Outsourcing is een manier van organiseren. Organiseren is samenwerken om een bepaald doel te bereiken. En samenwerken vereist coördinatie. Men moet weten wat men wil bereiken en hoe de samenwerking te besturen. Kennis van regie vergt dus kennis van organiseren. Dit artikel biedt een overzicht van trends in regie en kijkt daarvoor dan ook naar trends rond organisatie van outsourcing.

1. 84 o u t so u rce mag az ine
trends | regie
Regiemodellen evolueren naar integrale regievoering van netwerken
Regie wordt
netwerkmanagement
Tekst: Joan Baaijens, Leon Dohmen en Marcel van Kooten
Outsourcing is een manier van organiseren. Organiseren is samenwerken om een bepaald doel te
bereiken. En samenwerken vereist coördinatie. Men moet weten wat men wil bereiken en hoe de
samenwerking te besturen. Kennis van regie vergt dus kennis van organiseren. Dit artikel biedt een
overzicht van trends in regie en kijkt daarvoor dan ook naar trends rond organisatie van outsourcing.

2. jaarboek 2013 85
regie | trends
R
onald Coase en Oliver Wil-
liamson kregen ooit de No-
belprijs voor het antwoord
op de vraag waarom we
werk aan gespecialiseerde
organisaties overlaten. Waarom be-
staan er eigenlijk bedrijven? Het ant-
woord luidt: omdat de transactiekos-
ten (waaronder de kosten van regie)
onder omstandigheden, bij uitbeste-
ding aan een andere partij op de markt
lager kunnen zijn dan bij zelf doen. De
(organisatie-)economie van relatiepa-
tronen wijst dus de weg als het gaat om
regie. We sturen dan op economische
parameters en contracten om het ‘ge-
drag’ van partners te reguleren.
Aanvankelijk werden alleen onder-
steunende routineprocessen uitbe-
steed. Maar na verloop van tijd gaan
we spreken over ‘strategic sourcing’:
het bereiken van concurrentievoordeel
door toegang tot externe hulpbronnen.
Zoals Porter zegt: “Focus on core
competence, outsource the rest”. En
omdat outsourcing dan gepaard gaat
met langlopende contracten valt het
gedrag van partners niet meer al-
leen contractueel te regelen, maar
moet het aanvullend op informele
wijze worden gestuurd. We zien het
ontstaan van ‘relational contracts’ als
kernelement van regie.
Organisatie-ecologen leren ons intus-
sen dat organisaties zich tijdig aan ver-
anderende omstandigheden moeten
aanpassen om te kunnen overleven.
Outsourcing wordt een manier om in
een turbulente omgeving flexibel te
kunnen organiseren en innoveren. We
bereiken concurrentievoordeel door
op ‘complementaire’ wijze samen te
werken. Organisaties maken strate-
gische keuzen welke activiteiten zelf,
en welke door anderen (leveranciers)
uitgevoerd worden.
We zien een ontwikkeling naar diversi-
teit van doelstellingen van outsourcing
(efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, inno-
vatie) en naar diversiteit van leverings-
en implementatiemodellen waarbij
een mix van economische, organisato-
rische en technologische keuzeaspec-
ten een rol spelen (‘shift-lift’, ‘fix-mix’;
diversiteit van rechtsvormen; cloud;
eenvoudige en complexe diensten).
Regie wordt een aspect dat op zichzelf
waarde toevoegt als het erin slaagt om
met een diversiteit aan omstandighe-
den om te gaan.
De ontwikkelingen van singlesour-
cing naar multisourcing (vanuit klant-
perspectief) en van singleclient naar
multiclient (vanuit het perspectief
van in outsourcing gespecialiseerde
leveranciers) dan, zijn een logische
volgende consequentie. Klanten en
leveranciers gaan op in netwerken
van steeds grotere en ook wisselen-
de configuraties, en netwerksturing
wordt als nieuwe dimensie aan regie-
voering toegevoegd.
Zo bouwen we voort op het idee dat uit-
besteding van activiteiten de samen-
werking binnen een bedrijf uitbreidt
naar samenwerking tussen bedrijven.
Hierna gaan we dieper in op twee trends
en hun betekenis voor effectieve regie:
het kunnen omgaan met situationele
omstandigheden en dynamiek, en het
kunnen omgaan met complexe relatie-
patronen. Ook blikken we vooruit.
Contingencysturing
In standaard regiemodellen voeren
service level agreements en leveran-
ciercontracten de boventoon en dicte-
ren ITIL, servicemanagementtooling
en key-performance-indicatoren de
samenwerking.
Het gevolg van toenemende variatie
in doelstellingen en leverings- en im-
plementatiemodellen is dat regie haar
eenzijdige en gespecialiseerde model
gebaseerd op het leveren van stan-
daard en goedkope IT-dienstverlening
moet loslaten ten faveure van snelle en
kwalitatief goede maatwerklevering.
