,
chuyển giao tốt việc học đến nơi làm việc, lợi ích chi phí đã đạt được và lợi ích của
tổ chức.
- Đánh giá đào tạo giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp quyết định xem nên
tiếp tục hay ngừng một chương trình đào tạo (Rothwell và Kazanas, 2003) hoặc có
nên cải thiện một chương trình đào tạo (Kirkpatrick và Kirkpatrick, 2006).
1.1.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân l ực
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng mục tiêu
của đào tạo nguồn nhân lực là:
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua vi ệc giúp cho
người lao động hiểu rõ h ơn về công vi ệc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình
và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt
hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công vi ệc trong tương lai.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo được áp dụng nhằm:
(1) Giúp nhân viên th ực hiện công việc của mình tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
không thực hiện tốt công việc của mình hoặc khi nhân viên nhận công vi ệc mới;
(2) Cập nhật các kỹ năng mới cho nhân viên giúp h ọ có th ể áp dụng thành
công các công ngh ệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp;
(3) Việc các nhà qu ản trị áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù h ợp
với những thay đổi của công ngh ệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh sẽ giúp cho
doanh nghiệp tránh tình trạng quản lý l ỗi thời;

(4) Giúp cho các nhà qu ản trị giải quyết những vấn đề về xung đột, mâu thuẫn
giữa các cá nhân và gi ữa công đoàn với các nhà qu ản trị, đề ra chính sách về quản
lý ngu ồn nhân lực của doanh nghiệp có hi ệu quả;
(5) Hướng dẫn cho nhân viên m ới vì họ thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ
trong ngày đầu làm việc, các chương trình định hướng công vi ệc sẽ giúp cho nhân
viên mới thích ứng với môi trường làm việc của doanh nghiệp;
(6) Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn k ế cận. Đào tạo giúp cho
nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán b ộ quản lý, chuyên môn khi c ần thiết;
(7) Việc được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân
viên thực hiện công vi ệc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn.
1.1.3. Vai trò c ủa đào tạo nguồn nhân l ực
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), đào tạo nguồn
nhân lực có vai trò nh ư sau:
Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những điều kiện
quyết định để một tổ chức có th ể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo nguồn
nhân lực giúp cho doanh nghi ệp: nâng cao năng suất lao động, hiệu quả và chất
lượng của việc thực hiện công vi ệc; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ
chức; duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực; tạo điều kiện cho áp dụng
tiến bộ khoa học – kỹ thuật và quản lý vào doanh nghi ệp; tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Đối với người lao động: Bên cạnh tạo ra sự gắn bó gi ữa người lao động và
doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực cũng giúp cho người lao động nâng cao trình
độ chuyên môn, tr ở nên chuyên nghi ệp hơn, thích ứng với công vi ệc hiện tại và có
thể đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động.
Đối với xã h ội: Đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề sống còn c ủa một đất nước,
nó quy ết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại
thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo d ục là những khoản đầu tư chiến lược chủ
chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

1.1.4. Phân lo ại hình thức đào tạo
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) đưa ra các hình
thức đào tạo như sau:
1.1.4.1. Đào tạo trong công vi ệc
Đào tạo kiểu chỉ dẫn công vi ệc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy
các kỹ năng thực hiện công vi ệc cho hầu hết các công nhân s ản xuất và kể cả một
số công vi ệc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của
người dạy về mục tiêu của công vi ệc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan
sát, trao đổi, học tập và làm th ử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ
dẫn chặt chẽ của người dạy.
Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo của phương pháp này sẽ
được bắt đầu từ việc học lý thuy ết ở trường học, sau đó các học viên sẽ được đưa
đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm. Họ sẽ
được thực hiện các công vi ệc của nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ
năng. Đây là một phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
Kèm cặp và ch ỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và nhân
viên giám sát có t hể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công vi ệc trước
mắt và công vi ệc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý
giỏi hơn.
Luân chuy ển và thuyên chuy ển công vi ệc: là phương pháp chuyển người quản lý
t ừ công vi ệc này sang công việc khác nhằm giúp cho h ọ học hỏi được những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc thuyên chuyển công vi ệc sẽ giúp
cho họ có kh ả năng thực hiện được những công vi ệc cao hơn trong tương lai.
1.1.4.2. Đào tạo ngoài công vi ệc
Tổ chức các l ớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp,
hoặc các công vi ệc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng
được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Do đó, các doanh nghiệp có th ể tổ chức
lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho h ọc tập. Chương trình
đào tạo gồm 2 phần: phần lý thuy ết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ

