Il caso di studio vuole evidenziare le criticità e le problematiche legate all’implementazione di un progetto lean in una piccola media impresa attraverso il caso aziendale S.I.VER.
I problemi delle PMI riguardo l’implementazione lean sono sostanzialmente:
1. la mancanza di risorse dedicate perlopiù con una cultura non affinata allo spirito del miglioramento continuo;
2. flessibilità alle richieste del cliente perché le PMI sono costrette ad accettare anche ordini di piccole dimensioni magari di prodotti fatti appositamente su misura e questo implica purtroppo la compresenza di logiche pull e push tradizionali;
3. difficoltà di dettare i ritmi della produzione a livello di supply chain con i fornitori perché sei una piccola azienda e non riesci ad imporre la propria supremazia.
A livello generale invece la lean production non riesce il più delle volte ad avere riscontri positivi su quel che riguarda gli on time delivery cioè non riesce ad aumentare il numero delle consegne puntuali.
This document discusses various extreme and adventurous activities like white-water rafting, skydiving, bungee jumping, rock climbing, and snowboarding. It then covers a grammar lesson about modals of necessity, recommendation, and lack of necessity. Students are instructed to practice conversations using these modals to discuss the requirements and recommendations around participating in different activities. They discuss vacations, ideal vacations, and share experiences.
12_04_19Introduzione ala metodologia Lean & GreenGC&P
Lean & Green è un concetto nuovo ma allo stesso tempo di grande attualità: risparmio energetico, riduzione delle emissioni dei gas serra, riduzione dei rifiuti, sono temi di cui già da tempo si parla e di cui si avverte sempre più la criticità. Gli sprechi ambientali, come qualsiasi altro spreco in produzione o negli uffici, rappresentano un costo per le aziende. La loro riduzione costituisce dunque un’opportunità, non solo di fare delle attività i cui benefici riguardano la società e le future generazioni, ma soprattutto per ridurre i costi, migliorare l’ immagine aziendale e in ultima analisi per migliorare i margini. I metodi lean si sono tradizionalmente concentrati sull’aumento della flessibilità, dell’efficienza e della velocità produttiva senza toccare direttamente i temi ambientali. La metodologia Lean & Green, utilizza gli stessi strumenti lean per incidere positivamente anche sull’impatto ambientale dell’azienda e sui relativi costi.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
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L'INNOVAZIONE NELLA PROGETTAZIONE DEI MAGAZZINI - SIMCO CONSULTINGlogisticaefficiente
L'INNOVAZIONE NELLA PROGETTAZIONE DEI MAGAZZINI - SIMCO CONSULTING
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Per saperne di più collegati al Blog di ALYANTE: http://blog.teamsystem.com/alyante
Lean Management per la produttività e la riduzione degli sprechi nelle aziende manifatturiere e commerciali.
La filosofia che sta alla base dell’organizzazione Lean, le tecniche che la contraddistinguono ed i vantaggi conseguenti alla sua introduzione in azienda.
Titolari, Amministratori, Direttori di Produzione, Responsabili della Logistica e d’Organizzazione potranno approfondire la filosofia di riduzione degli sprechi e di pianificazione della filiera produttiva che ha fatto la fortuna delle imprese, non solo giapponesi, che l’hanno voluta abbracciare e far propria. Ne risulterà evidente come il lean management si possa applicare con profitto in tutti i settori produttivi e anche nell’ambito dei servizi. La trattazione riserverà un occhio di riguardo ai fondamentali settori degli approvvigionamenti e della logistica.
I nuovi progetti software tecnologici di TeamSystem rispondono a queste esigenze: una generazione completamente nuova di prodotti incentrati su flessibilità, semplicità di utilizzo ed integrazione, grazie ai quali è possibile trasformare la tecnologia in uno strumento vincente.
Intervento dell'Ing.Rea durante l'evento L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0, svoltosi il 9 e 10 ottobre presso l'Hotel Caesius Thermae & Spa Resort, Bardolino (Vr).