We gaan uit van een regiemodel waar-
in vraag- en aanbodzijde door een
vijftal knooppunten zijn verbonden (fi-
guur 2). De figuur laat ook zien hoe de
plan-build-runcyclus van IT-dienst-
verlening de knooppunten met elkaar
verbindt. Bij het behoefteknooppunt
wordt de product-/dienstbehoefte
geïnventariseerd. Deze wordt bij het
inkoopknooppunt vertaald naar een
passende bijdrage van leveranciers
(aanbodzijde). Service-integratie borgt
integriteit van levering, en is erop ge-
richt dat leveranciers zich niet te ge-
ïsoleerd en onafhankelijk gedragen.
Bij het serviceknooppunt kunnen ge-
bruikers van de vraagzijde met storin-
gen, klachten en vragen terecht. Het
overdrachtknooppunt is het coördina-
tiepunt tussen projecten en beheer.
Per knooppunt wordt beschreven
welke ontwikkeling in het regievak en
in competenties nodig is.
Het behoefteknooppunt
Bij goedkope standaarddienstver-
lening wordt een totaalpakket stan-
daarddienstverlening beschreven
in een catalogus en servicecontract
met (proces)prestatie-indicatoren en
standaardprijzen. Bij specifieke pro-
duct-/dienstwensen en een dynami-
sche vraag echter is expertise nodig
op het gebied van informatieanalyse
en requirementsmanagement in com-
binatie met een proactieve en oplos-
singsgerichte houding. Voor het maken
van businesscases en projectdefinities
dient alle benodigde expertise gemak-
kelijk en snel toegankelijk te zijn.
Het inkoopknooppunt
Bij een complexe en dynamische
vraag ligt de nadruk niet meer op
prijsgerichte inkoop op basis van een
strikt contract met afspraken over
inhoud en prijs en voorzien van een
bonus-malusregeling, maar veel
meer op het inkopen van de benodigde
specifieke en flexibel in te zetten (pro-
duct-/dienst)expertise. Hiervoor is
een goede relatie tussen regie en le-
veranciers belangrijk.
Het service-integratieknooppunt
Bij goedkope standaarddienstverle-
ning op basis van procesefficiency
wordt service-integratie en samen-
werking tussen (deel)leveranciers
‘afgedwongen’ via procesregels en
(geautomatiseerde) interfaces. Vaak
wordt hiervoor een heel bouwwerk van
service level agreements en oper-ati-
onal level agreements opgetuigd. Een
complexe en dynamische vraag en dito
dienstverlening leunen veel meer op
een goed werkend (software)ontwik-
kelproces. Tools voor kennisdeling en
samenwerking om experts te onder-
steunen hebben dan meer toegevoeg-
de waarde.
Het serviceknooppunt
Bij een complexe en dynamische
vraagzijde verschuift het accent van

3. 86 o u t so u rce mag az ine
Figuur 3. Topografie van primaire (groen) en overige relaties.
trends | regie
Figuur 1. Trends in outsourcing en regie.
Figuur 2. Speelveld en knooppunten van IT-outsourcing.
Service
Behoefte
Overdracht
Integratie
Inkoop
Projecten
BeheerPlan Build
Run
RegieVraagzijde Aanbodzijde
Periode Trend in outsourcing Kennisdomeinen voor het regievak
Tot eind jaren 80 Economische prikkels. Uitbesteding van ondersteunende bedrijfsprocessen om
operationele kosten te verlagen
Econmie, Organisatie, Recht (‘arm’s length contracts’)
Tot 2000 Streven naar concurrentievoordeel. Strategic outsourcing: waardecreatie door
toegang tot externe kennis
Plus: Contingency-modellen voor besturing (mix van besturingsinstru-
menten) Recht (‘relational contracts’)
Na 2000 Concurrentievoordeel door flexibiliteit: Transformational outsourcing, Develop-
mental outsourcing, Technologische ontwikkelingen (cloud), Offshoring
Plus: Cybernetica (modulaire organisatie), Portfoliomanagement, Inter-
cultureel management, Techniek, Netwerkmanagement
Leverancier
Klant
Leverancier

4. jaarboek 2013 87
gebruik van standaardprotocollen
voor incidentmanagement naar het
snel kunnen antwoorden op vragen,
offerteaanvragen en het snel kunnen
uitvoeren van niet-standaard wijzigin-
gen en (mini)projecten. Samenwer-
king is in hoge mate kennisgedreven
waarbij mensen elkaar snel kunnen
vinden via flexibele werkstructuren
(communities).
Het overdrachtknooppunt
Bij een complexe product-/dienstbe-
hoefte en dynamische vraag is de wijzi-
gingsgraad van de IT-portfolio hoog en
zal de overdracht van nieuw ontwikkelde
producten en diensten vaak voorkomen.
Het samenspel tussen ontwikkeling en
beheer moet van een hoog niveau zijn.
Het bevorderen van een professioneel
samenspel, kennisopbouw en vlotte
overdracht is van belang. Er wordt pro-
actief op kwaliteit van product én van
dienstverlening gestuurd.
