Improvement Academy | Waar moeten zorgorganisaties aan voldoen?

1
Toelichting
Improvement Academy
Waar moeten
zorgorganisaties
aan voldoen?

2
Inhoud
1. Welke eisen gelden er voor organisaties?
2. Met behulp van processen en procedures?
3. Hoe kunnen we processen ordenen?
4. Wat zijn rollen? Wie doet wat?
5. Wat is de inhoud van de processen?
1. Opdracht, 2. Planning, 3. Uitvoering, 4. Registratie
5. Klantadministratie, 6. Personeelsadministratie,
7. Facilitair, 8. Financiële administratie
9. Beleid en aansturing, 10. Personeelsmanagement,
11. Kwaliteitsmanagement, 12. Financiële planning en control

3
1.
Welke eisen gelden er voor
zorgorganisaties?

4
Op zorgorganisaties zijn heel veel eisen en wetten van
toepassing.
Deze hebben een bepaalde ordening: de ene eis is belangrijker
dan de andere.
Hier is te zien hoe die ordening in elkaar steekt.
Maar hoe moeten organisaties hier nu mee om gaan?
In deze slides kijken we hoe organisaties in processen en rollen
zorgen dat ze voldoen aan alle wetten, normen en eisen.
Het voldoen aan wetgeving en normeringen wordt ook wel
‘compliance’ genoemd.
Compliance is het begrip waarmee wordt aangegeven dat een
organisatie werkt conform de van toepassing zijnde weten
regelgeving. Hoe doen organisaties dat?
Geldt dat voor iedere organisatie op dezelfde manier?
Wetten en AMvB’s
Beleidsregels
Inkoopeis
Protocollen, richtlijnen
Normen
Kwaliteitsnormen

5
Maar hoe regel je dat als organisatie?
Een organisatie kent taken, functies, rollen en
procedures nodig om alles in een organisatie goed te
laten verlopen. Hoe doet een organisatie dat dan?
Hoe gaat dat in zijn werk?
Voordat we daarnaar gaan kijken is het belangrijk om
eerst vast te stellen dat organisaties zich in
verschillende ontwikkelfasen kunnen bevinden. Dat
maakt dat iedere organisatie – in een andere fase –
anders met de eisen en wetten omgaat.
Het is belangrijk om dat te weten zodat je 1) kunt
nagaan hoe jouw organisatie daarmee omgaat en 2)
kunt bepalen hoe jij in jouw werk vorm en inhoud
geeft aan het voldoen aan de normen en wetten.
In organisaties werken mensen. Deze mensen bedienen
de klant. Zij maken producten of leveren diensten (zoals
zorg) aan de klant. Het is dus belangrijk dat deze
mensen weten dat en hoe ze aan de wetten en normen
moeten voldoen.

6
Volgens het INK-managementmodel (INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het
INK is een stichting met als doelstelling het verhogen van de kwaliteit van de
bedrijfsvoering met behulp van het INK-managementmodel) kennen organisaties
verschillende fasen in de eigen ontwikkeling.
Deze fases zijn als volgt:

7
Fase I : Activiteit georiënteerd
In zijn werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog
gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert het bedrijf deze te verhelpen.
Fase II : Proces georiënteerd
Het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken
en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd
op basis van geconstateerde afwijkingen.
Fase III : Systeem georiënteerd
Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van het bedrijf als geheel. De Plan-Do-Check-Act-
cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het
beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

8
Fase IV : Keten georiënteerd
Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner
wordt bepaald wie het meest geschikt is voor een bepaalde taak. Besturingssystemen worden met elkaar
verbonden. Innovatie staat voorop.
Fase V : Excelleren en transformeren
In haar markt behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en -
cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe
activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten.

9
Kortom:
Vanaf fase 2 kan een organisatie dus in processen denken. Vanaf die fase is het ook makkelijker om te bedenken of
wat je doet ook wel echt goed is en of het niet slimmer kan. Je gaat meer vooruit denken en werken.
In fase 3 worden de processen ook
structureel en ‘van nature’ verbeterd. In
fase 4 kijkt men over ‘het eigen hekje’
heen naar samenwerkingen ten behoeve
van de klant en in fase 5 neemt de
organisatie tijdig maatregelen om zich
aan te passen aan de veranderende
omgeving. Hierna gaan we kijken naar
processen en rollen. Belangrijk is dus
om te weten dat organisaties in fase 1
minder oog hebben voor processen dan
organisaties in fase 2.

10
2.
Met behulp van processen en
procedures?

11
Hoe kunnen processen en procedures helpen om goede
zorg te bieden?
Processen en procedures bieden structuur en houvast.
Proces:
Een ordening van werk dat wordt uitgevoerd in een organisatie. Hierbij worden de stappen die in dat werk
doorlopen worden in een logische volgorde geplaatst. Een proces bestaat uit bezigheden en activiteiten die met
elkaar samenhangen.
Een proces gaat vooral over het ‘wat’: wat gaan we doen?
Procedure:
Een reeks instructies die op volgorde moeten worden uitgevoerd. Procedures zijn onderdeel van een proces, of
in een procedure kan een meer gedetailleerde beschrijving van een proces vastliggen.
Een procedure gaat meer over ‘hoe precies’: hoe moeten we dat dan precies doen?

12
Processen en procedures worden vaak weergegeven in een schema.
Dit schema heet een stroomschema.
Een stroomschema laat met behulp van verschillende vormpjes zien welke stappen er
achter elkaar in een proces worden gezet. Er zijn heel verschillende vormen, maar dit
zijn de belangrijksten:
1. Een actie (processtap) geef je aan met dit blokje:
2. Een keuzemoment (doe ik dit of dat?) geef
je aan met een wiebertje:
3. Een document dat je bij een stap kunt
gebruiken geef je aan met dit symbool:
4. Een een start of een einde van een
proces worden aangegeven met deze
vorm:
Actie
Keuze
Document
Start
Einde

14
Niet iedereen wordt persé blij van processen en procedures
Veel gehoorde uitspraken over procedures zijn bijvoorbeeld:
• Procedures zijn taai en saai.
• Als de procedures leidend zijn, dan kan ik niet doen wat de klant vraagt.
• Ik begrijp procedures niet en ik kan er niets mee.
• Procedures belemmeren mij in mijn bewegingsvrijheid als professional.
• Wetten en normen zijn er al genoeg; moeten daar ook nog procedures bij?
• Procedures voelen als een gevangenis.
• Procedures zijn papieren tijgers.
• Procedures zijn altijd verouderd.
• Procedures gaan niet over mijn echte werk.
• Procedures zijn nooit in de buurt als ik ze nodig heb.
• Ik wil niets van procedures weten!

