Gli orientamenti
verso l’outsourcing logistico:
una ricerca Ailog - AchieveGlobal

Risultati della survey
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Agenda

 Obiettivi e metodologia

 Risultati della survey

 Interviste di approfondimento

 Conclusioni

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Obiettivi della survey

1
METTERE A FUOCO LE RAGIONI ED PROCESSI
DECISIONALI NELLA SCELTA DELL’OUTSOURCING

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Metodologia
INVITO

SURVEY
 368 risposte (>25%)

Tutti i soci Ailog e
altri logistici
registrati
(ca. 1.500 invii)

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Esempio di un’azienda metalmeccanica
INDAGINE LOGISTICA INDUSTRIE
XXX
RELAZIONE FINALE PER AZIENDA
Nota introduttiva
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Agenda

 Obiettivi e metodologia

 Risultati della survey
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‒ Operatori Logistici

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I rispondenti per ruolo e dimensione (fatturato) aziendale
Composizione dei rispondenti
PARTECIPANTI A SURVEY
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Le qualifiche dei rispondenti: i Committenti
COMMITTENTE

Altro / ND
24%
Responsabile altra
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2%

Direttore Supply
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Le qualifiche dei rispondenti: gli Operatori Logistici
OPERATORE LOGISTICO

Titolare /
Dir.Generale
29%

Altro / ND
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Agenda

 Obiettivi e metodologia

 Risultati della survey
‒ Committenti
‒ Operatori Logistici

 Interviste di approfond...
Composizione dei Committenti per settore
Abbigliamento P+D
4,7%
Altro + ND
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Produzione Largo
Consumo
29,1%
Distribuzi...
Modalità di gestione di Acquisti: Franco Destino oppure ExFabrica, per classe dimensionale azienda rispondente
Acquisti
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Modalità di gestione di Vendite: Franco Destino oppure Ex
Fabrica, per classe dimensionale azienda rispondente
Vendite
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I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei
sistemi è un indicatore di maturità organizzativa
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sistemi è un indicatore di maturità organizzativa
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I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei
sistemi è un indicatore di maturità organizzativa
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Le ragioni del passaggio all’Outsourcing
Committenti con O/S - Per quali ragioni è stato avviato l'outsourcing logistico?
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Come è stato scelto il fornitore
Un nuovo fornitore
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progetto che indicava
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I risultati del passaggio all’outsourcing:
la gestione è migliorata ed anche i costi logistici
Come è cambiato il
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I risultati del passaggio all’outsourcing:
la gestione è migliorata ed anche i costi logistici
Come sono cambiati i
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Il bilancio dell’outsourcing in base alla dimensione
aziendale: le PMI sono più soddisfatte delle grandi, perché ?
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Committenti con rapporti di Outsourcing attivo
Bilancio dell'outsourcing e ragioni del giudizio

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Altri servizi offerti
● Magazzinaggio e trasporto prodotti pericolosi
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… i servizi offerti: ampiezza e innovazione
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 Interviste di approfondimento

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Il questionario di approfondimento
● Chi ha pensato all’outsourcing logistico? Come avete fatto a decidere sul se?
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Sintesi delle risposte
● La scelta dell’outsourcing è strategica, va presa al più alto livello

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 Risultati della survey

 Interviste di approfondimento

 Conclusioni

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Conclusioni della survey e delle interviste di
approfondimento
● I Committenti hanno talvolta paura di perdere il controll...
Le raccomandazioni del GdL Ailog per avviare un
outsourcing di successo
● Esaminare i processi ed intervenire sulle critic...
Come misurare effettivamente i costi e benefici fra gestione
diretta e outsourcing
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Ailog Survey Outsourcing Logistico 2014

