strateji yönetimi

1. HAZIRLAYAN
CORÇ KOŞACA
EMRAH TÜRKMEN
MELEK SANCAR
METİN KARALAR

2.  İDO - İstanbul Deniz Otobüsleri Sanayi ve Ticaret A.Ş.
İstanbul'un deniz ulaşımına ve trafik sorununun
çözümüne katkıda bulunmak amacıyla İstanbul
Büyükşehir Belediye Başkanlığı tarafından 1987 yılında
kurulmuştur. 2005 Mart ayında, TDİ’ ye bağlı Şehir
hatları İstanbul Deniz Otobüsleri'ne devredilmiştir.
İDO günümüz itibariyle 103 gemi ve 88 iskelesiyle
dünyanın en büyük araç ve yolcu deniz taşımacılığı
şirketidir.

3.  Etrafı denizlerle çevrili İstanbul'da deniz yolu ile yapılan
yolculuklar önemli bir ulaşım alternatifi oluşturuyor.
Trafiğin gün geçtikçe biraz daha keşmekeşe dönüştüğü
İstanbul'da, uzun bir geçmişe sahip olan deniz
otobüslerinden her geçen gün daha verimli bir biçimde
yararlanılıyor.
 İDO, artan talepler doğrultusunda, yeni hatlar açarak ve
maliyetleri daha da düşürerek İstanbullular’ a daha ucuz
yolculuk olanağı da sağlamayı hedefliyor. Kapasite
kullanımının her geçen gün artması, fiyatların deniz
yollarındaki diğer alternatifler seviyesine düşmesi
doğrultusundaki ümitleri güçlendiriyor. İstanbul Deniz
Otobüsleri insana hizmeti, teknoloji ile yoğurarak
geleceğin aydınlık günlerine hızla ve kararlılıkla ilerliyor.

4. MİSYON
 Yolcu beklentileri doğrultusunda kendini sürekli geliştiren,
yenilikçi ve sürdürülebilir faaliyetleri ile hızlı, emniyetli,
konforlu deniz taşımacılığı hizmetleri sunan kuruluş olmak.
VİZYON
 Sürekli artan yolcu memnuniyeti, yolcu ve araç sayısı ile pazarda
büyüyerek değerini artıran bir kuruluş olmak.
YÖNETİM POLİTİKAMIZ
İDO yolcularının, çalışanlarının, tedarikçilerinin, toplumun ve
ortaklarının beklentilerini dengeli biçimde karşılamayı
amaçlayan özünde öğrenme, yenilikçilik ve sürekli iyileştirme
olan mükemmellik anlayışını benimsemiştir.

5. Bu doğrultuda İDO olarak;
 Yolcu beklentilerini ve geri bildirimlerini izler, yolcu memnuniyetini artırmak
için süreçlerimizi sürekli iyileştiririz.
 Katılımcı yönetim anlayışımızla çalışanlarımızın gelişimini destekler,
başarılarını takdir eder tüm potansiyellerini kullanabilecekleri örgütsel iklimi
sağlarız
 Çalışanlarımız arasında farklılıkları yöneterek fırsat eşitliğini sağlarız.
 Ortaklarımıza değer sunmak amacıyla her alanda etkinliğimizi ve
verimliliğimizi arttırırız.
 Tedarikçilerimiz ile uzun süreli işbirlikleri ile karşılıklı yarar sağlayan, değer
katan, kalıcı ve güvenilir ilişkiler kurarız.
 Sektörle ilgili tüm yasal ve diğer koşullara uyarak faaliyetlerimizi yerine
getiririz.
 Çevresel ve insan sağlığı ile ilgili riskleri belirleyerek ve etkilerini kontrol altına
alarak, kazaları ve sağlık bozulmalarını en aza indiririz.
 Yolcularına verdiği kaliteli ve emniyetli hizmet taahhüdünden ödün vermeden
doğal kaynak tüketimini azaltmaya yönelik yöntemleri ve programları
uygulayarak çevre kirliliğini azaltırız.
 Deniz kültürünü geliştiren sosyal sorumluluk projelerinde yer alırız.
 Tüm bu çalışmaların gerçekleştirilmesini sürekli izler ve gerekli kaynağı
ayırırız.