15
Zo kan het voelen en in de praktijk uitwerken, maar zo hoeft het niet te zijn.
Zo is het ook niet bedoeld! Processen en procedures hebben juist voordelen, maar let wel op…
… of ze een middel zijn en geen doel op zich. Je moet op de procedures kunnen terugvallen, maar ook de ruimte
hebben om onderbouwd te kunnen afwijken en dit ook kenbaar te maken (bijvoorbeeld door een Melding ter
Verbetering).
… of ze uitgaan van het belang van de klant en niet (alleen) van het belang van de organisatie (mensgericht i.p.v.
systeemgericht). Bekijk wie er bij de procedure baat heeft.
... of ze afgestemd zijn op de wetten en eisen die gelden en de ontwikkelingen in de maatschappij: sluiten ze aan op de
visie en missie van de organisatie én de maatschappelijke meerwaarde van de organisatie?
… of ze uitgaan van wat er in je werk echt gebeurt en of ze meerwaarde hebben. Ze moeten niet een
schijnwerkelijkheid beschrijven.
… of ze niet hier en daar over een paar fragmenten gaan, maar ook wel alles in de organisatie in beeld brengen (en in
samenhang), want alles in een organisatie heeft immers met elkaar te maken. Niets gebeurt zo maar.
… of ze zijn opgesteld en ingedeeld op basis van wat er in de praktijk gebeurt. En niet dat ze zijn ingedeeld aan de
hand van een externe kwaliteitsnorm. Dan gaat het namelijk om de norm en niet om het feit dat processen en
procedures een hulpmiddel in de praktijk zijn.

16
De voordelen van processen en procedures – als ze aan
de hiervoor genoemde voorwaarden voldoen – zijn:
Voordeel 1 Procedures bieden veiligheid
Procedures en werkafspraken bieden juist veiligheid als
je ze in de juiste proporties ziet en op de juiste manier
gebruikt. Niet als doel, maar als middel. Je kan dan
namelijk terugvallen op afspraken, op structuur en niet
alleen de ongeschreven regels zijn leidend. Die
ongeschreven regels zijn van nature toch al veel sterker
en krachtiger, zonder dat duidelijk is of ze bijdragen aan
de klant én zonder dat duidelijk is dat ze zorgen dat we
aan de normen en de wetten voldoen (compliance).

17
Voordeel 2 Procedures bieden de mogelijkheid ‘om het
ergens over te hebben’
Staat het op papier, dan kunnen we het erover hebben.
We kunnen samenwerken in een (klant- of mensgericht)
systeem. We kunnen preventief werken. We kunnen met
elkaar de goede dingen doen. Hebben we de afspraken
niet, dan doen we maar wat. We werken ‘ad hoc’. Dat kan
heel vaak heel goed gaan. Maar het gaat dan eigenlijk ‘per
ongeluk’ goed. Het kan dan net zo gemakkelijk niet goed
gaan. Door iets op papier te hebben, kunnen we het daar
over hebben in ieder geval.

18
Voordeel 3 Procedures bieden een zelfde
referentiekader
Wanneer er iets op papier staat, kunnen we erop
terugvallen en we kunnen elkaar eraan refereren:
wat bedoelen we ermee?
Ieder vanuit de eigen invalshoek, vanuit het eigen
referentiekader, heeft misschien een eigen beeld.
Vaak denken we dat we elkaar begrijpen, maar is dat
ook echt zo? Bedoelen we wel echt hetzelfde? Door
een procedure kunnen we ons referentiekader veel
meer op elkaar afstemmen. Om zo misverstanden en
miscommunicatie meer te voorkomen.

19
Voordeel 4 Procedures bieden de mogelijkheid om
preventief te werken
We kunnen vooraf al nadenken over wat een goede
werkwijze is. We kunnen ook nadenken over wat we doen
als er iets mis dreigt te gaan. Zo kunnen we pro-actief
werken en ook fouten zoveel mogelijk voorkomen. We
hebben namelijk duidelijk afgesproken – en dus ook
vastgelegd – wat we doen in dergelijke situaties. Omdat
we deze basisduidelijkheid en basisveiligheid hebben,
krijgen we veel meer voor elkaar. We kunnen
constructiever en doelgerichter met elkaar samenwerken.

20
Voordeel 5 Procedures brengen een logische ordening
Ook kunnen we door processen en procedures met
elkaar te beschrijven, orde aanbrengen. Er is veel aan
de hand in een (zorg)organisatie. Er wordt zorg
geleverd, er worden intakegesprekken gedaan, er wordt
gepland, er worden sollicitatiegesprekken gevoerd,
functioneringsgesprekken, er worden spullen
ingekocht, er worden uren geregistreerd en er worden
facturen verzonden. Bijvoorbeeld naar de
zorgverzekeraars. Maar hoe hangt dat nu allemaal met
elkaar samen? Heeft het één met het ander te maken?
Of zijn het allemaal losse dingen? Nee, er is
samenhang. Processen en procedures helpen ons om
orde aan te brengen.

21
3.
Hoe kunnen we processen
ordenen?

22
Een goede ordening is niet vanzelfsprekend
Waar moet een goede ordening aan voldoen?
1.
Het moet uitgaan van de klant, van de mens.
Die moet centraal staan. Dus in het midden.

23
2.
De mens staat in het midden, maar de processen moet ook aansluiten op wat de maatschappij
vraagt van onze organisatie. Hier gaat het om wetten en regels, maar ook om de maatschappelijke
ontwikkelingen. Daar moet een verbinding mee zijn. Tussen de mens en de maatschappij. Of wel:
tussen de Burger en de Maatschappij.