  1. 1. Gli orientamenti verso l’outsourcing logistico: una ricerca Ailog - AchieveGlobal Risultati della survey Milano, 18 Febbraio 2014 Milano – 18 febbraio 2014
  2. 2. Agenda  Obiettivi e metodologia  Risultati della survey  Interviste di approfondimento  Conclusioni 2 Milano – 18 febbraio 2014
  3. 3. Obiettivi della survey 1 METTERE A FUOCO LE RAGIONI ED PROCESSI DECISIONALI NELLA SCELTA DELL’OUTSOURCING 2 INDIVIDUARE I FATTORI DI SUCCESSO E D’INSUCCESSO DELL’OUTSOURCING LOGISTICO Milano – 18 febbraio 2014
  4. 4. Metodologia INVITO SURVEY  368 risposte (>25%) Tutti i soci Ailog e altri logistici registrati (ca. 1.500 invii) Raccolta di: ● Dati di contesto ● Modello operativo ● Caratteristiche e copertura dei processi (SCOR) ● Orientamento verso l’outsourcing logistico ● Esperienze dirette Questionario differenziato : ● Aziende committenti con outsourcing logistico ● Aziende che non usano outsourcing logistico ● Operatori logistici che offrono appalto ● Operatori logistici che non offrono appalto ● Operatori di IV livello ● Consulenti Milano – 18 febbraio 2014 RELAZIONE FINALE Analisi delle risposte Interviste in profondità con un campione di rispondenti Sintesi dei risultati
  5. 5. Esempio di un’azienda metalmeccanica INDAGINE LOGISTICA INDUSTRIE XXX RELAZIONE FINALE PER AZIENDA Nota introduttiva La presente relazione è estremamente sintetica poiché è mancata la rilevazione dei dati quantitativi nonché per la raccolta delle informazioni su alcuni processi in modo parziale ed indiretto. L'incontro ha coinvolto i Sigg. A. B., C. D. e E.F.. Le esigenze prioritarie di XXX sono la rapidità di consegna (Livello di servizio a 24h) e la riduzione dello stock. La produzione è prevalentemente a stock (85% delle vendite a catalogo) ed il resto (15%) su commessa. XXX è leader del suo comparto in Italia (nn% vendite per x clienti con y punti di consegna) e serve circa z clienti esteri direttamente, raggiungendo il mercato grazie fff (vendite estero w%). I fornitori sono circa n, nazionali ed esteri. Ogni sito produttivo ha un magazzino materie e materiali. I prodotti finiti sono stoccati solo in un sito (yyy); è in corso un progetto per realizzare un nuovo magazzino per i PF . I PF strategici sono inoltre stoccati in magazzini periferici per velocizzare l'evasione. Sono usati due tipi di pallet (80X120 e 100X120) e 4 tipi di imballi; i colli monocodice sono marcati con etichetta EAN128, i colli misti con numero identificativo e distinta del contenuto. Punti rilevanti N. Processo 1 Tutti Non applicato Non formalizzato Formalizzato con supporti manuali/Office Automation P2.1-Identificazione, Priorizzazione e Aggregazione Fabbisogni Prodotto Proceso d'identificazione, priorizzazione e, considerando il tutto con i suoi elementi costitutivi, delle fonti di domanda per un prodotto o servizio nella filiera Excel. Il SW usato è XXX per i prodotti. Gli articoli commercializzati sono pianificati in termini di contratto quadro d'acquisto. P2.2-Identificazione, Valutazione e Aggregazione Risorse Prodotto Proceso d'identificazione, valutazione e, considerando il tutto con i suoi elementi costitutivi, di tutti i materiali e le altre risorse usate per aggiungere nella SC di un prodotto o servizio Processo di sviuppo di una sequenza di azioni fasate temporalmente che impegna l'incontro fra risorse e fabbisogni Definizione di sequenze di azioni in periodi determinati di tempo che