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La Italy Roundtable del Council of Supply Chain Management Professionals ha tenuto il 22 febbraio la riunione di lancio dei Gruppi di Lavoro. Il documento illustra i progetti lanciati ed il programma del 2016
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L’applicazione delle logiche gestionali Lean, in un approccio orientato al Miglioramento Continuo, porta ad una riorganizzazione complessiva dei processi di produzione e di tutta l’organizzazione aziendale.
La presentazione di Cesare Cernuschi e di Simco il 22 maggio 2012 alla XVII e...Global Logistics
Cesare Cernuschi, socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, ha tenuto due conferenze a Global Logistics 2012. La prima, il 22 maggio, durante il primo giorno dell’expoconference, si intitola “Migliorare il magazzino senza investire”. Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Nei due flow-chart vengono mappate le singole attività, sia dal punto di vista contabile che fisico, di un processo di IN-OUTBOUND legato all'archiviazione fisica del materiale.
Attraverso la determinazione dei tempi e lo studio delle metodologie di lavoro è possibile valutare la produttività delle persone e del sistema, esplicitare l’efficienza dell’organizzazione, razionalizzare i flussi delle attività, bilanciare le fasi di lavoro, evidenziare gli sprechi, individuare azioni di miglioramento.
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On-line the document for course Forema (NIUKO) in Confidustria Padova.
knowledge:
1. lean thinking and process improvement
2. supply of stocks
3. kanban system and its tools
skills:
1. pull production
2. visual management
3. just-in-time for supply materials
4. when to use the kanban
The document outlines key priorities for a business including supporting customers' lifestyles, employees' initiatives, partnerships with suppliers, and sustainable growth. It also provides contact information for Roberto Franchin, the Business Process Manager at gestsolving.com, an Italian company located in Rubano, Italy.
GestSolving è uno studio professionale del Gruppo INNOVO e grazie alla collaborazione dei partner di settore riesce ad offrire sia interventi di consulenza manageriale sia la gestione delle attività no-core del Cliente legate al facility management.
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Criticità e problematiche legate all’implementazione del lean management
1. 1 di 20
Università degli Studi di Padova
Criticità e problematiche legate
all’implementazione del lean management:
il caso S.I.VER
2. 2 di 20
La lean manufacturing
• È una strategia orientata a semplificare e velocizzare la
gestione dei processi.
• Non è un approccio tattico Nel breve termine:
• Non diminuiscono i costi
• Non aumentano gli utili
Obiettivo lean: rendere il processo logistico-produttivo di
un’azienda snello, veloce e privo di sprechi
(Y. Wakamatsu, 2010)
3. 3 di 20
Principi fondamentali della filosofia
• Focalizzarsi sul cliente e sul flusso di valore
• Eliminare gli sprechi
• Miglioramento continuo KAIZEN
Generare un processo
idealmente infinito
verso la vision.
Fonte: G. Graziadei, 2005
4. 4 di 20
I recenti dibattiti sulla lean production
1) Un modo per reagire
alla crisi di oggi.
(F. Scudier, 2010)
2) La sincronizzazione snella
nelle Micro e PMI Italiane.
(G. Dal pozzo, 2010)
3) Incompatibilità con il
global sourcing.
(M. Tandarini, 2010)
• Sviluppo futuro
• Forte cambiamento
Estendere e condividere
il valore su tutta la filiera
Contromisure per
ridurre l’impatto
5. 5 di 20
Obiettivo dell’analisi
Studiare le criticità e le problematiche
legate all’implementazione del lean
management nelle Micro e PMI.