24
3.
Nu de uitgangspunten van de Burger/Klant en de
Maatschappij duidelijk zijn, gaan we eerst de zorgprocessen
zelf het dichtst bij de klant plaatsen. Zij vormen de eerste schil. We noemen dit ook wel het primaire proces. In de
primaire processen zitten alle activiteiten waarvan het resultaat (de output) direct bijdraagt aan het resultaat voor de
klant. De primaire bedrijfsprocessen vormen het bestaansrecht van een organisatie.
De primaire processen zijn:
Opdracht Er is een klantvraag, een diagnose, een indicatie, een beschikking, een zelfstandigheidsmeting: iets waaruit
blijkt wat er aan de hand is en wat er bereikt moet gaan worden. Dat is het startpunt
Planning Deze opdracht plannen we weg. In een (zorg- of begeleidings)plan én in een planning (wie doet wat
wanneer?)
Uitvoering We voeren het plan uit door middel van de planning
Registratie We leggen wat wat we hebben gedaan en wat we daarbij signaleerden: in registraties en rapportages

25
4.
Daaromheen komen nu de secundaire, ofwel ondersteunende processen.
Dit zijn alle processen die nodig zijn om het primaire proces te faciliteren.
De secundaire processen zijn:
Klantadministratie Voor een goede zorgverlening is ook een goede klantadministratie nodig. Gegevens moeten
goed worden vastgelegd en je vaststellen dat je de goede persoon voor je hebt bijvoorbeeld.
Personeelsadministratie Ook gegevens van medewerkers moeten goed worden vastgelegd; persoonlijke gegevens maar
ook gegevens over diploma’s en bekwaam- en bevoegdheden.
Facilitair Zorg moet worden ondersteund met middelen. Gebouwen, computers, materialen enzovoorts.
Dat valt allemaal onder de facilitaire zaken.
Financiële administratie Tenslotte moeten ook de financiële gegevens goed worden vastgelegd. Welke facturen zijn er
verzonden? Welke inkomsten zijn er binnen gekomen? Welke bij- en afschrijvingen zijn er op
de bank? Welke kosten zijn gemaakt en betaald?

26
5.
Tenslotte hebben we de buitenste, de tertiaire processen. Dit zijn de
aansturende processen (beleid). Dit zijn alle activiteiten die benodigd zijn om
de organisatie en de processen te kunnen besturen.
De tertiaire processen zijn:
Strategie en beleid Wat is de koers van de organisatie? Visie en missie? Als het goed is, is juist dit deel goed
afgestemd op de klant en de maatschappij.
Personeelsmanagement Hoe vertalen we dit beleid naar onze medewerkers? Hoe zorgen we voor ontwikkeling van onze
medewerkers? En groei?
Kwaliteitsmanagement In dit proces regelen we dat we blijven verbeteren. We zorgen dat alle dingen die we zien in de
andere processen die goed gaan en beter kunnen bundelen en omzetten in verbeteracties.
Financiële planning en Halen we de financiële doelen? Waar moeten we op letten? Als we vanuit de strategie en het
control beleid een investering moeten doen, kan dat dan wel? Dat zit in dit kernproces.

27
En dan is dit het totale overzicht van alle processen rondom de klant:

28
We noemen dit overzicht ook wel de procesplattegrond.

29
De ordening is niet voor niets in
deze volgorde. Hoe zit dat in elkaar? Je leest het
hieronder:
1. De opdracht van de klant moet goed geregistreerd worden (klantadministratie);
2. De opdracht van de klant moet gepland worden (planning);
3. Voor de planning zijn medewerkers nodig en het moet duidelijk zijn welke gegevens bij deze medewerkers
horen (personeelsadministratie);
4. Hebben we niet voldoende personeel, of niet de juiste competenties, dan moeten we met
personeelsmanagement misschien mensen werven of opleiding etc. (personeelsmanagement);
5. De planning voeren we uit (uitvoering);
6. Maar voor de uitvoering hebben we hulpmiddelen nodig (facilitair);
7. Geleverde zorg en diensten registreren we en we rapporteren erover (registratie);
8. De geregistreerde tijd (of aanwezigheid) zetten we om in een declaratie en die verwerken we in de
boekhouding, net als alle andere financiële transacties (financiële administratie);
9. We monitoren op basis van de financiële administratie of we financieel nog op schema liggen (financiële
planning en control);
10. Het totaal sturen we aan met onze blik op de klant en de maatschappelijke context (strategie en beleid);
11. En dit totaal ondersteunen we onderaan met een gestructureerd verbeterproces (kwaliteitsmanagement).

30
Er zijn veel verschillende manieren om processen te ordenen
De ordening die je hier ziet, is er één van.
Dit is echter niet zo maar een ordening.
Dit is een ordening die de klant (burger, mens) én de
maatschappelijke opdracht van een organisatie heel
nadrukkelijk als vertrekpunt nemen.
Dat is niet vanzelfsprekend.
In je werkomgeving kan je zien hoe dat eruit ziet. Daar
zie je een voorbeeld van hoe processen geordend zijn in
de volgorde zoals je hierboven zag.

31
Processen kan je verder onderverdelen in
procedures
De processen blijven nog een beetje algemeen. Ze zijn abstract.
Ze geven vooral de volgorde aan, de ordening.
Wil je precies weten hóe het bijvoorbeeld werkt bij
‘personeelsmanagement’? Dan kijk je naar de onderliggende
procedures.
Een proces Personeelsmanagement bestaat bijvoorbeeld uit de
volgende procedures:
1. Instroom
2. Doorstroom
3. Uitstroom
Een procedure heeft een stroomschema.
Bij een procedure kan verwezen worden naar documenten en nog meer
gedetailleerde werkinstructies. Die kan je dan gebruiken bij de
uitvoering ban je werk.