rappresentino il previsto impiego di risorse per incontrare i fabbisogni del piano d'acquisto Excel. Contratti quadro. Il processo di pianificazione è gestito in Excel Verificare se i risultati della pianificazione bimestrale sono soddisfacenti o suscettibili di miglioramento. Analisi delle cause di mancata evasione, stima delle vendite perse, calcolo dei costi/benefici delle azioni per portare il livello di evasione all'obiettivo ottimale 4 P+M+D Livello di completezza 88-90% Metriche Best Practice Indicatori gestionali monitorati 5D Gestione ordini e clienti Excel. Bilanciamento ogni 2 mesi P2.4-Definizione dei Piani di Acquisto Note Necessaria valutazione di costi e rischi di obsolescenza dei Prodotti Finiti. Valutare le alternative di costi per i tempi di resa ed i tempi di ciclo ordini: raccolta e gestione ordini, preparazione consegne, spedizione; in tal caso valutare gli scambi perseguibili fra tempi e costi/ricavi Excel. In anagrafica XXX tempi e capacità produttiva P2.3-Bilanciamento Risorse con Fabbisogni di Prodotto ERP Modello di distribuzione molto veloce, con stock periferici 3P Modalità Applicativi ad hoc Pacchetti specifici Note Nella discussione è stata condivisa la necessità d'introdurre misure di efficacia ed efficienza dei processi, oggi non rilevate in modo sistematico. 2D QUESTIONARIO PER PROCESSO P2 - PLAN SOURCE Attività Descrizione Nome Descrizione Misure dei processi non presenti La pianificazione è basata sul budget, ha un periodo di 12 mesi mobili, con ciclo di revisione bimestrale. L'Ufficio Pianificazione segue gli articoli commercializzati ed i prodotti. Le previsioni provengono da Uff. Commerciale, gli ordini da XXX. Output: fonti di prodotti Output: fonti di prodotto Output: flusso verso i piani di acquisto Milano – 18 febbraio 2014 Output: Piani di acquisto - Bilanciamento dei vincoli nel ciclo di pianificazione - Classificazione di tutti gli articoli (Attivi, Disponibili, Eccesso, Obsoleti) per azioni appropriate - Master Production Scheduling riflette la gestione di vincoli di capacità e/o offerta - Vendite e Operazioni concordano i limiti di flessibilità sul breve termine - Il piano della domanda è aggiornato frequentemente per tenere conto di consumi effettivi o informazioni sulle previsioni dei clienti - Vincoli di capacità e offerta identificati durante il processo di programmazione del MPS sono bilanciati con la domanda nel ciclo di pianificazione - Classificazione di tutti gli articoli (Attivi, Disponibili, Eccesso, Obsoleti) per azioni appropriate - Scorte pianificate a livello di articolo in base alla variabilità di domanda e offerta - Efficienza scorte misurata a valore e pezzi - Obiettivi di scorta rivisti e modificati frequentemente - Scorta obsoleta rivista a livello di codice - I fornitori condividono la responsabilità di bilanciare domanda e offerta con accordi di servizio congiunto - Ordini aperti coprono i fabbisogni di periodo - Collegamento elettronico per fornire in tempo reale informazioni sulla domanda e gestire le transazioni di routine Valutare le attività del processo in termini di costo, tempo di esecuzione ed efficacia, individuando eventuali aree di miglioramento e defininendo le priorità d'intervento; è probabilmente opportuno esaminare la procedura di gestione degli ordini, valutando se sono coperti in modo soddisfacente i casi di conflitto fra funzioni; a tal fine può essere opportuno responsabilizzare un attore del processo (Customer Service)