thuật phụ trách, phần thực hành được tiến hành ở xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc
công nhân lành ngh ề hướng dẫn.
Cử đi học ở các t rường chính quy: Người lao động được cử đi học ở các
trường dạy nghề hoặc quản lý do các B ộ, Ngành hoặc do Trung ương tổ chức.
Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuy ết lẫn kỹ năng
thực hành.
Các bài gi ảng, các h ội nghị hoặc các h ội thảo: Các buổi giảng bài hay hội
nghị có th ể được tổ chức tại các doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có th
ể tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Trong các bu ổi thảo
luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo
nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Đào tạo theo chương trình hoá với sự trợ giúp c ủa máy tính: Các chương
trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện
theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất
nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng mà
nhiều công ty ở nhiều nước sử dụng rộng rãi.
Đào tạo theo phương thức từ xa: Là phương pháp mà người dạy và người học
không tr ực tiếp gặp mặt nhau tại một điểm và cùng th ời gian mà thông qua phương
tiện nghe nhìn trung gian như sách, tài liệu học tập, đĩa CD, …
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các hội thảo học tập trong đó sử
dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô ph ỏng trên máy, trò ch ơi
quản lý ho ặc các bài t ập giải quyết vấn đề.
Mô hình hoá hành vi : Là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết
kế sẵn để mô hình hoá các hành vi h ợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Là một kiểu bài tập trong đó người
quản lý nh ận được một loạt các tài li ệu, bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời
dặn dò c ủa cấp trên và các thông tin khác mà m ột người quản lý có th ể nhận được
khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhi ệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn.
1.1.5. Các nhân t ố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân l ực

Theo Hồ Thanh Minh (2019), các nhân t ố ảnh hưởng đến công tác đào
tạo nguồn nhân lực bao gồm:
1.1.5.1. Các nhân t ố thuộc môi trường bên ngoài
Tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội
Về kinh tế, hiện nay, Việt Nam là một trong các nước đang phát triển, do đó
đòi h ỏi một lượng nguồn nhân lực lớn và có ki ến thức chuyên môn, k ỹ năng hoàn
thiện hơn để có th ể phát triển kinh tế. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực trẻ ngày càng
dồi dào dẫn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được đẩy mạnh hơn trong mỗi
doanh nghiệp.
Về hệ thống pháp lu ật, Việt Nam là một nước có h ệ thống chính trị ổn định,
dưới sự lãnh đạo của Nhà nước, có n ền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ
nghĩa. Do đó, mọi lĩnh vực đều có th ể phát triển ổn định, bền vững.
Về tình hình văn hoá – xã h ội, sự thay đổi của văn hoá – xã hội cũng có ảnh
hưởng tích cực và tiêu c ực đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Các yếu tố văn hoá
– xã hội bao gồm:
- Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh hưởng trực tiếp
đến đào tạo nguồn nhân lực.
- Những tiến bộ khoa học – kỹ thuật: Cùng v ới sự phát triển và đổi mới công
nghệ thì đòi h ỏi phải có ngu ồn lực lao động có trình độ tay nghề cao để có th ể thích
nghi với sự thay đổi này. Vì vậy, lực lượng lao động phải được đào tạo để có tay nghề
cao, nâng cao trình độ để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của mỗi doanh
nghiệp.
- Lao động ngoài tổ chức: Hiện nay, nguồn lao động ngoài tổ chức đông đảo
và có m ột số người có trình độ tay nghề cao. Do vậy, để có thể tồn tại lâu dài và
tránh bị sa thải, mỗi người lao động trong tổ chức phải không ng ừng cố gắng học
hỏi để nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình.
1.1.5.2. Các nhân t ố thuộc môi trường bên trong tổ chức
Các chi ến lược và m ục tiêu của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều có chi ến lược
và mục tiêu phát tri ển riêng biệt. Và chiến lược nguồn nhân lực phải gắn liền với

chiến lược của tổ chức. Do đó, để có th ể tồn tại và phát tri ển vững mạnh, các doanh
nghiệp, tổ chức không ng ừng nâng cao trình độ, kỹ năng của nguồn nhân lực.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm tổng thể các hoạt động nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hoàn thi ện quy mô và k ết cấu nguồn nhân
lực một cách có t ổ chức. Nâng cao chất lượng nhân lực là mục tiêu và nhi ệm vụ
chủ yếu của công tá c đào tạo. Hoàn thiện kết cấu nguồn nhân lực là mục tiêu và nhi
ệm vụ của công tác t ổ chức nhân sự. Nội dung và chương trình đào tạo phải được
xây dựng trên cơ sở chiến lược nguồn nhân lực. Không th ể thực hiện chiến lược
phát triển nguồn nhân lực nếu không có m ột chiến lược đào tạo phù h ợp. Như vậy,
đào tạo vừa là nội dung cơ bản vừa là công c ụ chủ yếu nhằm thực hiện chiến lược
phát triển nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị.
Môi trường làm vi ệc và tính chất công vi ệc: Môi trường làm việc đóng vai trò
rất quan trọng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. Môi trường làm việc năng
động hay yên tĩnh đều tác động đến công tác đào tạo. Nó đòi h ỏi phải có s ự phù
hợp, hài hoà gi ữa công tác đào tạo và môi trường, tính chất làm việc để người lao
động có th ể phát huy hết kỹ năng, kiến thức của mình.
Chính sách sử dụng lao động: Tuỳ thuộc vào chính sách sử dụng lao động của
mỗi doanh nghiệp thì tổ chức đó sẽ có m ột chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phù
hợp với chính sách của tổ chức.
Năng lực của người hướng dẫn: Người hướng dẫn là người trực tiếp giảng
dạy, cung cấp kiến thức cho người lao động. Do đó, nếu người hướng dẫn có k ỹ
năng, trình độ chuyên môn cao và có k ỹ năng tốt thì sẽ giúp cho quá trình đào tạo
nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn và ngược lại.
1.1.5.3. Các nhân t ố thuộc về bản thân người lao động
Kỳ vọng của người lao động: Kỳ vọng của người lao động về công vi ệc,
lương thưởng hay nơi làm việc ổn định có ảnh hưởng đến quá trình đào tạo của họ.
Nếu họ có động cơ mạnh mẽ, tích cực thì quá trình đào tạo sẽ đạt chất lượng và hiệu
quả hơn.