6. İDO ÖZELLEŞTİRME
 Özelleştirme sürecinin gerçekleşmesi halinde İstanbul Büyükşehir
Belediyesi için ciddi bir gelir kaynağı yaratacak olan İDO’nun misyon
ve vizyonunda bir dizi değişim yaratacağı, bu nedenle İDO Yönetim
Kurulu’nun geleceğe yönelik misyon ve vizyon belirleme çalışması
yapması açıktır.
 Kamu kesiminin yerel düzeydeki üretici birimleri niteliğinde olan yerel
yönetimler, kendi görev alanlarında yürüttükleri hizmet politikaları ile
kaynak kullanımında verimliliğin ve etkinliğin sağlanmasında önemli
bir role sahip bulunmaktadır. Nitekim İstanbul Büyükşehir Belediye
Meclisi, Hukuk – Plan ve Bütçe Komisyonu’nun İDO’nun
özelleştirilmesi ile ilgili müşterek raporunda da belirtildiği üzere;
“…kamudaki özelleştirme uygulamalarına paralel olarak, belediyelerin;
mali, beşeri ve teknik kaynaklarını kamusal ve yarı kamusal mal ve
hizmet üretimine tahsis ederek, serbest piyasanın daha etkin ve
rekabete açık şekilde yürütülen işleri piyasadaki mal ve hizmet
üreticilerine bırakması kaynak kullanımında tasarruf sağlayacak ve
dolayısıyla toplumsal refaha katkıda bulunacaktır.”

7. Öte yandan, İstanbul Büyükşehir Belediyesi, Bağlı Kuruluşları ve
İştirakleri ile birlikte sermayesinin %100’üne sahip olduğu İDO –
İstanbul Deniz Otobüsleri Sanayi ve Ticaret A.Ş.’nin;
a)Faaliyet gösterdiği sektörün iş yükünün dinamik ve mali gücü yüksek
bir şirket yapılanmasını gerektirdiği,
b)Şirkete sermaye, teknoloji ve bilgi transferi yoluyla ulusal ve
uluslararası piyasalarda rekabet gücü sağlanmasının önemli olduğu,
c)Verimlilik artışının gerçekleştirilmesi,
d)Toplu taşımacılıkta deniz ulaşımının sahip olduğu payın arttırılması
için yapılması gereken yeni yatırımların özel teşebbüs tarafından
gerçekleştirilmesinin sağlanması,
e)Kamu menfaatlerinin temini ve genel kamu yararının tesisi için
özelleştirmenin uygun olacağı belirtilmektedir.

10. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
Genel Çevre Analizi
 Sermayesinin yaklaşık %95’ i İstanbul Büyükşehir
Belediyesine ait olan İDO üzerinde Politik ve Yasal
Çevre unsurlarının etkisi büyüktür. Kamu kurumu
niteliğinde olması İDO ile ilgili yapılacak yatırım ve
faaliyetler için gerekli izinlerin oluşmasında kolaylık
sağlamaktadır fakat özelleştirme sonrası işletme bu
ayrıcalığını yitirecek, kamu yararı açısından ciddi bir
denetime tabi tutulacaktır.
 Kamu yararını üst düzeyde gözetilmesi fiyatlandırma
sürecinde de etkili olacaktır. Buna bağlı iç verimlilik
çalışmaları ile maliyetleri düşürerek karlılık elde etme
yaklaşımı özelleştirme sonrası uygulanabilir değer
yaratma stratejisi olarak görülmektedir.

11.  Kamu tarafında kar amacı güden faaliyetler öncelikli
olarak ele alınmadığından özelleştirme sonrası gemi ve
iskelelerde kar amaçlı yemek, teknolojik ürünlerin
satışı, gazete/dergi satışı gibi ek hizmetler sunulabilir.
 Yine kamu yaklaşımında olan herkese eşit hizmet
verme misyonu, özelleştirme süreci sonrası bir fırsata
dönüştürülüp kişiye özel taşımacılık ve ek hizmetler
sunularak karlılık arttırabilir.
 İstanbul’ un trafik sorunu da insanları alternatif
ulaşım yöntemleri arayışına itmektedir.