  6. 6. Agenda  Obiettivi e metodologia  Risultati della survey ‒ Committenti ‒ Operatori Logistici  Interviste di approfondimento  Conclusioni Milano – 18 febbraio 2014
  7. 7. I rispondenti per ruolo e dimensione (fatturato) aziendale Composizione dei rispondenti PARTECIPANTI A SURVEY Numero inviti alla survey 22% Committente 1.552 Committente Operatore Logistico 172 Operatore Logistico 47% 116 Altro Altro 80 Totale risposte 31% Fatturato Numero < 2 mln 22% 100 % 368 24 % 2 - 10 mln 10 - 20 mln 20 - 50 mln 250 - 50 mln >250 mln 42% 14% 12% 8% 2% Committente Operatore Logistico 38% 21% 18% 22% 13% 4% 3% 16% 14% 12% 13% 14% 6% 6% da 2 a 10 da 10 a 25 da 25 a 50 da 50 a da 100 oltre 250 Non mln € mln € mln € 100 mln € mln a 250 mln € indicata mln € Milano – 18 febbraio 2014 da 2 a 10 da 10 a 25 da 25 a 50 da 50 a da 100 oltre 250 mln € mln € mln € 100 mln € mln a 250 mln € mln € Non indicata
  8. 8. Le qualifiche dei rispondenti: i Committenti COMMITTENTE Altro / ND 24% Responsabile altra funzione 2% Direttore Supply Chain/Logistica 42% Responsabile funzione industriale 2% Controller SC/Logistica 3% Assistente/ Addetto SC 2% Responsabile processo SC 25% Milano – 18 febbraio 2014
  9. 9. Le qualifiche dei rispondenti: gli Operatori Logistici OPERATORE LOGISTICO Titolare / Dir.Generale 29% Altro / ND 16% Vendite / Marketing 25% Direttore Operation 15% Finanza / Controllo Gestione Altro ruolo 3% operativo 5% Milano – 18 febbraio 2014 Responsabile processo 7%
  10. 10. Agenda  Obiettivi e metodologia  Risultati della survey ‒ Committenti ‒ Operatori Logistici  Interviste di approfondimento  Conclusioni Milano – 18 febbraio 2014
  11. 11. Composizione dei Committenti per settore Abbigliamento P+D 4,7% Altro + ND 20,9% Produzione Largo Consumo 29,1% Distribuzione Industriale 5,8% Distribuzione Non Alimentare 1,7% Produzione Beni Consumo Durevoli 0,6% Distribuzione Alimentare 14,0% Salute 5,8% Milano – 18 febbraio 2014 Produzione altro 15,1% Automotive 2,3%
  12. 12. Modalità di gestione di Acquisti: Franco Destino oppure ExFabrica, per classe dimensionale azienda rispondente Acquisti 40% 34,5% 35% 30% 25% 20% 15% 12,2% 8,6% 8,6% 10% 10,1% 8,6% 5,8% 3,6% 5% 1,4% 3,6% 2,9% 0,0% 0% da 2 a 10 mln € da 10 a 25 mln € da 25 a 50 mln € Acquisti prevalentemente franco destino Milano – 18 febbraio 2014 da 50 a 100 mln € da 100 mln a 250 mln € oltre 250 mln € Acquisti prevalentemente ex-fabrica
  13. 13. Modalità di gestione di Vendite: Franco Destino oppure Ex Fabrica, per classe dimensionale azienda rispondente Vendite 45% 41,0% 40% 35% 30% 25% 20% 13,7% 15% 11,1% 10% 6,8% 6,0% 5% 3,4% 3,4% 0,9% 1,7% 3,4% 4,3% 4,3% 0% da 2 a 10 mln € da 10 a 25 mln € da 25 a 50 mln € Vendite prevalentemente franco destino Milano – 18 febbraio 2014 da 50 a 100 mln € da 100 mln a 250 mln € oltre 250 mln € Vendite prevalentemente ex-fabrica
  14. 14. I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei sistemi è un indicatore di maturità organizzativa 1/4 Previsione delle vendite 25% 20% 15% 10% 5% 0% Assente Carta Fogli Elettronici F. Elettr.+altro (Gest./ERP) Sistema gestionale ERP SW specifico ND Pianificazione della produzione 40% 30% 20% 10% 0% Assente Carta Milano – 18 febbraio 2014 Fogli Elettronici F. Elettr.+altro (Gest./ERP) Sistema gestionale ERP SW specifico ND