Yếu tố tự bản thân người lao động: bao gồm tính cách, sở thích, sự tự tin vào
bản thân, … Những yếu tố này sẽ tác động ít nhiều đến mong muốn được đào tạo,
khả năng tiếp thu và ứng dụng những kiến thức, kỹ năng, tư duy được học vào trong
công vi ệc thực tế. Hay nói cách khác, y ếu tố tự bản thân của người lao động là khả
năng học tập của người lao động.
1.1.6. Trình tự xây d ựng một chương trình đào tạo
Theo Trần Kim Dung (2011) và Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân
(2007) đưa ra quy trình xây dựng một chương trình đào tạo như sau:
1.1.6.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho nhân lực của doanh nghiệp
gắn với mục tiêu chiến lược của mình. Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng
cao năng suất và hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các t ổ chức, doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các
yêu cầu về kiến thức, các kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công vi ệc và
phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có c ủa người lao động. Để xác định
chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện:
Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số
hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi
trường tổ chức. Phân tích doanh nghiệp bao gồm: phân tích các tiêu thức tổ chức
như năng suất, chất lượng thực hiện công vi ệc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ
thuyên chuyển, … sẽ giúp cho nhà qu ản trị xác định những vấn đề cơ bản của
doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Trong kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức
vụ sẽ trống và cách th ức chuẩn bị ứng viên cho các ch ức vụ trống. Trong phân tích
môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của các
thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề
đào tạo không đầy đủ những điểm không t ốt trong môi trường tổ chức.
Phân tích tác nghi ệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công vi ệc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công

việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên ch ứ không ph ải là
định hướng công vi ệc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú tr ọng xác định xem nhân viên c
ần làm gì để thực hiện tốt.
Phân tích nhân viên : Chú tr ọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ
năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú tr ọng trong quá
trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú tr ọng vào đối tượng
thực sự cần thiết đào tạo để tránh lãng phí tài chính, thời gian của doanh nghiệp.
Phân tích nhân viên đòi h ỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề
nghiệp của nhân viên .
1.1.6.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm xác định
các tiêu chí sau: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có
được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo, những cải thiện
trong việc thực hiện công vi ệc mà nhân viên s ẽ thể hiện sau khi được đào tạo.
Khi viết mục tiêu đào tạo cần tuân thủ theo nguyên tắc SMART:
Specific – Tính cụ thể: Phải xác định rõ ràng và chính xác điều cần đạt được.
Tức là mục tiêu đào tạo phải nêu được các kết quả thực hiện công vi ệc và các tiêu
chuẩn thực hiện.
Measurable – Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp
nhà quản trị đo lường được thành công. Điều này có ngh ĩa là các m ục tiêu phải
được viết ra sao cho chúng có th ể đo lường được một cách dễ dàng.
Achievable – Có th ể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý
những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong.
Relevant – Có liên quan: Các m ục tiêu đào tạo phải cần phải có ý ngh ĩa về
mặt nội dung lẫn công vi ệc mà người học đang đảm nhiệm.
Timebound – Hạn định thời gian hợp lý: M ục tiêu đào tạo cần nêu rõ th ời
gian mà nhân viên s ẽ đạt được kết quả như mong muốn.

1.1.6.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu
và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động
và khả năng nghề nghiệp của từng người.
1.1.6.4. Xác định chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài h ọc được dạy, cho
thấy kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù h ợp.
1.1.6.5. Lựa chọn và đánh giá giảng viên
Có th ể lựa chọn các giáo viên t ừ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc thuê ngoài (gi ảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…).
Để có th ể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù h ợp nhất với thực tế tại
doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và nh ững người có kinh nghi ệm
lâu năm trong doanh nghiệp.
1.1.6.6. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các
chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
1.1.6.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo có th ể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu có
đạt được không? Nh ững điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính
hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương
trình, từ đó, so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của
người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ
năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để
đo lường các kết quả trên, có th ể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra
thông qua b ảng hỏi, quan sát, yêu c ầu người học làm bài ki ểm tra.

