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環境知識的學習與創新 實踐大學-K1-2-詹翔霖教授
本文探讨了环境知识的重要性及创新能力在职业发展中的作用，强调建立有效的沟通与协调机制以增强职场竞争力。同时，介绍了丰田式管理方法和其在提升生产效率、降低成本方面的成功案例，及其知识管理的多种类型与应用。最后，强调在快速变化的时代，企业需要灵活应对竞争与机会，以知识为核心推动发展。
環境知識的學習與創新 實踐大學-K1-2-詹翔霖教授
- 1. 環境知識 學習與創新 K1-2 實踐國企系 詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格
- 2. 共通核心職能課程的架構與目標 動機職能 DC 行為職能 BC 知識職能 KC Driving Behavioral Knowledge Competencies Competencies Competencies 訓練對個人優勢之認 認同組織體制與自我定 認識大環境及職務脈 知，以建立職涯發展願 位，瞭解工作夥伴運作之 動趨向，積極促進學 景，促進發揮專業敬業 效益與必要性，透過有效 習與創新，建立工作 精神，有效自律自制， 溝通協調機制，發揮團隊 價值概念與成本意識 深刻理解職場倫理及社 合作的綜效，以體諒包容 、掌握知識資訊與運 會化意識，用以務實展 思維，面對衝突，超越障 用技能，有效察覺職 現每一個人外顯績效， 礙化解衝突，形成務實有 場問題與機會，洞察 解題方法與策略，以 增進每一個人在職場之 用的內部及外部互動協作 有效訓練成為知識經 魅力與競爭力。 力量。 濟社會中一個 認知訓練 - 有我條件 認同訓練 - 有他條件 有準備的人力資本。
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- 4. 學習目標 • 認知並掌握環境變化及趨勢的方法與 判斷 • 加強環境資訊掌握與轉換利用能力 • 增進跨領域溝通語言之運用能力 • 提升自我環境適應力及自我把握機會 能力
- 5. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 1960 到 1970 年代國際汽車產業，原本是美歐 汽車廠的天下，惟自 1970 年代起，日本車廠 （尤其是豐田汽車）開始在國際舞臺上以高品質 及低成本之策略，展露其競爭的優勢。 探究其因，主要在其知識系統之差異，例如：剛 好及時（ just in time ）的生產系統、優異的製造 管理與製程改善能力（例如合理化、快速換模 等）、品質管理、高時效性的產品研發管理等。
- 6. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 豐田式生產係以即時化及自動化兩大概念，所發 展出來的合理化生產系統，從徹底排除企業內部 所有一切的浪費，進行各種以改善為核心的降低 成本活動。 因此豐田生產方式可以提高生產力、降低成本、 提生品質而提供消費者喜好的多樣化產品，提高 公司獲利及企業競爭優勢。
- 7. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 豐田式管理哲學的理論框架包含以下幾點： 一個目標 是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使 顧客滿意。 兩大支柱 是準時化 (JIT) 與人員自覺化。 一大基礎 是指改善。改善是豐田式生產管理的基礎。
- 8. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 所謂 JIT(Just In Time) 「剛好及時生產」是指各 製程在必要的時候生產必要數量的產品，以適應 多種少量需求之市場特性。 必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。 豐田生產模式，簡而言之就是「把必要的產品、 只有必要的量、在必要的時間生產」。
- 9. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 前面提到的改善是指這樣的含義： 從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。 在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。 消除一切浪費。 不能提高附加價值的一切工作 ( 多餘的動作等等 ) 連續改善。 指以消除浪費和改進提高的思想為依托，不斷地改善、鞏固，提高，以求長 期的積累，獲得顯著效果。
- 10. 知識的重要與分享 豐田式的知識管理 與大量生產方式相比， JIT的優點如下： 產品開發、生產系統及工廠的其他部門所需人力資源， 最低能減至大批量生產方式下的 1/3 新產品開發週期最低可減至 l ／ 3 或 1/2 生產過程的在製品庫存最低可減至 1 ／ 10 工廠佔用空間最低可減至 1/3 成品庫存最低可減至 1/4 產品品質可提高 2 倍