  15. 15. I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei sistemi è un indicatore di maturità organizzativa 2/4 Acquisti 50% 40% 30% 20% 10% 0% Assente Carta Fogli Elettronici F. Elettr.+altro (Gest./ERP) Sistema gestionale ERP SW specifico ND SW specifico ND Scheduling fabbrica 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Assente Carta Milano – 18 febbraio 2014 Fogli Elettronici F. Elettr.+altro (Gest./ERP) Sistema gestionale ERP
  16. 16. I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei sistemi è un indicatore di maturità organizzativa 3/4 Gestione delle scorte materie prime e materiali 40% 30% 20% 10% 0% Assente Carta Fogli Elettronici F. Elettr.+altro (Gest./ERP) Sistema gestionale ERP SW specifico ND Gestione delle scorte dei prodotti finiti 40% 30% 20% 10% 0% Assente Carta Fogli F. Sistema Elettronici Elettr.+altro gestionale (Gest./ERP) Milano – 18 febbraio 2014 ERP SW specifico ND
  17. 17. I processi di Supply Chain dei Committenti: la copertura dei sistemi è un indicatore di maturità organizzativa 4/4 Distribuzione fisica 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Assente Carta Fogli Elettronici F. Elettr.+altro (Gest./ERP) Sistema gestionale ERP SW specifico ND Dalle risposte della survey non emerge una correlazione significativa fra maturità organizzativa e propensione all’outsourcing logistico. Sia i risultati della survey sia le interviste convergono sull’importanza di processi e sistemi come requisito di successo Milano – 18 febbraio 2014
  18. 18. Le ragioni del passaggio all’Outsourcing Committenti con O/S - Per quali ragioni è stato avviato l'outsourcing logistico? Evitare investimenti diretti 3% Altro / ND 7% Efficienza (Spazi, costi, ecc.) 22% Focalizzazione azienda su core business 12% Flessibilità / Variabilizzazione costi 18% Efficacia operativa / Specializzazione Op.Logistico 19% Efficienza e Flessibilità 19% Milano – 18 febbraio 2014
  19. 19. Come è stato scelto il fornitore Un nuovo fornitore selezionato in base ad una gara, dopo un progetto che indicava l'outsourcing logistico come strada da fare 18% Un nuovo fornitore selezionato in base ad una gara 20% Un nuovo fornitore selezionato in base a conoscenza/segnalazi one da imprese conosciute 1% Milano – 18 febbraio 2014 Un fornitore già conosciuto che già offriva outsourcing ad altre aziende 36% Un fornitore già conosciuto che si è attrezzato per offrire l'outsourcing 25%
  20. 20. I risultati del passaggio all’outsourcing: la gestione è migliorata ed anche i costi logistici Come è cambiato il livello di servizio dopo l’avvio dell’outsourcing? Marcato peggioramento 3% 1/2 Leggero peggioramento 7% Rilevante miglioramento 38% Uguale a prima 29% Leggero miglioramento 23% Milano – 18 febbraio 2014
  21. 21. I risultati del passaggio all’outsourcing: la gestione è migliorata ed anche i costi logistici Come sono cambiati i costi logistici dopo l’avvio dell’outsourcing? Marcato peggioramento 4% 2/2 Leggero peggioramento 8% Uguale a prima 13% Rilevante miglioramento 30% Leggero miglioramento 45% Milano – 18 febbraio 2014
  22. 22. Il bilancio dell’outsourcing in base alla dimensione aziendale: le PMI sono più soddisfatte delle grandi, perché ? Come sono cambiati i costi logistici dopo l'avvio dell'outsourcing? Bilancio da 2 a 10 da 10 a da 25 a O/S mln € 25 mln € 50 mln € Rilevante miglioramento Leggero miglioramento Uguale a prima Leggero peggioramento Marcato peggioramento Totale Milano – 18 febbraio 2014 + + + + + - 33 % da 50 a 100 mln € da 100 a oltre 250 250 mln mln € € 50 % 50 % 25 % 19 & 33 % 50 % 25 % 63 % 44 % 45 % 6% 33 % 25 % 33 % 19 % 13 % 10 % 6% 5% 3% 3% 6% 100 % 100 % 100 % 100 % 3% 100 % 100 %