1.2. Cơ sở thực tiễn và mô hình nghiên cứu đề xuất
1.2.1. Mô hình đánh giá đào tạo bốn cấp độ của Kirkpatrick (2006)
Năm 1959, Kirkpatrick xuất bản một mô hình bốn cấp độ để đánh giá hiệu quả
đào tạo và mô hình này được sử dụng để đo lường hiệu quả đào tạo trong hơn 50
năm. Thông thường, mô hình Kirkpatrick được áp dụng để đo lường các hoạt động
đào tạo do nhân viên th ực hiện trong các công ty ho ặc tổ chức, nhưng ứng dụng
hiện tại có th ể được thực hiện cho các hoạt động khác nhau. Theo (Shahrooz
Farjad, 2012, dẫn lại Phillips, 1991) cho biết Mô hình Kirkpatrick có l ẽ là khung
nổi tiếng nhất để phân loại các lĩnh vực đánh giá. K ết quả khảo sát cho thấy phần
lớn (81%) giám đốc điều hành HRD coi trọng một mức độ nào đó trong việc đánh
giá và hơn một nửa (67%) sử dụng Mô hình Kirkpatrick. Mô hình Kirkpatrick được
đánh giá là một khung có giá tr ị được thiết kế với bốn cấp độ đo lường để đánh giá
hiệu quả của một chương trình đào tạo. Mô hình của Kirkpatrick bao gồm 1) Phản
ứng, 2) Học hỏi, 3) Hành vi và 4) K ết quả.
Hình 1. 1: Mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick

1.2.1.1. Phản ứng
Đánh giá phản ứng cũng giống như đo lường mức độ hài lòng c ủa khách hàng.
Trong đào tạo tại doanh nghiệp, đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của
học viên đối với khoá đào tạo họ tham dự. Phản ứng của học viên tập trung vào cảm
nhận của học viên về tổng thể chương trình đào tạo, nội dung, phương pháp và kỹ năng
của người hướng dẫn hoặc điều hành viên (Kusy, 1988). M ục tiêu, phương pháp, môi
trường đào tạo, giảng viên và n ội dung đào tạo là những yếu tố quan trọng liên quan
đến việc thiết kế một chương trình đào tạo (Nikandrou và cộng sự, 2009).
Theo Kirkpatrick và Kirkpatrick (2006), ta có th ể đánh giá phản ứng của học
viên thông qua b ảng khảo sát, phiếu thăm dò sau khi k ết thúc khoá h ọc đào tạo về
những tiêu chí như: nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất (vị trí, địa điểm
đào tạo, sự thoải mái về môi trường đào tạo, điều kiện đào tạo, …); lịch trình (thời gian,
độ dài của chương trình, thời gian nghỉ, chế độ ăn uống, … có phù hợp với nhu cầu
người học hay không); nghiên c ứu tình huống, bài tập; hỗ trợ nghe nhìn (mức độ phù h
ợp, hiệu quả của thiết bị nghe nhìn có giúp ch ương trình đào tạo đạt hiệu quả cao hay
không); gi ảng viên hướng dẫn (kiến thức, kỹ năng, mức độ giao tiếp,.. của giảng viên
có đáp ứng được chương trình đào tạo hay không). Ghosh và c ộng sự, (2012) nhấn
mạnh tầm quan trọng của một số đặc điểm của giảng viên, chẳng hạn như sự rõ ràng
trong vi ệc hướng dẫn, thoải mái với chủ đề, rõ ràng trong vi ệc trả lời câu hỏi, khả
năng giữ cho buổi học sinh động và thú v ị, khả năng sử dụng thiết bị hỗ trợ giảng dạy
một cách hiệu quả và mối quan hệ với các thực tập sinh. Ngoài ra, Basarab và Root
(1992) nhận thấy rằng các phương pháp huấn luyện có ảnh hưởng tích cực đến phản
ứng đối với việc huấn luyện. Kirkpatrick và Kirkpatrick (2006) khuyên chúng ta nên sử
dụng thiết bị hỗ trợ nghe nhìn trong các chương trình đào tạo vì một số lý do: 1) nó
giúp giao ti ếp giữa giảng viên và khán gi ả của họ dễ dàng hơn,
2) nó thu hút s ự quan tâm của người tập và khiến họ thích thú, 3) nó h ỗ trợ tích cực
đối với bầu không khí, nếu được thực hiện một cách chính xác.
Việc đo lường phản ứng của nhân viên v ề chương trình đào tạo rất quan trọng
vì một số lý do. Đầu tiên, nó cung c ấp cho các tổ chức các phản hồi có giá tr ị giúp