Caso studio: S.I.VER
6. 6 di 20
Il caso di studio: S.I.VER
Ciclo di lavorazione:
• Taglio – Svincolo
• Piegatura
• Saldatura – Puntatura
• Assemblaggio
Obiettivo progetto lean:
• Aumento efficienza produttiva superiore al 90%
• Riduzione lead time di produzione 20%
• Aumento on time delivery
7. 7 di 20
Problemi di base
• Crescita del numero di articoli prodotti
• Modello organizzativo inadeguato
• Alto livello di scorte a magazzino
Necessità di riorganizzare i processi
produttivi in chiave lean
8. 8 di 20
Situazione di partenza
1) Il flusso dei materiali e delle attività
2) Il flusso delle informazioni
9. 9 di 20
Il flusso dei materiali e delle attività
14. 14 di 20
Piani di implementazione stile kaizen
• Stato delle azioni ciclo PDCA
• Timing delle attività
Scopo:
individuare chi fa cosa e quando
15. 15 di 20
Applicazioni del progetto lean
• Gestione magazzino
• Asservitore di linea
• Articoli gestiti a kanban
• Programmazione livellata
della produzione
OBIETTIVO
Soddisfazione cliente con il
minimo livello di scorte
Giusto materiale al
momento giusto
Istruzione di
produzione e trasferimento
Piano di lavoro giornaliero
privo di ambiguità
16. 16 di 20
Indicatori di performance
• Efficienza di produzione
• Lead time di produzione e di consegna
• On time Delivery
• Livello di scorte a magazzino
20. 20 di 20
Conclusioni
Problematiche lean nelle PMI:
1. Mancanza di un ufficio Kaizen e risorse dedicate
2. Flessibilità alle richieste del cliente
3. Difficoltà nel coinvolgimento dei fornitori
Problematiche lean manufacturing:
1. On time delivery non è detto che aumenti
21. 21
Ing. Roberto Franchin
Business Process Manager
3404823831
franchin@gestsolving.com
P.Iva 04891710289
Via della Provvidenza 37/A – 35030 Rubano (PD)
Contatti
Editor's Notes
Il caso di studio vuole evidenziare le criticità e le problematiche legate all’implementazione di un progetto lean in una piccola media impresa attraverso il caso aziendale S.I.VER.
La lean manufacturing rappresenta una strategia orientata a ridurre al massimo la complessità della produzione puntando sulla sua flessibilità e coinvolgendo fin da subito tutte le funzioni aziendali.
Non è un approccio tattico nel senso che applicando questa filosofia si ottengono risultati a medio-lungo termine e quindi nel primo periodo sicuramente non si avranno ripercussioni né sui costi e né sugli utili.
L’obiettivo della lean consiste perciò nel trasformare il processo logistico-produttivo interno di un’azienda in un flusso snello, veloce, reattivo e soprattutto privo di sprechi seguendo magari una produzione in logica pull, avviata cioè dall’effettiva domanda del cliente.
I principi fondamentali della logica lean sono sostanzialmente la focalizzazione sul cliente e sul flusso di valore, l’eliminazione degli sprechi ed il miglioramento continuo. L’importanza di cercare un continuo miglioramento viene espresso dal termine giapponese kaizen, parola composta dai termini kai e zen che significano rispettivamente cambiamento verso il bene.
Applicare il principio kaizen significa generare un processo idealmente infinito poiché ogni volta che viene fissato un punto d’arrivo esso non deve essere visto come un traguardo da raggiungere, ma come punto di partenza per un successivo ed ulteriore miglioramento verso la vision, la soluzione ottimale del processo.
Lo scenario macroeconomico dell’ultimo periodo molto particolare e delicato richiede alle aziende un drastico calo dei consumi ed una continua messa in discussione. Ecco perché la filosofia lean può essere vista come una strada da intraprendere per uno sviluppo futuro dato il forte cambiamento innescato sul processo a basso costo (sostanzialmente si investe sulle persone e sul loro tempo).
Un altro argomento su cui si sta discutendo recentemente riguarda la lean nelle Micro e PMI sul territorio nazionale. Se non si vuole essere esclusi dalla filiera produttiva, le aziende devono sapere sincronizzare il proprio flusso di processo con quanto esige la supply chain altrimenti si rischia che la produzione dei componenti venga trasferita ad altri, magari anche all’estero per sfruttare i bassi costi di manodopera.
Qui ci si collega al global sourcing ossia l’approvvigionamento di materie prime o prodotti da mercati esteri. Assegnare la fase di fornitura ad aziende non locali comporta delle conseguenze incompatibili con i principi lean. Delle contromisure possibili per ridurre l’impatto potrebbero essere la creazione di un centro di consolidamento spedizioni vicino ai fornitori esteri, assegnare il controllo qualità della merce al fornitore globale prima della spedizione, ecc.