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- 12. 知識的重要與分享 個案分享：導入豐田式管理的美利達 2006 年7 月，豐田汽車一舉超越福特汽車，成為美國第 二大車廠，不僅創造傲人的年產值，強調生產效率、品質 提升的豐田管理，也一舉推翻支配 20 世紀的福特生產方 式，開創嶄新的管理模式。 這股豐田管理浪潮不但席捲汽車產業，也震撼其他領域， 製造業、科技業、金融業紛紛起而效尤，希望透過「精 實」概念，徹底消除浪費、達到最佳生產。過去幾年來， 台灣自行車產業也搭上這一班車，透過 A-Team 組織導入 豐田管理的美利達工業公司，就是其中一員。
- 13. 知識的重要與分享 美利達初期導入豐田管理並不順利，探究主因是未能確實做 好基本功，在一步一步改善物流、製作流程並推動生產認證 制度後，終而打造高價品牌、進攻全球市場。 美利達早在數年前，就嘗試導入豐田管理，卻一再失敗。 「沒看到挖地基那一段」，生管中心副總經理原其彬說，因 為沒有扎好基礎，所以初期顯現的效益，無以為繼。 為了達到即時的豐田生產方式（ TPS ， Toyota Production System ），必須畫出「物與情報」流程圖，了解物的運走 過程、哪裡出現囤積、該如何改進，主管必須親自看現場， 每一次都要拍照，比較改進的程度。
- 14. 知識的重要與分享 由於是「少量多樣」生產，車種不一、裝配速度也不同， 所以採取「定量不定時」的輸送模式，等到燈亮時，才送 物料。 美利達走過一段艱辛時期。傳統生產流程各自獨立，製造 車輪的副生產線，不必和主生產線配合，也不需要控制生 產時間；採用豐田式管理後，為了結合生產流程，主、副 線必須步伐一致，副線的換模速度需從 55 秒，降為 35 秒。 終於，生產流程順利接軌，所有製程一氣呵成。投入生產 到車架產出，過去要耗費 14 天，現在只要七天，過去要 三個人做的事，現在只要兩個人，空出來的人力，可以分 配到其他工作。
- 15. 知識的重要與分享 因應生產流程改變，員工也要練就多項武功，從事多樣化 工作。為此，美利達還推動認證制度，清楚列出一張表， 區分熟練工、半熟線工，按員工達到的技術水準，來決定 等級。 追根究柢，能否一點一滴改善，才最重要。眼看企業一天 到晚談創意、創新，生管中心副總經理原其彬半開玩笑， 比喻是「小孩子講大人的事」，路還沒走好，就急著想飛 、想跳。 身處於產業外移洪流，自行車產業卻能定下腳步，「不求 量，求質」，打造高單價品牌、進攻全球市場，就是踏實 學步的最佳例證。
- 16. 知識管理的類型 知識產生量變 知識產生質變 特定時點之 「知識存量」 知識之深入度 知識之多元性 （目前擁有之知識 知識之普及度 知識之整合性 水準） 一段期間之 「知識流量」 知識之成長度 知識之轉化性 （知識增進程度） 知識之擴散度 知識之創造性
- 17. 1. 知識深入度 (知識深度 ) 一、定義：組 織 或 個 人 某 時 點 所 擁 有 知 識 之 艱 深 、 專 業 、 嶄 新 (state of the art) 或先進之程度。 二、知識深度為知識管理之本，後面幾項 知識指標，均建築在知識深度之上 （「何必要學三角函數？」 三、實例一：再看另一個中國大陸中生代 未來經貿發展的隱憂 四、 實例二：什麼叫做「台灣電子落後日 本 10 年」
- 18. 2. 知識普及度 一、定義：知 識係 由 單 位 少 數 成 員 所 獨 有 ，抑或廣泛由許多成員共同分享所有。 二、環境變動快速，知識之「去菁英化」益 加重要（請看春秋戰國時代百家爭鳴） 三、為什麼近年來盛行工作輪調、工作擴大 化、工作豐富化 四、實例：政府「單一窗口」就是一個實例
- 19. 3. 知識成長度 一、定義：組織 或個人在特定期間內 知識成長 的 程度與速度。 二、「現在」擁有最新知識，未必確保「未來」同 樣可擁有。 三、實例一：知識不可言「當年勇」：小學老師忘 了 26 個字母怎麼拼？ 四、實例二：「風光不再的人事物」 五、實例三：為什麼醫科自費生分數反而比公費生 高
- 20. 4. 知識擴散度 一、定義：組 織某 一 時 期 在 知 識 普 及 度上之成長程度，亦即知識廣被擴 散至其他組織成員之程度。 二、環境變遷迅速，知識之擴散益加重 要。 三、 實例：來看 7-11 跟麥當勞的實例
- 21. 5. 所擁有知識之多元性 一、定義：組 織或 個 人 所 擁 有 的 知 識 在 種 類上之多元性。 二、通才或專才：專業分工與廣泛知識之爭 論。 三、實例一：台灣大學和交通大學未來發展 上的隱憂 四、實例二：台大經濟系 vs. 哈佛經濟系
- 22. 6. 將多種知識予以整合之能 力 ( 知識整合力 ) 一、定義：組 織 或 個 人 將 各 類 知 識 領 域 予 以整合成可應用之知識，可說是知識多 元性的後續行動。 二、若干深度不高之知識體整合後可產生大 功效。 三、「整合」是近年來一個流行的話題 四、實例一：請看劉廷揚的一個研究發現 五、實例二：優秀的經營人才都不是「專 家」