họ đánh giá chương trình đào tạo cũng như nhận xét và đề xuất giải pháp để cải
thiện các chương trình đào tạo trong tương lai. Thứ hai, nó cho các h ọc viên biết
rằng các giảng viên ở đó để giúp h ọ hoàn thành công vi ệc của mình và họ cần phản
hồi để xác định mức độ hiệu quả của họ, từ đó, giảng viên sẽ giúp họ sửa chữa để
hoàn thiện công vi ệc. Thứ ba, đánh giá phản ứng có th ể cung cấp thông tin định
lượng cho các nhà qu ản lý và nh ững người quan tâm đến chương trình để họ có th
ể theo sát chương trình. Cuối cùng , đánh giá phản ứng có th ể cung cấp cho giảng
viên thông tin định lượng có th ể được sử dụng để thiết lập các tiêu chu ẩn thực hiện
cho các chương trình trong tương lai.
Trong thực tế, cấp độ Phản ứng là cấp độ đánh giá được sử dụng nhiều nhất,
dễ tiến hành thực hiện và dễ đánh giá nhất. Do vậy, Kirkpatrick đề nghị mỗi chương
trình tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này.
1.2.1.2. Học tập
Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick là đánh giá
học tập. Cấp độ này liên quan đến việc đánh giá một hoặc nhiều điều sau: Kiến thức
nào đã học? Kỹ năng nào được phát triển hoặc cải thiện? Thái độ của người tham
gia thay đổi ra sao? Đó là ba điều mà một chương trình đào tạo có th ể thực hiện
được. Việc đo lường học tập khó khăn hơn so với đánh giá phản ứng. Kết quả học
tập của học viên phải gắn liền với mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp. Việc đánh giá
kết quả học tập chính là đo lường kiến thức, kỹ năng và thái độ của học viên sau khi
kết thúc đào tạo, họ đã lĩnh hội được gì, sự khác biệt so với trước khi đào tạo. Nói
cách khác, c ấp độ này tìm cách xác định kết quả của một chương trình đào tạo. Do
đó, để đánh giá việc học, cần đảm bảo rằng kiến thức, thái độ hoặc kỹ năng mới đã
được thu nhận (Kirkpatrick và Kirkpatrick, 2006).
Kraiger và cộng sự (1993) đề xuất ba khía cạnh của kết quả học tập, bao gồm
kết quả học tập nhận thức, dựa trên kỹ năng và tình cảm. Học tập nhận thức đề cập
đến việc tiếp thu kiến thức một cách nhận thức, kết quả học tập dựa trên kỹ năng đề
cập đến sự phát triển của các kỹ năng, kỹ thuật hoặc vận động và học tập dựa trên
tình cảm hoặc tâm lý đề cập đến một nhóm các bi ến bao gồm các vấn đề, chẳng hạn

như thái độ, động cơ và mục tiêu liên quan đến mục tiêu chương trình đào tạo (Kraiger
và cộng sự, 1993). Việc đánh giá kết quả học tập này rất quan trọng vì hai lí do. Thứ
nhất, nó đo lường hiệu quả của người hướng dẫn trong việc nâng cao kiến thức và/hoặc
thay đổi thái độ. Nó cho th ấy họ có hi ệu quả như thế nào. Nếu có ít hoặc không có vi
ệc học, có th ể mong đợi rằng có ít hoặc không có s ự thay đổi trong hành vi. Thứ hai,
đây là thông tin cụ thể mà đánh giá học tập cung cấp, bằng cách phân tích sự thay đổi
trong câu trả lời cho các mục riêng lẻ, người hướng dẫn có th ể biết họ đã thành công ở
đâu và thất bại ở đâu. Qua việc đánh giá kết quả học tập, doanh nghiệp có th ể đánh giá
chính xác hiệu quả mà quá trình đào tạo mang lại.
1.2.1.3. Hành vi
Đánh giá ở cấp độ này là xác định mức độ thay đổi trong hành vi xảy ra sau
chương trình đào tạo. Do đó, điều quan trọng ở cấp độ này là ph ải xem xét liệu kiến
thức, kỹ năng và thái độ học được trong chương trình có chuyển sang công vi ệc
được hay không. Nói cách khác, hành vi được đo lường bằng cách xác định xem các
học viên có th ực hiện các nhiệm vụ mới học của họ tại nơi làm việc hay không.
Quá trình đánh giá này phức tạp và thường khó th ực hiện. Thứ nhất, nhà nghiên c
ứu phải quyết định sử dụng phòng v ấn, bảng câu hỏi khảo sát hay cả hai, điều này
tuỳ thuộc vào mức độ tiếp cận của nhà nghiên c ứu. Hai quyết định khó khăn khác
là khi nào nên tiến hành đánh giá và tần suất tiến hành đánh giá như thế nào.
Theo Kirkpatrick và Kirkpatrick (2006), đánh giá hành vi giúp cho nhà quản lý có
cái nhìn tổng quát về khả năng ứng dụng những kiến thức đã được học của nhân viên
vào công vi ệc. Việc đánh giá hành vi của nhân viên nên được tiến hành sau 2 tháng kể
từ khi chương trình đào tạo kết thúc và h ọ bắt đầu công vi ệc của mình vì những lý do
sau: Đầu tiên, nhân viên không th ể thay đổi hành vi của mình cho đến khi họ có cơ hội
để làm như vậy. Ví dụ, nếu chương trình đào tạo được thiết kế để dạy một người cách
thực hiện một cuộc phỏng vấn thẩm định hình thức hiệu quả, thì học viên không th ể áp
dụng bài học cho đến khi một cuộc phỏng vấn được tổ chức. Thứ hai, không th ể dự
đoán khi nào một sự thay đổi trong hành vi sẽ xảy ra. Ngay cả khi một học viên có cơ
hội áp dụng bài học, họ có th ể không th ực hiện ngay lập tức.