Netwerkmanagement
Uit het voorgaande blijkt duidelijk het
belang van interne en externe relaties
en relatiepatronen. Outsourcingstra-
jecten zijn bij uitstek ‘relationele or-
ganisatievormen’ waarvan de basis
wordt gevormd door de primaire of
directe relatie tussen een leverancier
en een klant op basis van een con-
tract. Een sourcingstraject kent ech-
ter ook secundaire ‘indirecte’ relaties
tussen actoren die met de klant en de
leveranciers verbonden zijn.
Door de toegenomen omvang en di-
versiteit van sourcingstoepassingen
worden bestaande regiemodellen dy-
namischer en evolueren ze naar inte-
grale regievoering, gericht op meer-
dere partijen die weliswaar verbonden
zijn in een doelgericht netwerk maar
die deels ook uiteenlopende belan-
gen hebben. Regievoering wordt zo
netwerkmanagement, waarbij men
vanuit een bepaalde positie in het net-
werk de afstemming en coördinatie
tussen de betrokken partijen regelt.
Netwerkgericht sturen is bij sour-
cingstrajecten noodzakelijk omdat het
niet meer gaat om het ‘gedrag’ van de
individuele partners, maar om dat van
het netwerk als geheel.
Een (structureel) ‘netwerkmechanis-
me’ in dit verband is de omstandigheid
dat men als participant in een netwerk
alleen de andere primaire contacten
direct aanstuurt. Secundaire relaties
zijn slechts ‘getrapt’ aanstuurbaar, en
niet meer vanuit een contractuele of
hiërarchische positie (boven- en on-
derschikking). Verandert er echter wat
in de secundaire relatiestructuur dan
heeft dat niettemin direct repercussies
voor de primaire relaties en contacten.
Een tweede belangrijk netwerkmecha-
nisme is dat het patroon van primaire
en secundaire relaties verschillende
rollen van partners mogelijk maakt.
Een eerste voorbeeld daarvan is de
intermediaire positie (‘brokerage’) tus-
sen enerzijds een ‘vragende’ en ander-
zijds een ‘aanbiedende’ partij.
Door de verbinding te leggen tus-
sen vraag (‘demandorganisatie’) en
aanbod (‘supplyorganisatie’) weet de
‘broker’ (bijvoorbeeld de regieorga-
nisatie) waarde te creëren voor zijn
partners. Figuur 3 toont een netwerk
met een primaire relatie tussen klant
en leverancier die beide achterlig-
gende bedrijfsonderdelen kennen.
Een voorbeeld van brokerage is hier
het hoofdkantoor van de klant (KL) dat
een vertegenwoordigende positie in-
neemt tussen interne organisatieon-
derdelen en de leverancier.
Een tweede mogelijke rol is het cre-
ëren van insluiting (‘closure’) tussen
actoren in het netwerk. Door ‘closure’
worden partners direct met elkaar
verbonden en versterkt men de on-
derlinge controle op elkaar door zo-
veel mogelijk naar directe contacten
te streven. Een voorbeeld in figuur 3 is
een klantonderdeel dat om welke re-
den dan ook buiten het hoofdkantoor
om zelf de leverancier benadert (weer-
gegeven door een stippellijn).
Sourcingstrajecten zullen in de prak-
tijk combinaties van closure- en bro-
keragepatronen te zien geven tussen
onderdelen van klant- en leveranciers-
organisaties en tussen verschillende
klanten en leveranciers. Deze mecha-
nismen vormen in onderlinge samen-
hang de netwerkdynamiek die, om het
totale traject beheersbaar en bestuur-
baar te houden, om regievoering vraagt
met behulp van daarin gespecialiseer-
de organisatorische constructies.
Besluit
In het algemeen zien we dat voor regie
van outsourcingstrajecten de domei-
nen economie, recht, en management
en organisatie belangrijk zijn en blij-
ven. Adequate regie vergt een multi-
disciplinaire aanpak.
Sleutelfunctionarissen bij IT-outsour-
cing en regie zullen daarnaast nieuwe,
aanvullende competenties moeten
ontwikkelen die zijn gericht op zowel
het individueel functioneren als op het
samenspel tussen functies. Het gaat
daarbij om kennis en vaardigheden
gericht op managementeffectiviteit en
agility. Een verbindende competentie
voor alle rollen is betrokkenheid: (ei-
gen) gedrag in overeenstemming bren-
gen met de behoeftes, prioriteiten en
doelstellingen van het geheel.
Daarnaast zien we dat de regievoering
van sourcingstrajecten gebaseerd moet
zijn op onderhandelingen, wederzijdse
coördinatie, en netwerkmanagement.
De verdere professionalisering van
regievoering als vak zal worden ge-
kenmerkt door de opkomst van ge-
specialiseerde organisatorische ver-
banden voor de besturing van het
‘politieke’ en relationele belangenspel
tussen de vele actoren in outsour-
cingsconstructies.
Joan Baaijens (joan.m.baaijens@cgi.
com), Leon Dohmen (leon.dohmen@
cgi.com) en Marcel van Kooten (mar-
cel.van.kooten@cgi.com) zijn werk-
zaam bij Logica, nu onderdeel van CGI.
regie | trends
Regievoegtwaarde
toealsheterinslaagt
meteendiversiteit
aanomstandigheden
omtegaan