Alla luce di queste considerazioni, l’obiettivo di questa ricerca è lo studio delle criticità e delle problematiche legate all’implementazione del lean management nelle Micro e PMI.
L’argomento è stato trattato nella vita reale dell’organizzazione lavorativa S.I.VER.
Nello specifico sono stato coinvolto nel progetto lean intrapreso appunto da quest’azienda, una piccola media impresa di Verona specializzata nella produzione di carpenteria metallica leggera.
Quattro specifiche lavorazioni caratterizzano l’intero ciclo di produzione: taglio, svincolo legati da una relazione vincolante cioè la seconda lavorazione non può esistere se prima il materiale non viene tagliato, la piegatura che rappresenta ad oggi l’operazione in grado di aggiungere maggiore valore al prodotto finito, la saldatura o la puntatura e l’assemblaggio finale prima della consegna a destinazione.
L’azienda ha deciso di sviluppare il progetto lean con l’obiettivo di aumentare l’efficienza di produzione superiore al 90%, ridurre il tempo di attraversamento del materiale sulla linea rispetto il valore di partenza del 20% ed un aumento dell’on time delivery ossia del numero delle consegne puntuali.
Lo stabilimento, come vedete da questa immagine, è strutturato in tre reparti: reparto TAGLIO, reparto PIEGA, reparto ASSEMBLAGGIO.
Ma quali erano i problemi di base?
Nel 2009 S.I.VER si trovava in una fase di forte crescita contrariamente alla tendenza del settore. Il successo commerciale ottenuto dall’azienda si era infatti tradotto in una crescita del numero di articoli da gestire: ciò ha fatto si che il modello organizzativo utilizzato fino a quel momento divenisse inadeguato oltre ad un aumento del livello di giacenze a magazzino.
È nata quindi la necessità di riorganizzare il flusso dei processi produttivi nei tre reparti di fabbrica secondo i principi lean.
Una delle prime operazioni attivate e portate a termine dal cantiere è stata quella di tracciare il flusso che ingloba in sé tutte le componenti del processo di produzione, prima attraverso la mappa del flusso dei materiali e delle attività e poi attraverso la mappa del flusso delle informazioni.
Questa slide mostra quello che in letteratura viene chiamato diagramma a frecce e permette di visualizzare tutto ciò che avviene nel ciclo di lavorazione.
Per la costruzione del disegno si sono utilizzati dei post-it colorati per poter correggere eventuali errori senza dover ricomporre tutto dall’inizio e per poter diversificare le varie attività, esempio le movimentazioni le abbiamo disegnate sui post-it di colore verde, le operazioni a valore aggiunto su colore rosa fuxia, le aree di deposito materiale su colore giallo.
Se vogliamo seguire il percorso dei materiali, vedete, il materiale viene prima tagliato poi svincolato; arrivato a questo punto può essere piegato oppure andare direttamente alla fase di imballaggio per poi essere consegnato a destinazione.
Così facendo è possibile vedere dove risiedono gli sprechi e identificare da subito le zone di intervento per un possibile miglioramento.
Il flusso delle informazioni è importante quanto se non al più del flusso dei materiali.
Qui ho riportato tutti i passaggi delle informazioni tra le varie attività e da questa parte ho evidenziato le criticità del flusso quali informazioni mancanti, imprecise, non tempestive ecc..
Questa è la current state map tracciata inizialmente per una famiglia tecnologica di prodotti scelta sulla base delle caratteristiche del ciclo di lavorazione.
Nella parte superiore del disegno potete notare come si sviluppa il flusso delle informazioni mentre nella parte intermedia il percorso dei materiali.
Sono andato a registrare inoltre una serie di misure utili a calcolare la percentuale di valore aggiunto su lead time medio relativo ai polmoni di scorta; qui ho riportato il tempo unitario di lavorazione delle varie fasi, qui la quantità di materiale in sosta, la distanza tra i vari attori della catena e lo spazio occupato dalla merce. Allo stato di partenza privo di qualsiasi cambiamento, tale valore si aggirava attorno allo 0,038% il che fa capire l’entità degli sprechi e delle inefficienze presenti sul sistema.
Uno degli strumenti lean utilizzati dal team di progetto è il kanban.