Trên thực tế, sự thay đổi trong hành vi có th ể xảy ra bất cứ lúc nào sau cơ hội đầu tiên,
hoặc có th ể không bao gi ờ xảy ra. Thứ ba, học viên có th ể áp dụng kiến thức đã học
vào công vi ệc và đi đến một trong những kết luận sau: “Tôi thích những gì đã xảy ra
và tôi d ự định tiếp tục sử dụng hành vi mới”, “Tôi không thích những gì đã xảy ra, và
tôi s ẽ quay trở lại hành vi cũ của tôi ”, “Tôi thích những gì đã xảy ra, nhưng ông ch ủ
và/hoặc những hạn chế về thời gian khiến tôi không th ể tiếp tục việc đó”.
Tất cả chúng ta đều hy vọng rằng phần thưởng cho việc thay đổi hành vi sẽ
khiến nhân viên đi đến kết luận đầu tiên trong số những kết luận này. Do đó, bên
cạnh việc đào tạo, doanh nghiệp cần phải động viên, khen thưởng khi nhân viên khi
họ trở lại công vi ệc sau lớp đào tạo. Phần thưởng có th ể là nội tại (cảm giác hài
lòng, t ự hào, thành tích, …) hoặc phần thưởng bên ngoài (khen ng ợi, tăng lương,
khen thưởng, …). Mặc dù c ấp độ này tương đối phức tạp vì cần nhiều thời gian cho
việc thu thập dữ liệu, nhưng chúng ta không thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp
độ này. Đây là cấp độ thể hiện chính xác hiệu quả đào tạo.
1.2.1.4. Kết quả
Cấp độ cuối cùng trong c ấp độ đánh giá của Kirkpatrick là đánh giá tác động của
đào tạo lên kết quả, hiệu quả công vi ệc sau khi tham gia chương trình đào tạo. Kết quả
của việc đào tạo có th ể là những thứ như nâng cao chất lượng, hiệu quả công vi ệc tốt
hơn, năng suất cao hơn, công việc hài lòng h ơn, ít sai sót hơn, nhân viên tạo ra kết quả
như tăng doanh thu cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí, … Một số câu hỏi nên đặt ra
như: “Doanh số bán hàng đã tăng lên bao nhiêu khi dạy cho nhân viên bán hàng nh ững
điều như nghiên cứu thị trường, vượt qua khó khăn và chốt đơn bán hàng?”, “Lợi tức
đầu tư cho tất cả số tiền mà tổ chức bỏ ra để đào tạo là bao nhiêu?”, … Ví dụ, khi dạy
học viên cách c ải thiện hiệu quả giao tiếp, giảng viên mong muốn những người giám
sát cụ thể sẽ giao tiếp tốt hơn trong công việc sau đó và kết quả là ít hiểu lầm hơn, ít sai
lầm hơn, cải thiện mối quan hệ giữa người giám sát và c ấp dưới và các k ết quả tích
cực khác. Cấp độ đánh giá này được xem là thách th ức lớn nhất cho các chuyên gia
đào tạo. Tuy nhiên, trong một số

trường hợp, việc đánh giá kết quả có th ể được thực hiện và dễ dàng như các chương
trình nhằm tăng doanh số, giảm tai nạn, giảm doanh thu và tỷ lệ phế phẩm, …
Ưu điểm của mô hình đánh giá Kirkpatrick
- Mô hình đánh giá Kirkpatrick rất là đơn giản, dễ thực hành, linh hoạt và tập
trung vào đánh giá kết quả của chương trình đào tạo.
- Mô hình đánh giá Kirkpatrick giúp người đánh giá hiểu được kết quả đánh
giá một cách có h ệ thống.
Nhược điểm của mô hình đánh giá Kirkpatrick:
- Yêu cầu lượng thông tin để đánh giá cho các cấp độ là khác nhau. Nhu c ầu
về lượng thông tin c ần để đánh giá cho các cấp độ cao hơn thường đòi h ỏi nhiều
hơn.
Lí do sử dụng mô hình: Mô hình bốn cấp độ của Kirkpatrick đã được sử
dụng cho nghiên cứu này vì một số lý do:
- Khung này là mô hình được chấp nhận nhiều nhất để đánh giá hiệu quả đào
tạo (AlYahya và Mat, 2013).
- Sự đơn giản và cách ti ếp cận cơ bản của nó đã làm cho nó tr ở thành những
phương pháp được sử dụng phổ biến nhất trong lĩnh vực đánh giá đào tạo.