12. YAKIN ÇEVRE ANALİZİ
ANA PAZAR
Geniş bir müşteri portföyüne sahip İDO'nun temel müşteri
grupları şu şekilde özetlenebilir:
 İstanbul'un Anadolu ve Avrupa yakalarında oturan genellikle işe,
okula giden veya gezmek amacıyla karşı yakaya (ve Adalar'a)
geçen şehir hatları vapuru ve deniz otobüsü müşterisi,
 Bursa, Bandırma ve Yalova hatlarını kullanan genellikle
şehirlerarası iş gezisi yapan ya da tatile giden araçlı / araçsız hızlı
feribot müşterisi,
 Sirkeci - Harem hattında küçük araç ve minibüs sınıfında
yoğunlaşan şehir hatları araba vapuru müşterisi,
 Eskihisar - Topçular hattında eşit yoğunluklu kamyon - çekici,
otobüs ve küçük araç sınıfına yoğunlaşan şehir hatları araba
vapuru müşterisi,
 Tarifelere bağlı kalmak istemeyen, kara trafiğinden uzaklaşarak
zamanını verimli kullanmayı, bireyselliği ön plana çıkaran deniz
taksi müşterisi.

13. İş Çevresi Rekabet Analizi
İstanbul'da deniz ulaşımı, ağırlıklı olarak,
 Dentur Avrasya A. Ş. ,
 TURYOL S. S. Turizm ve Yolcu Deniz Taşıyıcılar Kooperatifi,
 S. S. Beykoz Deniz Dolmuş ve Turizm Motorlu Taşıyıcılar Kooperatifi,
 S. S. Mavi Marmara Deniz Yolcu Eşya Turizm Motorlu Taşıyıcılar
Kooperatifi,
 S. S. Beykoz Deniz Dolmuş ve Turizm Motorlu Taşıyıcılar Kooperatifi
gibi kuruluşlarca gerçekleştirilmektedir. Öte yandan, şehir hatları
vapurlarının taşıma hizmetleri açısından temel olarak rakibi olarak
görülebilecek yalnızca üç kuruluş mevcuttur:
-Dentur Avrasya,
-TURYOL
-Mavi Marmara.

14. İÇ ÇEVRE ANALİZİ
DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ

Michael Porter’ ın geliştirdiği değer zinciri analizinde
belirlenen faaliyetlere göre İDO’nun faaliyet alanı
açısından değer yaratan faaliyetleri, temel faaliyetler
olarak Hizmet Üretimi, Pazarlama-Satış faaliyetleri,
destek faaliyetler olarak tedarik, insan kaynakları,
teknoloji geliştirme ve yönetim altyapısı faaliyetleri
altında tabloda gösterilmiştir.

16.  Değer yaratan faaliyetler değerli olma, nadir olma,
taklit edilememe ve ikame edilememe şeklindeki dört
koşula göre incelendiğinde tespit edilen temel
yetenekler Tabloda belirtilmiştir. Temel yeteneklerin
rakibe göre durumu temel yeteneğin üstünlük yada
zayıflık değerlendirilmesi gerektiğinin göstergesi
olarak değerlendirebilir. İDO için ana rakibe göre
büyük oranda üstünlük söz konusudur.

