103.01.00 策略與企業方略-企業家培訓班-詹翔霖教授
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- 1. 策略與企業方略 詹翔霖副教授 - 企業 2 代培訓班 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格
- 4. 策略的層級 • 公司層級策略：當企業經營範籌多於一 個產品 ( 市場 ) 或即將進入新產品 ( 市 場 ) 領域所考量的策略。 • 事業層級策略 – 是指在某特定產品 ( 市場 ) 或一組相似性很 高的產品 ( 市場 ) 中的經營策略。 – 一般的事業層級策略指的是在市場中的競爭 策略，包括定位、經營模式及競爭優勢等
- 6. 市場成長潛力分析 • 以往用產品生命週期 (PLC) 來分析成長機 會，有過於簡化的問題。 • 利用市場成長驅動力來看市場成長的潛力。 當有幾個幾個驅動力很強時，即認定市場 仍有很大的力道，反之，則有停滯衰退的 趨勢。
- 7. 市場成長驅動力因素 • 產品使用量與頻 率 • 產品新用途 • 產品功能 / 技術之 成熟程度 • 市場未被受視的 區隔 • • • • • 成本降低的可能性 標準化與否 替代性產品 / 技術 目標顧客群的消長 需求趨勢
- 8. 產業環境分析 • 產業結構分析的主要目的是從產業整體面 角度，來觀察產業內廠商所面臨的競爭壓 力，判斷其潛在獲利能力 • Michael Porter 的五力分析（ five-force analysis ）為探討結構對競爭壓力的影響 • 進入與否 ? 進入之後有何策略運作 ?
- 10. 產業分析 - 產業結構（五力分析） 產業競爭狀況 . 冰淇淋產業競爭對手多，同業競爭強度大。 潛在競爭者威脅 . 冰淇淋產業進入障礙低，潛在競爭者威脅大 顧客議價力 . 通路商議價力大，且需滿足不同消費者的需求。 供應商議價力 . 冰淇淋原料供應來源掌握在少數廠商手裡，供應商議價力高。 替代品威脅 . 冰淇淋在口味上和其他替代品有一定程度的區隔，所以替代品 威脅並不大。
- 13. Industry Classification by Entry/Exit Barriers low Exit barrier high low e.g., high Entry barrier e.g., e.g., e.g.,
- 14. 替代品的威脅 • 替代品的替代程度高 • 替代品的功能、品質可能較原產品好 • 替代品的價格可能更便宜時
- 15. 上游（供應商）的議價力 • 供應商所處產業，市場集中程度高，一家或少數 幾家供應商控制整個產業 • 轉換成本高，亦即要轉換供應商須花費一筆不低 的成本 • 該購買者並非是供應商的重要客戶 • 供應商所供應的商品對購買者的重要性很高 • 供應商具有向下整合的能力 • 供應商所供應的產品具有獨特性，亦即差異化程 度很高
- 17. 事業層級策略與競爭優勢 • 事業層級策略的功能，主要是協調相關經 營單位的目標和策略 (for competitive advantage) • 涵蓋範圍包含經營單位，以及根據現有交 互關係所構成的新產業 (relatedness to the core business) • 事業層級間的「有形」交互關係是競爭優 勢的主要潛在來源之一
- 19. 經營模式—價值活動系統的設計 • 主要活動 – 向內運籌 – 作業活動 – 向外運籌 – 行銷與銷售 – 服務 • 支援性活動 – 企業基礎設施 – 研發活動 – 人力資源 – 採構
- 20. Firm infrastructure Human resource management rgi n Technology Development Ma Procurement OutInbound Operabound Logistics tions Logistics MarketServing ice and sales rg i n Primary Activities Ma Support Activities The Generic Value Chain
- 21. 一般性競爭策略 競爭優勢 競 低成本 爭 廣 成本領導 差異化 差異化 範 窄 成本集中 差異化集中 圍
- 24. 集中策略 • 集中在某市場或產品線上，應用差異化或 低成本 • 潛在問題 – 會限制公司的成長機會 – 面對享有規模經濟的競爭者時較不利
- 25. 集中策略 • 產品線集中 – 擴大公司的技術優越性 – 使公司易於定位產品 – 使公司能避開產業關鍵成功因素 • 市場區隔集中 – 地理區域的集中 – 所得、教育、生活形態等的區隔