32
Aan de andere processen zouden bijvoorbeeld
de volgende procedures gekoppeld kunnen zijn:
Opdracht
1. Ontvangen aanmelding
2. Uitvoeren metingen
3. Vaststellen financiering en zorgaanspraak
4. Opstellen indicatie WVP
5. Vastleggen financiering
6. Ondersteunen aanvraag WMO
7. Ondersteunen aanvraag WLZ
8. Beheren wachtlijst
9. Afsluiten overeenkomst
10. Starten zorg
Plannen
1. Opstellen (zorg- of begeleidings)plan
2. Opstellen klantplanning
3. Aangeven beschikbaarheid
4. Aanvragen verlof
5. Opstellen dienstrooster
6. Plannen
Personeelsadministratie
1. Verwerken nieuwe medewerker
2. Verwerken mutaties personeel
3. Verwerken verlofregistraties
4. Verwerken ORT
5. Verwerken medewerker uit dienst
Verderop in deze slides gaan we hier dieper op in.

33
Aan procedures kan je documenten hangen
Documenten gebruik je bij de uitvoering van je werk.
Door de documenten aan de procedure te koppelen, kan je
altijd nakijken welk document je op welk moment moet
gebruiken.
Door de documenten centraal te beheren en op te slaan, weet
je altijd zeker dat je de laatste versie van het document
gebruikt.
Dient iemand een melding ter verbetering in? Dan pas je de
verbetering toe en je publiceert de nieuwe versie. Zo heeft
iedereen altijd de meest actuele – en beste ! – versie voor
handen. Hoe slimmer je dit regelt, hoe gemakkelijker het is om
afgesproken processen en procedures te doorlopen.
Hoe beter dit geregeld is, hoe minder druk je je hoeft te maken over ‘doe ik wel het goede?’, zodat je meer tijd,
aandacht en energie kan besteden aan waar het werkelijk om gaat: om het contact met de klant. Dát is écht het eerste
grote voordeel van een kwaliteitssysteem: minder ruis, meer duidelijkheid en daardoor meer aandacht voor waar het
werkelijk om gaat.

34
Een tweede voordeel van een kwaliteitssysteem is, dat je een
goede basis hebt om gestructureerd te verbeteren.
Alle processen, procedures en documenten blijven niet altijd
hetzelfde. De klantvraag en de vraag vanuit de maatschappij
veranderen namelijk continue. Daar moet je als organisatie in
mee veranderen. Daarom veranderen ook processen, procedures
en documenten.
Maar ze kunnen ook veranderen doordat je in de praktijk er
tegenaan loopt dat dingen slimmer, makkelijker of beter kunnen.
In dat geval dien je een Melding ter Verbetering in. Of er komt
een melding van een incident. Met al die dingen moet er iets
gedaan worden. Ze worden bekeken, geanalyseerd en daarna als
verbetervoorstel doorgevoerd in de processen en documenten.
Zo verbeteren we continue.

35
Dit noemen we de verbetercyclus. Doordat je dingen op
papier hebt staan (processen, procedures en
documenten) kan je ergens op terugvallen. De cirkel rolt
niet terug.
Maar de cirkel kan wel vooruit; het kan beter worden!
Hoe? We hebben eerst ‘gepland’: nagedacht over hoe
we het het beste kunnen doen (pro-actief) en we hebben
dat vastgelegd (plan).
Dit gaan we vervolgens doen (do).
Bij het uitvoeren lopen we tegen dingen aan en we
controleren onszelf: waar kan het beter? Slimmer? Waar
zitten problemen?
Kunnen we daarvoor oorzaken
en oplossingen vinden? (check).
Op basis van die checks gaan we verbeteren (act)
En weer opnieuw plannen, doen, controleren etc. etc..
Het was meneer Deming die deze verbetercyclus
bedacht. Hij is een Amerikaans statisticus die na de
Tweede Wereldoorlog ook veel in Japan heeft gewerkt.
Hij ontwikkelde een visie op kwaliteitsmanagement.
Bijvoorbeeld Toyota heeft ook heel veel daarvan
toegepast in het fabriceren van de auto’s.
De verbetercyclus
van dhr. Deming

36
Kern van de visie van Deming is dat elke medewerker aan een
(productie-) proces op deze manier in staat is om zijn eigen
werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handelingen van
de medewerker vormen namelijk een eigen deelproces van
het hoger gelegen proces. Management dient de analyse te
doen over de hoger gelegen processen (voor de
ondersteunende en aansturende processen). Dit is de
kwaliteitscirkel-methode. We gebruiken hem allemaal, maar
vaak onbewust.
Deming vond het belangrijk dat je wel een uitgangspunt op
papier had staan. Hoe kan je zonder dat startpunt anders
goed verbeteren? Je weet toch niet goed wat je aan het doen
bent dan?

37
Een kwaliteitssysteem werkt dan zo:
Op papier zetten, doe je dus bij 1
(beleid), bij 3 (processen en
procedures, documenten) en bij 4
(producten, methodieken en
protocollen). Die gaan er allemaal
‘als hulpmiddel’ ‘in’
bij de uitvoering van het primaire
proces en de ondersteunende
processen. Dit is de ‘plan-fase’ uit de
Deming-cyclus.

38
Maar wanneer je aan het werk bent
(de ‘do-fase’), gebeuren er dingen.
Die komen er weer ‘uit’:
Dat zijn de registraties en meldingen
(5), van incidenten, klachten of
verbeterideëen. Ook gaan we
uitkomsten van de zorg (neemt de
zelfstandigheid toe? Nemen risico’s
af? Hoe tevreden zijn klanten?) en
mogelijke risico’s meten (6).

39
Al deze dingen die ‘eruit’ komen,
gaan we evalueren (de ‘check-fase’):
We gaan alle resultaten tegen elkaar
afzetten en een analyse opstellen (7).
Daar komen
verbetervoorstellen
uit en de directie
gaat die beoordelen
(9).
Als extra hulpmiddel kunnen we daar de Scan bij gebruiken. Dat is een instrument om te toetsen of je echt vanuit de
Klant en de Maatschappij werkt. We komen daar later op terug.

40
De verbeteringen worden vervolgens weer in
het beleid (1), in de processen en documenten
(3) en in de producten etc. (4) verwerkt, om zo
in de praktijk toe te passen (2).
Zo is de cirkel rond.
Om de cirkel draaiende te houden, hebben we
nog nummer 10. Dat is een jaarplanning voor
de organisatie. We zetten vooraf op de
kalender welke actie uit deze cyclus we
wanneer uitvoeren. Daar krijgen we een
herinnering van. Zo weten we zeker dat de
verbetering door blijft gaan.