Assignment, Essay
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Phản ứng
Học tập Công tác đào tạo nhân
viên mới
Hành vi
Kết quả
Sơ đồ 2. 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập, Assignment, Essay
1.2.3. Tổng hợp các nghiên c ứu liên quan
Bảng 2. 1: Bảng tổng hợp các nghiên c ứu liên quan có s ử dụng mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick
Lĩnh vực
nghiên cứu
The Evaluation
Effectiveness of training
courses in University by
Kirkpatrick Model (case
study: Islamshahr
University)
(Tạm dịch: Đánh giá hiệu
quả của các khoá đào tạo
ở Đại học bằng Mô hình
Kirkpatrick (Nghiên
cứu điển hình: Đại học
Islamshahr)
The Evaluation of Sales
Force Training in Retail
Organizations: A Test of
Shahrooz
Farjad
Tan, Kim ;
Newman, Eric
Nghiên cứu
được tiến
hành cho các
khoá đào tạo ở
Đại học
Đào tạo lực
lượng bán
hàng trong
Các nhân t ố
Cấp độ phản ứng: là cách h ọc viên nhận thức và đánh giá chủ quan về
sự phù hợp và chất lượng của khoá đào tạo. Đánh giá ở cấp độ này là đo
lường mức độ hài lòng c ủa học viên tham gia đào tạo.
Cấp độ học tập: có th ể được mô tả là mức độ thái độ của những người
tham gia thay đổi, kiến thức của họ tăng lên hoặc kỹ năng của họ được
mở rộng do kết quả của việc đào tạo.
Cấp độ hành vi: là nh ững thay đổi trong hành vi hoặc hiệu suất công
việc. Điều này liên quan đến việc nghiên cứu sự thay đổi trong hành vi
công vi ệc diễn ra như một kết quả của khoá đào tạo, tức là người học đã
vận dụng được những kiến thức đã học vào công vi ệc hay chưa.
Cấp độ kết quả: nỗ lực đánh giá để đánh giá đào tạo về mặt kết quả
của tổ chức. Kết quả có thể là doanh thu tăng, chi phí giảm, hiệu suất
tăng,…
Cấp độ phản ứng: Đo lường phản ứng của người tham gia đối với khoá
đào tạo. Cấp độ này đo lường phản ứng về môi trường đào tạo, người
hướng dẫn khoá học và học tập. Công c ụ đánh giá thường là phiếu đánh
giá khảo sát,
Tác gi ả
Tên nghiên cứu

Kirkpatrick's Four-
level Model
(Tạm dịch: Đánh giá đào
tạo lực lượng bán hàng
trong các tổ chức bán lẻ:
Thử nghiệm mô hình bốn
cấp độ của Kirkpatrick).
các tổ chức
bán lẻ
phỏng vấn trực tiếp, …
Cấp độ học tập: Đo lường những gì lực lượng bán hàng đã học được từ khoá
đào tạo và nó đánh giá mức độ mà các h ọc viên bán hàng đã nâng cao v ề kiến
thức, kỹ năng hoặc thái độ. Do đó, khi đo lường việc học tập, đánh giá đào tạo
sẽ xác định xem một hoặc nhiều điều sau đây đã xảy ra: Kiến thức đã học
hoặc đã đạt được? Kỹ năng mới hoặc cách để cải thiện các kỹ năng hiện có đã
đạt được? Có thay đổi thái độ không? Các phương pháp đánh giá ở cấp độ này
như tự đánh giá hoặc đánh giá theo nhóm.
Cấp độ hành vi: Đo lường xem những gì đã học được, đang được áp dụng
hoặc chuyển giao cho công vi ệc. Cấp độ 3 tập trung vào khả năng của
người học để chuyển việc học đến nơi thực sự cần thiết trong hoàn cảnh
thực tế. Phương pháp đánh giá bao gồm quan sát sự thay đổi hành vi mới
hoặc sử dụng bảng khảo sát hoặc phỏng vấn.
Cấp độ kết quả: đo lường liệu việc áp dụng đào tạo có đạt được kết quả tài
chính có thể định lượng được hay không? Đánh giá này đo lường sự thành
công c ủa chương trình đào tạo theo các khía cạnh mà các nhà điều hành và
quản lý có thể hiểu được như tăng sản lượng, tăng doanh thu, giảm chi phí, cải
thiện chất lượng, giảm tần suất tai nạn, lợi nhuận cao hơn hoặc lợi tức đầu tư,
thay đổi tích cực trong phong cách quản lý hoặc hành vi chung, tăng mức độ