La gestione a kanban è attuabile solo per gli articoli con consumo regolare ed elevato e permette di avviare la produzione solo quando vi è l’effettiva domanda a valle. Sono andato a tracciare la future state map per i codici gestiti in questo modo dove possiamo notare come la percentuale di valore aggiunto su lead time sia aumentata allo 0,12%.
Vedete la continuità di flusso e l’eliminazione dei buffer intermedi.
Ovviamente non è possibile avere un sistema perfettamente continuo con una produzione “pull” a causa principalmente dei diversi tempi di lavorazione delle fasi, inaffidabilità di alcuni processi, sovrapproduzione derivata da particolari logiche di taglio, certi codici poi dovevano aspettare prima di essere processati per priorità di lavorazione. Tutte motivazioni queste che generano materiale in sosta. Resta il fatto che bisogna comunque cercare di avere lead time più brevi possibili minimizzando tuttavia il livello di scorte a magazzino.
Una delle modifiche cruciali apportate alla nuova struttura è stata quella di andare ad eliminare il buffer esterno e separare il magazzino intermedio tra materiale wip, quindi quello a commessa e quello prodotto in più destinato al deposito nell’area definita a magazzino.
Lo scopo a questo punto è quello di individuare chi fa cosa e quando.
A tal proposito, io assieme al team di progetto siamo andati a costruire un modello capace di associare al problema riscontrato durante l’analisi della current state map l’argomento di riferimento, l’azione decisa per risolvere il problema, il responsabile e la scadenza.
In quest’ultima colonna invece ho riportato l’esito dell’azione per attestare lo stato di avanzamento della stessa. Per la definizione della struttura ci siamo riferiti al modulo pdca (plan do check act).
Vediamo alcune applicazioni del progetto.
In seguito alla constatazione reale dei fatti è stata modificata la gestione ed il layout dei magazzini interni allo scopo di soddisfare il cliente con il minimo livello di scorte, introdotto il nuovo mestiere, la nuova mansione dell’asservitore di linea per dare continuità all’alimentazione delle macchine e quindi avere il giusto materiale al momento giusto, avviata la produzione a kanban di più articoli in modo da produrre il componente solo quando serviva, definito un piano di lavoro giornaliero dettato da regole fisse così da negoziare sempre le date di consegna richieste dal cliente ed assegnare le giuste priorità di lavorazione.
Per tastare l’effettivo cambiamento e raggiungimento degli obiettivi siamo andati ad analizzare gli indicatori sull’efficienza di produzione, sul lead time di produzione e di consegna, sull’on time delivery e sul livello di scorte a magazzino.
Le misurazioni del lead time di consegna e dell’on time delivery permettono di verificare il livello di servizio offerto al cliente.
Potete notare come l’efficienza di produzione sia passata dall’ 87,13% di gennaio allo 95,5% del mese di agosto.
Lead time di produzione da 34 giorni a 22 giorni il che vuol dire che se prima S.I.VER riusciva a garantire il prodotto mediamente dopo 34 giorni dall’ordine cliente ora riesce a soddisfare la richiesta dopo solamente 22 giorni.
On time delivery in linea con i dati di partenza.
Sarà curioso continuare il monitoraggio dei dati per vedere l’evolversi del cambiamento.
In conclusione, i problemi delle PMI riguardo l’implementazione lean sono sostanzialmente:
la mancanza di risorse dedicate perlopiù con una cultura non affinata allo spirito del miglioramento continuo;
flessibilità alle richieste del cliente perché le PMI sono costrette ad accettare anche ordini di piccole dimensioni magari di prodotti fatti appositamente su misura e questo implica purtroppo la compresenza di logiche pull e push tradizionali;
un altro problema è la difficoltà di dettare i ritmi della produzione a livello di supply chain con i fornitori perché sei una piccola azienda e non riesci ad imporre la propria supremazia.
A livello generale invece la lean production non riesce il più delle volte ad avere riscontri positivi su quel che riguarda gli on time delivery cioè non riesce ad aumentare il numero delle consegne puntuali (questo l’abbiamo constatato noi in S.I.VER ed è anche in linea con quanto afferma la letteratura).