41
Nog even samengevat welke onderdelen wat zijn (voor een zorgorganisatie, maar ook voor een opleiding):
Sector Bij een organisatie Bij de opleiding
1. Uitgangspunten en beleid Beleidsplan met de visie en missie van de organisatie Het opleidingsmodel en de opleidingsbrochure.
2. Klantproces Het verlenen van de zorg en de begeleiding. Het uitvoeren van de opleiding.
3. (Kern)processen en procedures De kernprocessen, procedures en werkafspraken over het
uitvoeren van de zorg en de begeleiding.
De kernprocessen, procedures en werkafspraken over het
organiseren en uitvoeren van de opleiding.
4. Producten, methodieken en
protocollen
Landelijke protocollen en methodieken met best-practice
zorgen behandelrichtlijnen.
De leer- en werkomgeving waarin methodieken, protocollen en
kennis zijn opgenomen.
5. Registraties en meldingen Meldingen van incidenten, klachten, ideeën ter verbetering
en complimentjes die klanten en medewerkers indienen.
Meldingen van ideeën, meldingen aan de servicedesk,
registraties van het gereed zijn van een eindopdracht etc.
6. Resultaten en risico’s Metingen van risicoscreenings op veiligheidsaspecten in een
zorgorganisatie, zoals brandveiligheid, medicatieveiligheid
etc..
De uitkomsten van de certificeringen: met welke scores worden
opleidingen behaald of niet?
Metingen van waardering van studenten en docenten en de
resultaten daarvan.
7., 8., 9. Evaluaties en beoordeling Een jaarlijkse directiebeoordeling waarbij de uitkomsten van
de processen ten opzichte van indicatoren worden bekeken
en verbeteracties worden uitgezet.
Het verbetermodel en de periodieke evaluatie van de opleiding
op basis van de verschillende onderdelen (resultaten van de
certificeringen, waardering van docenten en studenten etc.).
10. Borging in de jaarplanning Een jaarcyclus waarbij één keer per jaar vaste activiteiten
worden gepland en uitgezet en uitgevoerd, zoals een
tevredenheidsonderzoek, het opmaken van de begroting
etc..
Per lesblok ingepland vast moment van meten van waardering
en opmaken van de evaluatie en uitbrengen van een nieuwe
release van de opleiding.

43
3.
Wat zijn dan rollen?
Wie doet wat?

44
Ieder proces wordt uitgevoerd door een andere rol.
Je kan als één persoon best meerdere rollen hebben.
Het is belangrijk dat de verschillende rollen de goede
dingen doen, want dan kunnen we met elkaar de zorg
rondom de klant zó organiseren dat het goed loopt
en dat de juiste deskundigheden ook de goede
dingen doen. Belangrijk hierbij is dat er wordt
voldaan aan de eisen die in de wetten en
beleidsregels gesteld worden.
Zo kan een HBO verpleegkundige als
wijkverpleegkundige optreden en de indicatie stellen.
Zo mag alleen een psychiater of psychotherapeut of
arts een diagnose stellen.
Maar zij doen dat op basis van informatie van die
zorgen hulpverleners die dichterbij de klant staan.
We hebben nu in beeld wat processen en procedures zijn. En we hebben gekeken naar hoe een kwaliteitssysteem
werkt. Hoe we kunnen verbeteren. We hebben gekeken naar het ‘wat’ en het ‘hoe’.
Processen en procedures werken alleen als ze ook in de praktijk worden uitgevoerd. Wie doet nu wat? We gaan dus
nu kijken naar ‘wie’.
De klant De
zorgprofessional
De zorgprofessional,
bevoegd tot diagnostiek
c.q. indicering
(arts,
wijkverpleegkundige,
psychotherapeut etc.)

45
De klant
De
zorgprofessional
De zorgprofessional, bevoegd tot
diagnostiek c.q. indicering
(arts, wijkverpleegkundige,
psychotherapeut etc.)

46
De zorgprofessional die de indicatie / diagnose moet stellen,
moet dat zorgvuldig doen. Dat betekent op basis van
betrouwbare informatie. En natuurlijk vanuit de volledige
scope, dus ‘wie ben je?’, ‘wat is je zorgvraag?’ en ‘wat bieden
we aan?’. Dat is best wel heel veel informatie. Maar wel nodig
om een goed beeld te vormen en een juiste indicatie te stellen
bijvoorbeeld.
Maar er is vaak weinig tijd, want er zijn nu eenmaal niet heel
veel mensen die deze bevoegdheid hebben. Of de sociale
wijkteams hebben al heel veel aanvragen. Het is daarom
belangrijk dat we de rollen zó verdelen dat de
zorgprofessionals die het dichtste bij de klant staan, al op een
gestructureerde manier een groot deel van de informatie
verzamelen. Of dat zij de klant begeleiden in het zelf al
aanleveren. Bijvoorbeeld door de zelfstandigheidsmeting, de
risicometingen etc. De wijkverpleegkundige vult dan
bijvoorbeeld nog wel de Omaha-meting in. Hoe beter we dit op
elkaar afstemmen, hoe meer we met elkaar kunnen doen.
‘Wie doet wat wanneer?’ is wel heel belangrijk dus.

47
De informatie die de zorgprofessionals
verzamelen, is niet alleen voor de indicering of
het vaststellen van de diagnose of
beschikking. Het is ook informatie die je nodig
hebt om goed je werk als professional uit te
voeren. Om methodisch te werken!
Methodisch werken betekent eigenlijk in je
eigen werk voor de klant dezelfde
verbetercyclus toepassen: plannen – uitvoeren
– meten – evalueren.
Dus: vooraf nadenken over wat je wilt bereiken
en waarom (en let op: dat kan alleen als je de
mens achter de klant goed kent door 1. wie
bent u? 2. Wat is uw zorgvraag? en 3. Wat
bieden we aan?), dan een plan maken en
daarmee gericht aan de slag gaan

48
hoe groter de span of control…
Hoemeerwemetelkaarmethodischwerken,
De gegevens die je vastlegt is dus niet omdat
je een administratie moet voeren (wat vaak
geen hobby is van zorgprofessionals), maar
het is methodisch te werken! Het is goed je
werk uitvoeren.
Hoe beter we met elkaar methodisch
werken, hoe meer we met elkaar
kunnen doen voor de klant. Hoe beter
je methodisch werkt, hoe meer goede
informatie reiken we aan aan de
indicatiesteller, hoe
beter de toegang is
voor de klant tot de
wet, hoe meer klanten
we kunnen bedienen.
Kortom, dan wordt de ‘span of control’ groter.