- 26. 競爭優勢 • 成本領先 – 經驗曲線 (experience curve learning effects) – 規模經濟 (EOS) Cost advantage – 專業化 • 差異化 – 創造顧客價值 – 競爭者難以模仿 Differentiation
- 27. 差異化 • 差異化指的是企業所提供的產品或服務與競爭對 手所提供的，有明顯差別，而這些差別的屬性對 多數或部分購買者是有價值的 • 第一個要件就是要創造顧客價值 • 第二個要件是競爭者難以模仿 ，作法有： – 先佔優勢 (Preempt for first mover advantage,) – 與其他產品線或服務產生綜效 (synergy) – 仿效成本高，且不易獲購買者認同 (brand identity)
- 29. 創新與先佔 (1/2) • 先佔者優勢：企業在所處產業中，首先 推出一項新產品或首先採取一項與以往 產業規範明顯不同的行動，而獲得的競 爭優勢，原因在於： – 顧客的認知 – 轉換成本 – 技術領先及專利保護 – 通路及服務概念的卡位 – 經驗曲線及規模經濟 – 其他重要資源的先佔優勢
- 30. 創新與先佔 (2/2) • 先佔者劣勢：因為競爭對手可能模仿， 甚至青出於藍；技術與市場的不確定性 仍高，使新產品及模式失敗率高，原因 在於： – 競爭者的模仿青出於藍 – 技術不確定性高 – 市場不確定性高 – 錯誤的產品定位 – 後續資源不足
- 31. 公司層級策略 ~ 多角化 (diversification) • 多角化的動機： – 分散風險 – 增加企業價值 – 擴大或調整營運範疇 – 追求創新，創造學習經驗 – 追求財務效率 – 經營者∕高階主管個人考量
- 32. 多角化之評估 • 低度多角化 – 單一事業 – 主軸事業 • 中度多角化 – 特定範圍相關 – 連結性相關 • 高度多角化
- 33. 多角化計畫評估的依據 • 此項多角化投資，是否與我們的「核心」 目的一致？ • 新舊事業在文化上是否可以「融合」 ？ • 對原有事業發展所產生資源排擠現象？ • 在取得資源及內部資源移轉至新事業上是 否有困難？ • 學習效果？
- 34. 綜效優勢策略 • Highly related diversification – 內部發展 (new product lines) – 內部創業 (spin-offs) – 水平式購併 (acquire competitors)
- 35. 多角化策略 • Partially related diversification – 取得授權∕技術移轉 (license or franchise) – 合資 (joint venture) – 非股權式策略聯盟 (alliance) – 綜效式購併 (merger & acquisition)
- 36. 與本業低關聯的進入策略 • Low related diversification – 學習性購併 – 創業投資 (venture capitalist) – 對外招募新事業團隊 (hunting outside team of professionals)
- 37. 行銷規劃流程 你站在哪裡？ Ⅰ. 背景分析 你要往哪裡去？ 企業評析 市場分析 競爭分析 歷史績效 趨勢動態 Ⅱ. 綜合整理 問題與機會 銷售預測 / 目標 你要怎麼去？ 產品目標 Ⅲ. 行動方案 定位策略 背景分析與綜合整理摘要 目標市場 產品策略 定價策略 廣告策略 推廣策略 現場銷售策略 配銷策略 產品支援 訓練要求 行銷研究要求
- 38. 補充個案
- 39. 使命與價值 –成功案例三聯
- 40. 經營方略 • 願景、品質政策 : 能敏銳掌握客戶與市場對工業監測技術服務之需求，對客戶提供就地、迅速 的滿意服務，並透過全球在地化 (Glocal) 佈局， 整合國際相關產業資源， 使三聯科技成為亞太區最卓越的計量科技服務公司 對客戶的承諾 : 記錄 為科技作見證 ( 創新 ) 為工業寫歷史 ( 負責 ) 三聯人的態度 : 注重客戶、尊重同仁 積極革新、講求效率 向下紮根、重視人才 計劃工作、勝任愉快 經營策略 : 引領品牌‧代理服務 經營方針 : 專注本業．前瞻投資．滾動經營．持續轉型
- 41. 公司 LOGO • s: service ( 服務 ) a: action ( 行動 ) n: networking ( 網路、團隊合作 ) l: learning ( 終身學習 ) i: imagination ( 想像力 ) 、 innovation ( 創 新 ) 、 insight ( 洞察力 ); 以人為本 e: entrepreneurship ( 企業家精神 ) n: never-stop ( 恆心、永不懈怠 ) Top
- 42. 組織架構
- 43. 產業核心