  23. 23. Committenti con rapporti di Outsourcing attivo Bilancio dell'outsourcing e ragioni del giudizio Pienamente positivo 42% dei rispondenti ● ● ● ● ● ● ● ● Raggiunti gli obiettivi (11) Buon rapporto qualità/prezzo (4) Migliore capillarità, know how, compliance, costi (4) Costi e flessibilità migliori (3) Servizio spinto e personalizzato (2) È migliorato notevolmente il livello di servizio (3) Riduzione costi fissi Scelta del fornitore indovinata Positivo, ma con zone d'ombra 52% dei rispondenti ● ● ● ● ● ● ● ● Perdita di know-how (5) Risultati (livello di servizio e/o costi) inferiori alle attese (13) Difficoltà nel condividere progetti di miglioramento con il fornitore. Specificità delle esigenze non coperta adeguatamente (5) Non è stata fatta una attenta pianificazione Subappalti e personale di cooperativa «borderline» (2) Problemi di relazione con le altre funzioni aziendali Si riduce la fidelizzazione del cliente Negativo 6% dei rispondenti ● Clienti finali insoddisfatti ● Il primo anno causa inesperienza del provider è stato disastroso, poi quando è diventato più esperto i costi non hanno compensato i benefici. ● Resistenza al cambiamento in seguito a mute necessità del mercato ● Sistema più complesso e rallentamento nel processo di miglioramento Milano – 18 febbraio 2014
  24. 24. Committenti con rapporti di Outsourcing attivo - Col senno di poi, che cosa avreste cambiato nel rapporto di outsourcing per ottenere risultati migliori? Giudizio su Outsourcing Commenti ● Migliore approccio progettuale (4) ● Migliore contratto e misure (6) Pienamente positivo 42% dei rispondenti ● Maggiore integrazione con Operratore Logistico (IT e progetti di miglioramento) (3) ● Operatore Logistico da scegliere meglio (2) ● Tutto bene (15) ● Ampliare ambito in Outsourcing (1) ● Mettere a posto i processi aziendali prima (3) ● Maggior coinvolgimento ● Migliore approccio progettuale (1) Positivo, ma con zone d'ombra 52% dei rispondenti ● Migliore contratto e misure (11) ● Maggiore integrazione con Operatore Logistico (IT e progetti di miglioramento) (5) ● Tutto bene (6) ● Ampliare ambito in Outsourcing (1) ● ND / Non so (10) Negativo 6% dei rispondenti ● Maggior coinvolgimento ● Non avremmo fatto l'outsourcing: meglio investire internamente per migliorare il servizio ● Migliore comunicazione e condivisione delle strategie di miglioramento Milano – 18 febbraio 2014
  25. 25. Che cosa dice chi ha valutato l’outsourcing e poi NON lo ha scelto? Per quali ragioni è stato valutato l'outsourcing logistico? Milano – 18 febbraio 2014
  26. 26. Per quali ragioni NON è stato avviato l'outsourcing logistico? Altro /ND; 32% Avviato Outsourcing (e poi cessato); 20% Mancanza di convenienza; 14% Cambio proprietà/strategi a; 5% Milano – 18 febbraio 2014 Preferita gestione interna 27%
  27. 27. Per quali ragioni NON è stato avviato l'outsourcing logistico? Alcune evidenze significative ● Processi da gestire internamente (4) ● Pianificazione su commessa ● Mancanza di risorse interne ● Economicamente meno conveniente e meno flessibile (5) ● Mancanza di visione su impatto per tutti i canali serviti ● Impatto sociale ● Esperienza negativa in altre aziende del Gruppo Milano – 18 febbraio 2014