49
En zo geldt het niet alleen voor de
directe zorgmedewerkers, maar ook
voor alle andere medewerkers die in
een organisatie werken. Zij hebben
ook een rol en een taak.
Allemaal ten dienste van de klant.

50
Voor ieder proces zijn er medewerkers die hun rol in dat proces uitvoeren:

51
Iedereen heeft een rol en een taak en we kunnen het dus
alleen met elkaar doen. Als een team.
Als we als team ‘schouder aan schouder’ kunnen staan (in
plaats van ‘neus aan neus’ of ‘met de ruggen tegen elkaar,
of tegen de muur’, dan kunnen we met elkaar mooie
(verbeter)stappen zetten.
Maar daarvoor is het nodig dat we elkaars rol en taak wel
begrijpen.
Het is daarom belangrijk om te weten welke processen en
rollen er zijn en wat daarbij belangrijk is. Zo kan je je
inleven in de rol van een ander en kan jij jouw
werkzaamheden steeds meer en beter laten aansluiten en
een goed onderdeel zijn van een team.
Daarom gaan we nu per proces kijken wat er belangrijk is.

52
5. Wat is de inhoud van de
processen?

53
In de volgende sheets gaan we nog een keer de 12 processen
doornemen. Het zijn kernprocessen: ze vormen met elkaar de
kern van de organisatie. Ze omvatten alles wat er in een
organisatie gebeurt en ze plaatsen alle activiteiten in een
zorgorganisatie in een logische ordening.
Per proces hebben we een aantal belangrijke aandachtspunten
genoteerd. Dit is niet uitputtend, maar wel een belangrijke kern.
In een volgende les gaan we nog een stapje verder en gaan we
nog meer kijken naar de exacte eisen per proces en wat jij als
zorgprofessional daaraan kunt bijdragen.
De belangrijke aandachtspunten die vermeld staan, komen uit
de wetten en normen (hier en daar staat dat ook aangegeven),
maar ook uit bijvoorbeeld de richtlijnen voor een gezonde
bedrijfsvoering van een organisatie. Meer daarover in de
volgende les.
Wetten en AMvB’s
Beleidsregels
Inkoopeis
Protocollen, richtlijnen
Normen
Kwaliteitsnormen

55
Proces 1 Klantopdracht
Welke procedures kunnen hieronder vallen?
1. Ontvangen aanmelding
2. Uitvoeren metingen
3. Vaststellen financiering en zorgaanspraak
4. Opstellen indicatie WVP
5. Vastleggen financiering
6. Ondersteunen aanvraag WMO
7. Ondersteunen aanvraag WLZ
8. Beheren wachtlijst
9. Afsluiten overeenkomst
10. Starten zorg
Wie doet dit?
Dat ligt eraan hoe het georganiseerd is. Vaak zal een telefoniste de telefoon opnemen
en de vraag voor zorg of ondersteuning doorspelen aan een intakemedewerker.Deze
medewerker kijkt of de zorg geboden kan en mag worden. Zo ja, dan kunnen de
metingen worden uitgevoerd en kan er een beschikking of indicatie worden
aangevraagd. In dat laatste geval is er een wijkverpleegkundige betrokken. Is er een
diagnose nodig, dan wordt er een arts betrokken.
Dit is vaak het lastigste proces, omdat er heel veel verschillende zorgvragen (en dus
klantopdrachten) zijn en er veel verschillende manieren zijn om de toegang tot de
zorgwetten te krijgen (per wet verschillend).
Wat is belangrijk in dit proces?
Omdat het een complex proces is, zijn er ook veel regels van
toepassing. Een kleine greep:
1. Het moet duidelijk zijn dat de klant bevoegd is om
juridische besluiten te nemen
2. Er moet gecontroleerdzijn of er een vertegenwoordiger
is, en zo ja, dan moet deze vertegenwoordigergetekend
hebben.
3. Er moet toestemming zijn gegeven om gegevens tussen
zorgverleners uit te wissen (WBP)
4. De zorgvraag moet in de juiste wet zijn ‘ingediend’
(WMO, WLZ, ZVW, JW).
5. Risico’s moeten zijn geïnventariseerd;
6. De zelfstandigheid moet zijn gemeten;
7. Alleen medewerkers met het juiste
deskundigheidsniveau mogen indiceren of
diagnosticeren;
8. Dit moet op tijd gebeuren;
9. Er moeten toereikende indicaties of beschikkingen zijn,
zodat er geen zorg verleend wordt zonder indicatie of
beschikking;
10. Er moeten overeenkomsten met de klant worden
afgesloten voor de te verlenen zorg en diensten (WGBO).

57
Proces 2 Planning
Welke procedures
kunnen hieronder
vallen?
1. Opstellen (zorg- of
begeleidings)plan
2. Opstellen klantplanning
3. Aangeven
beschikbaarheid
4. Aanvragen verlof
5. Opstellen dienstrooster
6. Plannen
Wie doet dit?
Ook dat ligt eraan. Begeleiders en behandelaren in de ambulante zorg plannen zelf de afspraken
met de klanten. In een zorgorganisatiemet verblijfmoet er ook een dienstroosterworden
gemaakt, dus wordt er én geroosterdén wordt de individuele zorg gepland.
In de thuiszorg moeten er routes door de wijk worden gemaakt. Vaak wordt dat dan meer
centraal gepland. Of een zelfsturend team doet dat zelf, maar dan is er ook vaak een planner die
het overzicht houdt over alle afspraken met de klanten en de beschikbare uren van de
medewerkers.
De planning is een heel erg belangrijk proces. Hier
komen alle lijntjes bij elkaar. Een planning kan
klantgerichte zorg maken of breken, maar ook de
bedrijfsvoering van een organisatie kan hiermee
staan of vallen. Weer een greepje uit de eisen:
1. Er moet een zorg- of begeleidingsplan zijn op
het moment dat je zorg verleent (hoeveel tijd
je krijgt, verschilt per wet);
2. Het plan moet ondertekend zijn;
3. Het plan moet doelen en acties bevatten;
4. De planning moet zijn afgestemd op de
klantwensen;
5. De planning moet zijn afgestemd op de
contracturenvan de medewerkers;
6. De planning moet zijn afgestemd op het
aangevraagdeverlof van de medewerkers;
7. Medewerkermoeten al het verlof opmaken
(Arbowet);
8. Alleen de juiste deskundigheden mogen
bepaalde dingen doen in de zorg (KWZi).