Evaluating the Kemplang
Tunu Production Training
for Low Income and
Education Communities
Using the
Kirkpatrick Model
(Tạm dịch: Đánh giá khóa
đào tạo về sản xuất sản
phẩm Kemplang Tunu
cho cộng đồng giáo dục
và thu nhập thấp bằng
mô hình Kirkpatrick).
Terttiaavini,
Luis
Marnisah,
Yosef Yulius,
Tedy Setiawan
Saputra
Đào tạo về
sản xuất sản
phẩm
Kemplang
Tunu
tham gia của các quản lý trực tiếp và phản hồi thuận lợi từ khách hàng,
đồng nghiệp và cấp dưới.
Cấp độ phản ứng: Đo lường sự hài lòng c ủa người tham gia đối với chương
trình đào tạo. Các tiêu chí được đo lường như cơ sở đào tạo, quá trình bài
giảng. Phương pháp được sử dụng là sử dụng bảng khảo sát với thang đo
Lirkert.
Cấp độ học tập: Đo lường kiến thức của người tham gia. Sử dụng bài kiểm tra
trước và sau đào tạo. Đo lường trong bài kiểm tra thông qua các ki ến thức
của người tham gia về sản phẩm, quy trình sản xuất, quản lý v ốn lưu động và
lợi nhuận.
Cấp độ hành vi: Đo lường tập trung vào cách người tham gia triển khai kiến
thức của họ cũng như hành vi của họ trong môi trường làm việc của họ. Các
các câu h ỏi trong danh sách bao gồm cách đào tạo của giảng viên, mức độ
học viên hiểu các tài liệu đào tạo và cách h ọ vận dụng những kiến thức đó
trong môi trường.
Trong nghiên cứu này, tác gi ả chỉ sử dụng 3 trong 4 cấp độ trong mô
hình đánh giá 4 cấp độ của Kirkpatrick.
Training Outcome Liviu Khoá học
Evaluation Model Moldovana dành cho các
Cấp độ phản ứng: Khảo sát hoặc sử dụng phương pháp khác để học viên phản
hồi về khoá đào tạo về các tiêu chí: mức độ họ đã học được, tài liệu đào tạo

(Tạm dịch: Mô hình
đánh giá kết quả đào tạo)
chuyên gia
chất lượng
trong ngành
dịch vụ
được thiết kế tốt như thế nào, trình độ của người huấn luyện.
Cấp độ học tập: Đánh giá kiến thức, kỹ năng, khả năng mà người học đã học
được như các bài kiểm tra (phải phù h ợp với mục tiêu học tập), đánh giá
trước và sau khi đào tạo.
Đánh giá hiệu suất (hành vi): Quan sát hành vi th ực tế của nhân viên tại
nơi làm việc để xem nhân viên có đang áp dụng đúng kiến thức, kỹ năng,
khả năng hoặc thái độ mà khóa đào tạo đã dạy hay không.
Cấp độ kết quả: Phân tích dữ liệu để xác định ảnh hưởng của đào tạo đối với
các chỉ số hoạt động như: sự hài lòng c ủa thành viên, s ự hài lòng c ủa
khách hàng, các hành vi an toàn; doanh thu cao hơn, lợi nhuận đầu tư, v.v.
Evaluation of
effectiveness of training
and development: The
Kirkpatrick Model
(Tạm dịch: Đánh giá
hiệu quả của đào tạo và
phát triển)
AlYahya ,
Mohammed
Saad và Dr.
Norsiah Binti
Mat
Phản ứng cảm xúc: đề cập đến thái độ của người tham gia khi kết thúc khoá
đào tạo. Bảng câu hỏi sau đào tạo có thể được sử dụng để đo phản ứng cảm
xúc. Theo Baird, b ảng câu hỏi nên hướng tới việc đo lường thái độ đào tạo
đối với nội dung, quy trình (phong cách trình bày), xác định mục tiêu khóa h
ọc, đạt được mục tiêu khóa h ọc và giá tr ị tổng thể của khóa học, thái độ đối
với tài liệu đào tạo.
Đạt được mục tiêu học tập: việc đạt được các mục tiêu học tập là một dạng bài
đào tạo đánh giá kiến thức và kỹ năng đạt được thông qua can thiệp đào tạo và
cuối cùng s ẽ chuyển thành cải thiện hiệu suất công việc. Các phương pháp

Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói kỳ nghỉ tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)

Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói kỳ nghỉ tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói kỳ nghỉ tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)

Similar to Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói kỳ nghỉ tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group) (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Khóa luận Đánh giá công tác đào tạo nhân viên mới thuộc phòng kinh doanh gói kỳ nghỉ tại Công ty Cổ phần Đầu tư Châu Á – Thái Bình Dương (Apec Group)