  28. 28. Che cosa renderebbe oggi interessante dare in outsourcing alcuni/tutti servizi logistici? Quali sono le condizioni per passare all'outsourcing? Non interessa proprio 16% Ridurre i costi 16% Servizi innovativi e/o speciali 11% Altro/Non risponde 46% Milano – 18 febbraio 2014 Aumentare efficienza /flessibilità 11%
  29. 29. Agenda  Obiettivi e metodologia  Risultati della survey ‒ Committenti ‒ Operatori Logistici  Interviste di approfondimento  Conclusioni Milano – 18 febbraio 2014
  30. 30. Gli Operatori Logistici: quali servizi offrono? Servizi Logistici 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Milano – 18 febbraio 2014
  31. 31. Altri servizi offerti ● Magazzinaggio e trasporto prodotti pericolosi ● Magazzino doganale ● Alimentazione linee di montaggio, assemblaggi, kitting, ● Confezionamento, Packaging, Co-Packing ● Manutenzione e riparazione carrelli elevatori ● Quality management, Test ● Acquisti ● Gestione amministrativa e fiscale ● Home delivery con montaggio dei prodotti presso l'utente finale ● Lavorazioni a valore aggiunto, Postponement Milano – 18 febbraio 2014
  32. 32. … i servizi offerti: ampiezza e innovazione D> Quanto è ampia l’offerta di servizi ? Indice offerta: numero medio di servizi offerti dagli Operatori Logistici 14 % 7 18 % 6 12 % 16 % 21 % 5 6% 4 3 2 1 13 % 0 minore di 2 mln € Fatturato Numero da 2 a 10 mln € < 2 mln 22% da 10 a 20 da 20 a 50 da 50 a 250 oltre 250 mln € mln € mln € mln € Operatori Logistici per classe di fatturato 2 - 10 mln 10 - 20 mln 20 - 50 mln 250 - 50 mln >250 mln 42% 14% 12% 8% 2% Milano – 18 febbraio 2014 ND Media Ripartizione dei principali Operatori Logistici per classe di fatturato, rielaborazione su dati Giornale della Logistica
  33. 33. … i servizi offerti: ampiezza e innovazione D> La sua azienda offre servizi innovativi ed avanzati ? Sì oltre 250 mln € No da 50 a 250 mln € da 20 a 50 mln € da 10 a 20 mln € da 2 a 10 mln € minore di 2 mln € 0 2 Milano – 18 febbraio 2014 4 6 8 10 12 14
  34. 34. Agenda  Obiettivi e metodologia  Risultati della survey  Interviste di approfondimento  Conclusioni Milano – 18 febbraio 2014
  35. 35. Il questionario di approfondimento ● Chi ha pensato all’outsourcing logistico? Come avete fatto a decidere sul se? Chi ha deciso? (ruoli aziendali) ● Obiettivi di riduzione costi hanno portato a forzature su approccio ad Outsourcing (approccio di progetto, scelta Operatore Logistico, modalità contrattuali) poi rivelatesi controproducenti? ● Quali elementi d’integrazione con Operatore Logistico sono prioritari e perché? ● È stata fatta una valutazione preventiva sul modello dei processi ottimale, sul livello di servizio necessario? ● Quali ostacoli impediscono di seguire la strada più opportuna nel fare outsourcing? ● Che cosa è necessario per un outsourcing buono per un'azienda medio-piccola? Si trova sul mercato? ● Quali sono le caratteristiche degli Operatori Logistici validi per l'outsourcing? E quali degli Operatori Logistici da non considerare? ● Approfondimento su risposte più significative Milano – 18 febbraio 2014