59
Proces 3 Uitvoering
Welke procedures kunnen
hieronder vallen?
1. Uitvoeren zorg
2. Leveren diensten
3. Evalueren zorg en diensten
4. Afsluiten zorg en diensten
Wie doet dit?
De zorgprofessional. Op basis van de
planning voert iedereen zijn of haar deel
uit van de zorg of begeleiding.
1. De zorg of begeleiding moet uitgevoerd worden volgens de planning;
2. De zorg moet worden uitgevoerd conform het plan;
3. De zorg wordt uitgevoerd volgens geldende protocollen, richtlijnen en methodieken;
4. Tijdens het uitvoeren moet de zorgverlenersignaleren of er zaken wijzigen waardoor er geëvalueerd moet worden;
5. Er moet op tijd (uiterlijk binnen 12 maanden, maar vaak eerder) worden geëvalueerd;
6. Over de geleverde zorg wordt gerapporteerd, zodat bijzonderheden navolgbaar zijn;
7. Wanneer de zorg beëindigd wordt, moeten de gegevens over de zorg volgens de wettelijke bewaartermijnenworden bewaard.

61
Proces 4 Registratie
hieronder vallen?
1. Registreren en fiatteren geleverde zorg
2. Accorderen geleverde zorg
3. Corrigeren geregistreerde zorg
De registratieis de basis voor de te verzenden factuur over de geleverde
zorg en diensten. Zonder facturen komt er geen geld en zonder geld kan
een organisatie niet bestaan.
1. Registratie vindt plaats aan de hand van de werkelijke levering van
de zorg of de werkelijke aanwezigheid van de klant (bijvoorbeeld
bij dagbesteding);
2. De klant heeft recht op inzage van de registraties op zijn of haar
naam (omdat hij of zij daar ook een eigen bijdrage over moet
betalen);
3. De registraties passen in het contract van de medewerker;
4. Alleen direct klantcontact is declarabel. Al het andere werk is
indirecte tijd;
5. De medewerkers halen hun productiviteitsnorm (dus voldoende
declarabel werk);
6. Registraties worden gecontroleerd en goed gekeurd door een
andere persoon, voor deze gefactureerd worden;
7. Daarna gaan de uren op slot zodat deze niet meer gewijzigd
kunnen worden;
8. Er worden controles gedaan of alleen de juiste uren zorg worden
gedeclareerd;
9. Declaraties van geleverde zorg worden tijdig gedaan.
Wie doet
dit?
De
zorgprofessional.
Op basis van de
planning voert
iedereen zijn of
haar deel uit van
de zorg of
begeleiding.

62
Proces 5 Klantadministratie

63
Proces 5 Klantadministratie
hieronder vallen?
1. Registreren klantgegevens
2. Controleren identiteit
3. Verwerken indicatie WVP
4. Beheren AZR iWLZ en iWMO
5. Verwerken wijzigingen klantgegevens
Wie doet dit?
Vaak een administratief medewerker,een
medewerker van de klantadministratieveelal.
1. De identiteit van de klant moet zijn
vastgesteld (Wet op de identificatieplicht);
2. Persoonsgegevens moeten goed en
volledig zijn geregistreerd;
3. Persoonsgegevens moeten veilig worden
verwerkt (WBP);
4. Indicaties en beschikkingen worden tijdig
en juist verwerkt;
5. Wijzigingen worden tijdig en juist
verwerkt.

64
Proces 6 Personeels-
administratie

65
administratie
Welke procedures
kunnen hieronder
vallen?
1. Verwerken nieuwe
medewerker
2. Verwerken mutaties
personeel
3. Verwerken verlofregistraties
4. Verwerken ORT
5. Verwerken medewerkeruit
dienst
Wie doet dit?
De medewerkervan de
personeelsadministratie (let op:
dit is een rol. Een medewerker
kan meerdere rollen hebben,
dus in kleine organisaties kan
bijvoorbeeld de klant-,
personeels- en financiële
administratie door één persoon
worden uitgevoerd).
1. De identiteit van de medewerkermoet zijn vastgesteld (Wet op de identificatieplicht);
2. Persoonsgegevens moeten goed en volledig zijn geregistreerd;
3. Persoonsgegevens moeten veilig worden verwerkt(WBP);
4. Contracten worden tijdig en juist verwerkt;
5. De medewerkerbeschikt over de juiste verzekeringen;
6. Bij medewerkers die worden ingehuurd is er een verklaringvan de Belastingdienst aanwezig;
7. Er is onderzoek gedaan naar de betrouwbaarheidvan de medewerkers;
8. Medewerkers hebben diploma’s waaruit hun bekwaam- en bevoegdheid blijkt;
9. Medewerkers worden conform hun bekwaam- en bevoegdheid ingezet;
10. Medewerkers hebben een taak- of functieomschrijving,zodat duidelijk is wat hun bijdrage aan de organisatie is;
11. Wijzigingen worden tijdig en juist verwerkt.

67
Proces 7 Facilitair
Welke procedures
kunnen hieronder
vallen?
1. Inkopen
2. Selecteren, beheren leveranciers
Wie doet dit?
Een facilitair medewerker,In
kleinere organisaties neemt de
directie dit vaak op zich. In grote
organisaties zijn er aparte facilitaire
managers, inkoopmedewerkers en
soms zelfs hele inkoopafdelingen.
1. Leveranciers moeten vooraf goed beoordeeld zijn op prijs en kwaliteit. De kwaliteit van een
leverancierbepaalt ook jouw kwaliteit;
2. Tijdens de levering moeten leveranciers ook beoordeeld worden;
3. Inkopen worden volgens een procedure gedaan en alleen door degenen die daarvoor ook
bevoegd zijn.