- 23. 7. 將知識轉化他用的能力 一、定義：組 織或 個 人 在 未 形 成 新 知 識 典範之狀況下，將現有知識轉化應用 ，使其具新附加價值之知識型態 。 二、實例一：花王公司的「表面科學」知 識。 三、 實例二：從 Minet 到 Internet
- 24. 8. 創造新知識之能力 一、定義：組 織創 造 全 新 知 識 體 ， 或 大 幅度更新既有知識體之能力或績效 。 二、 開發全新的知識領域，亦即「從零到 一」的過程。 三、 知識創新是台灣廠商比較弱的地方。 四、 3M 有許多實例
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- 26. 快速變化的時代 一個令人驚訝的快速變化時代正逼著企業必須檢討及調 整世界觀與事業模型 – 資訊與知識是事業存亡的關鍵– 主要趨勢 競爭威脅 經營對應 • 受到方便搜尋及使用方便的 • 所瞄準的穩固的市場佔有率 • 不斷的測試威脅、機會來調 整經營策略 刺激的影響正快速成長 只是虛擬的基礎 • 調整經營的方向，做到唯有 • 技術爆炸性的應用發展與被 • 挑選有利的客戶如大海撈針 更好、更快、更便宜 使用 • 調適經營管理及組織系統來 • 不按牌理出牌的競爭趨勢 應付新的變局 • 過剩的資金引來投機性的投 • 不容易分析競爭的態勢 資 • 以 Web 技術來管理數據、情 • 更快速的改變 報、以及知識 • 不確定的競爭者快速衍生 • 採用及保留高績效的經營團 • 人才與知識的移轉 隊與經營戰力 • 人才不足
- 27. 競爭的光譜 : 新技術帶來的刺激 新技術的出現 顯現出來的商機 開創 戰略轉變 成長的 可能的客戶 新大道 • Many of the Fortune 1000 • 容易推展事業 • 容易使用與提供更多的內容 • 快速的傳遞與追蹤 • 容易得到情報 • 自我定義的服務 • 容易保持聯繫 • 容易成為夥伴 戰術 • 大部分的公司 新資源 創造變化 • 快速出擊 的效率 • 設計 • 結構、網路、整合、快速 • 訂單 • 刺激的浪潮 新的投資機會 • 採購 / 資源調度 • 迫切的感度 • 促銷 • 通信、光纖 • 追蹤 • 協調與合作
- 28. 『變化』創造了不同商業競爭的基礎 傳統的商業模式 e-Business Information 生產 者 生產 者 大盤商 / 中間商 WWW 折扣商店 零售商 超級商場 Information 客戶 客戶 BtoBtoCtoCtoGtoG BtoBtoCtoCtoGtoG
- 29. 企業應變能力的差距 高 積極進行知識管理的企業 應 距差 變 力 未做任何因應措施的企業 低 時間
- 30. 知識管理的期望效果 定量效果 高 定性效果 增快速度 積極進行知識管理的企業 應 變 差 減少時間 力 距 未做任何因應措施的企業 降低成本 時間 低 提升產品品質、服務品質 增加利潤
- 31. 知識如何產生創新 知識 -- 有價值的資訊—創意—價值 知識 知識 技能 技能 = 經驗 經驗 人的轉化能力 理解 理解 轉化 轉化 + I I I I I I I 相關資訊
- 32. 知識交換模式 知識提供者 知識庫 (web) 知識搜尋者 Knowledge 外部化 Servers 內部化 獲取及儲存 節選知識 整理成可被使用的格式 過濾相關的知識 分類成可被使用的格式 中間者 搜尋者與提供者的知識媒婆 有效率的交換知識 非同步 – 獲取及儲存知識，然後於需要時隨時更新 同步 – 直接促使搜尋者與提供者的知識交換 知識交換式一種社會行為，因此必須改變，塑造一種不只是創新知 識，更要做到分享與使用知識的文化
- 33. 智慧資本 • James Tobin: 智慧資本＝企業的市場價值－帳面價值
- 34. 知識管理策略展開 目標 : 透過發展一個學習環境，能夠創造、收集、傳達、使用及再運 用組織的知識，以提昇企業的能力，滿足顧客的需求及生產力 預期效益 : 由於知識的分享，降低企業與客戶的知識損失、方案再利用、 企業再造訓練、及易於創新等重要的成本及時間價值的節省。 應用 / 分享 修改 / 更新 知識 知識資料庫 已知或執行中的情況 特別的情況 生產力 創意 已知的知識再利用 創造新的情勢
- 35. KM 的策略考量 把重點放在成功的的關鍵能力上，也就是重點放在核心流程及活動 上 合作工作群體 整合工作模式 合作工作模式 『跨功能的整合』 『追求突破性之創新成果』 ( ( •整合流程 •從策略性觀點建立合作模式 依 •整合團隊 •知識結合 賴 •最佳實務競爭基準 •邊做邊學 程 交易工作模式 專家工作模式 度 『持續性的低成本績效』 『激發明星級員工工作潛能』 •例行化 •高薪挖角 ) ) 個人工作者 •標準化 •導師制 / 長期人才培育 •生產化 •能力保護 對工作的 例行性 ( 工作複雜性 ) 詮釋與判斷
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