  36. 36. Sintesi delle risposte ● La scelta dell’outsourcing è strategica, va presa al più alto livello ● La proprietà delle PMI italiane è diffidente verso l’outsourcing, teme di perdere il controllo e, talvolta, è conscia di avere un’organizzazione non sempre adeguata (persone, processi, sistemi informativi). ● L’outsourcing logistico porta maggiori benefici alle PMI (rispetto alle grandi aziende), a patto di: ‒ ‒ ‒ ‒ Scegliere con saggezza un Operatore Logistico esperto del settore e di dimensione adeguata Mettere a posto i processi (e i sistemi informativi) prima dell'avvio Integrare i sistemi informativi (interni e verso l'Operatore Logistico) Definire misure (KPI), regole chiare e procedure per gestire il processo ● Puntare all’outsourcing solo per ridurre i costi è una strategia sbagliata: a parità di servizio all’inizio i costi complessivi non diminuiscono; dal secondo anno si vedono risparmi e altri benefici (riduzione spazi, flessibilità, ecc.). Benefici ulteriori vengono puntando al miglioramento continuo grazie all’apporto del partner logistico Milano – 18 febbraio 2014
  37. 37. Agenda  Obiettivi e metodologia  Risultati della survey  Interviste di approfondimento  Conclusioni Milano – 18 febbraio 2014
  38. 38. Conclusioni della survey e delle interviste di approfondimento ● I Committenti hanno talvolta paura di perdere il controllo – soprattutto PMI e aziende imprenditoriali ● Alcuni Committenti stanno riflettendo sul tornare indietro – sembra un tema negoziale ● I Committenti più maturi e soddisfatti sostengono: «Operatore Logistico è un partner: collaborazione, progetti condivisi, scambio aperto informazioni e fiducia reciproca» ● Un requisito per il successo dell’outsourcing è avere processi e sistemi informativi a posto ● Il controllo va esercitato con sistemi informativi e KPI; se attuato correttamente garantisce al Committente efficacia del servizio e controllo dei costi ● La scelta del giusto Operatore Logistico è uno dei fattori critici di successo: l’Operatore Logistico deve essere adeguato in termini di esperienza di settore e capacità di relazione verso il Committente Milano – 18 febbraio 2014
  39. 39. Le raccomandazioni del GdL Ailog per avviare un outsourcing di successo ● Esaminare i processi ed intervenire sulle criticità: ‒ Completezza ed adeguatezza dei processi ‒ Persone e competenze aziendali ed individuali ‒ Copertura da parte dei sistemi informativi ● Chiarire internamente necessità, vantaggi, costi, opportunità e rischi del passaggio all’outsourcing logistico, condividendo a livello di vertice la strategia ● Fare uno studio preliminare ● Selezionare accuratamente l’Operatore Logistico, in base ad una griglia di fattori congruente con le proprie necessità (attenzione al prezzo, deve essere adeguato al servizio richiesto!) ● Condividere col partner le regole operative ed il progetto di avvio ● Monitorare il livello di servizio ● Sfruttare le opportunità d’innovazione conseguibili con / grazie all’Operatore Logistico Milano – 18 febbraio 2014
  40. 40. Come misurare effettivamente i costi e benefici fra gestione diretta e outsourcing Voce Livello di servizio: • Richiesto • Effettivo Spazi e grado utilizzo Struttura (costi vivi, ammortamenti, investimenti): • Spazio • Attrezzature e scaffalature • Mezzi movimentazione • Informatica • Utenze, riscaldamento, pulizie, ecc. Personale: • Addetti ordinari e costo relativo • Straordinari, malattie, interinali, ecc. • Costi generali (management, servizio paghe, formazione, gestione, addetti distaccati, assicurazione, ecc.) Trasporti: • Tratte e tariffe • Frequenza, drop e densità • Tempi di resa • Ritorni a vuoto, insaturazione, soste, ecc. Milano – 18 febbraio 2014 Diretto Outsourcing
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