68
Proces 8 Financiële
administratie

69
administratie
hieronder vallen?
1. Uitvoeren salarisadministratie
2. Factureren dienstverlening
3. Factureren huren
4. Beheren debiteuren
5. Ontvangen en controleren
binnengekomen facturen
6. Beheren crediteuren
7. Beheren grootboek en bank
8. Beheren kas
9. Uitvoeren betalingen
Wie doet dit?
De medewerkers van de financiële
administratie.
1. Gewerkte uren worden gecontroleerd;
2. Er wordt gecontroleerdof de salarissenen de premies juist en tijdig worden betaald;
3. Uitgaande facturen worden op tijd verzonden;
4. Debiteuren (die de facturen moeten betalen) worden goed gemonitord en tijdig gemaand;
5. Binnengekomen facturen worden goed in de boekhouding verwerkt en tijdig betaald;
6. Bankboekingen en kasbetalingen worden goed verwerkt in de boekhouding.

70
Proces 9 Strategie en beleid

71
Proces 9 Strategie en beleid
hieronder vallen?
1. Beheren marktontwikkelingen
2. Producten ontwikkelen
3. Verkopen
4. Verhuuraanbod/beleidopstellen
5. Contracten beheren
Wie doet dit?
Het bestuur van een zorgorganisatie.
1. Het beleid moet aansluiten op de ontwikkelingen in de maatschappij (en dus de markt);
2. Het beleid moet aansluiten op de klantvraag;
3. Het beleid moet leiden tot producten die aansluiten op de klantvraag en de opdracht vanuit de
maatschappij;
4. Het beleid moet rekening houden met alle eisen die aan de organisatie worden gesteld;
5. Vanuit het beleid (en de producten die de organisatie levert) moet er een kloppende businesscase
zijn en moeten er voldoende contracten met financiers worden afgesloten.

72
management

73
management
Welke procedures
kunnen hieronder
vallen?
1. Begeleiden instroom
2. Begeleiden doorstroom
3. Begeleiden bij verzuim
4. Begeleiden uitstroom
Wie doet dit?
Dat kan een aparte
personeelsmanagerzijn, maar
in kleinere organisatie voert
de bestuurder ook het
personeelsmanagement uit.
Wat is belangrijk in
dit proces?
1. Het personele bestand
moet zijn afgestemd
op de klantvraag;
2. Werving van nieuwe
collega’s is afgestemd
op de klantvraag;
3. Doorstroom, coaching
en ontwikkeling van
medewerkers moet
afgestemd zijn op de
klantvraag;
4. Bij verzuim wordt er
gehandeld volgens de
Wet Poortwachter;
5. Bij uitstroom wordt de
samenwerking
geëvalueerd.

74
Proces 11 Kwaliteits-
management

75
Proces 11 Kwaliteits-
management
Welke procedures
kunnen hieronder
vallen?
1. Beheren processen en
procedures
2. Beheren documenten
3. Beheren registraties
4. Uitvoeren risico-analyses
5. Opstellen evaluaties en
beoordelingen
6. Beheren jaarplanning
Wie doet dit?
Iedereen in de organisatie voor zijn
eigen rol. Dat is zeker niet altijd zo.
Vaak is er een aparte
kwaliteitsmedewerker,of een
kwaliteitsafdeling. Dat is natuurlijk
op zich prima, want die kan het
overzicht houden over het totaal,
maar kwaliteit hoort thuis in ieders
eigen verbetercirkel.
1. Processen, procedures,documenten en systemen moeten aansluiten op het werkelijke proces in de
praktijk, waarbij de klantvraag en de maatschappelijke opdracht het uitgangspunt zijn (dus aangesloten
op alle actuele weten regelgeving en ontwikkelingen in de praktijk);
2. Processen, procedures en documenten moeten het totaal van de organisatie bevatten, zodat je altijd
weet dat je daarop kunt terugvallen;
3. Er moet tijdig worden geëvalueerd;
4. Verbeterpuntenmoeten ook daadwerkelijk worden doorgevoerd;
5. Iedereen behoort de meest actuele versies van de processen, procedures en documenten te gebruiken,
want daarin zijn de verbeteringen verwerkt;

76
planning en control

77
planning en control
Welke procedures
kunnen hieronder
vallen?
1. Uitvoeren planning en
controle
2. Uitvoeren capaciteits- en
contractplanning
Wie doet dit?
De controller van de
organisatie, en natuurlijk
ook het bestuur. Het
uitgezette beleid monitor je
in dit proces. En dan
voornamelijk financieel:
liggen we nog op koers?
Lopen de zaken nog
volgens plan? Etc.
1. Er zijn goede controles op het financiële
proces door verschillende mensen, zodat
er geen fraude kan worden gepleegd;
2. De cijfers moeten altijd wel bij zijn (vanuit
de financiële administratie), zodat je ook
zeker weet dat je de volledige en juiste
cijfers beoordeelt;
3. De financiële resultaten vanuit de
geleverde zorg wordt afgezet tegen de
contracten die zijn gesloten met de
financiers;
4. Er worden tijdig risico-taxaties uitgevoerd;
5. Als er risico’s zijn, dan worden er tijdig
beheersmaatregelen getroffen;
6. De jaarverslagging wordt op tijd en juist
gedaan.

78
De Improvement Academy is een product van Novire,
kenniscentrum en strategisch adviesbureau.
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert
opleidingen op basis van het landelijk door de Raad
voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.

Improvement Academy | Waar moeten zorgorganisaties aan voldoen?

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (18)

Similar to Improvement Academy | Waar moeten zorgorganisaties aan voldoen?

Similar to Improvement Academy | Waar moeten zorgorganisaties aan voldoen? (20)

More from Evelien Verkade

More from Evelien Verkade (20)

Improvement Academy | Waar moeten zorgorganisaties aan voldoen?