18. SWOT MATRİS
•FIRSATLAR
•Mevcut hatlarda sefer sayısını arttırabilme
•Yeni hat açabilme
•İstanbul’ un büyümesine bağlı kıyı şeridi ve nüfus
artışı
•Ek ürün ve hizmet satışlarıyla karlılık artışı
•Kişiye özel hizmet özelleştirme ile karlılık artışı
•Alternatif çözümlerle genişletilebilir düşük genel
taşımacılık pazar payı
•İstanbul trafik sorununa bağlı yolcuların
alternatif ulaşım arayışı
•Rakiplerin pazara giriş zorluğu
•RO-RO taşımacılığı projesi
•Sosyokültürel yapıya bağlı ulusal ve uluslararası
etkinliklerde talep artışı
TEHDİTLER
•Büyük sermaye gerekliliği
•İç verimlilik artışıyla kar elde etme
zorunluluğu
•Teknolojik yatırım ve yenileme maliyetleri
•Karayolları toplu taşıma yöntemlerinin
gelişmesi
•Raylı sistem toplu taşıma yöntemlerinin
gelişmesi
•Kamu denetiminin üst düzeyde olması
•Olumsuz hava koşullarında sefer yapamama
•Feribot sefer taleplerinde mevsimsel değişim
•Düşük kapasiteli yolcu motorları
ÜSTÜNLÜKLER
•Filo büyüklüğü
•Yolcu taşıma kapasitesi
•Hizmet noktası (İskele) sayısı
•Araç taşımada tek olma
•Deniz taksi hizmetinde tek olma
•Özel Tüketim Vergisinden muaf olma
•Alternatif yakıt teknolojisi kullanımı
•Yeni hat açabilme kabiliyeti
•Uluslararası Gemi Güvenliği Sertifikasına
sahip olması
ZAYIFLIKLAR
•Düşük karlılık oranları
•Yüksek uzun vadeli borç yükümlülüğü
•Çalışan verimliliği sağlayabilme
•Yüksek yatarım geri dönüş maliyetleri
•Büyüklüğe bağlı güçlü yönetim kabiliyeti
gerekliliği
•Yönetimde kamu kurumu/belediye Rolü
•Yönetimin sosyal fayda ve kamu yararı
yaklaşımı

19. İDO Pazar Payı Denge Analizi
Bu analize göre deniz ulaşımı pazar payı arttırılabilir olarak görünmesine rağmen
azaltıcı yönde güçlü faktörlerin olduğu ve şartlardaki olumsuz etkilerin bir anda
durumu tersine çevirme ihtimali olduğu görülmektedir.

20. İDO Karlılık Denge Analizi
Karlılık arttırılabilirdik açısından etkili olan faktörler değerlendirildiğinde olumlu bir tablo
görülmemektedir. karlılığı etkileyen temel faktörlere göre karlılık artışını olumsuz etkileyen faktörler
baskın durumdadır. Bu bağlamda özelleştirme sonrası işletmeyi devralacak firma yada firmalar bu
durumu dikkate almalıdır

21. İDO Deniz Ulaşımı BDG(Boston Danışma Grubu) Analizi
İDO’ nun deniz ulaşımında Pazar payının büyük kısmına sahip olması ve büyüme eğilimde olan bir
Pazar içerisinde faaliyet göstermesinden dolayı BDG matrisi içerisinde Yıldızlar gurubunda yer
almaktadır. Deniz ulaşımı dâhilinde Pazar payını koruyabilme durumuna karşın pazarın büyüme
hızındaki olumsuz değişim firmayı bir anda Nakit Depoları bölümüne kaydırabilir. Bu durum, özelleştirme
sonrası zaten yüksek olan yatırım geri dönüş maliyetlerini arttırarak, karlılık artışını sağlamayı
zorlaştıracaktır.

22. İDO Tüm Ulaşım Alternatifleri BDG(Boston Danışma Grubu) Analizi
Karayolları ve demiryolları dikkate alındığında İDO’ nun ulaşımdaki payı %4,3’ e kadar
düşmektedir. Pazar payı düştüğü için tüm ulaşım alternatifleri dikkate alındığında İDO, BDG
matrisine göre Belirsizler grubundadır. Pazarın büyüme hızındaki olumsuz değişimle İDO
bir anda sorunlular grubuna kayabilir. Ayrıca paralelde karayolları ve demiryollarında olan
gelişmelerle Pazar payının arttırılması çok mümkün görülmemektedir. Yapılan analizlerde
iyimser yaklaşımla pazar payının %10 düzeylerine yükselebileceğini öngörmektedir.

23. Sonuç
 Yüksek yatırım ve yatırım geri dönüş maliyetleri, maliyetleri düşürerek
karlılık artışı sağlama zorunluluğu gibi nedenlerle mali gücü yüksek bir
şirket tarafından İDO’ nun finansal anlamda idamesi sağlanabilir.
 Özelleştirme sonrası verimlilik artışının kamu alışkanlıklarından dolayı
sağlanması zor görülmektedir. Bu nedenle insan kaynakları ve genel
yönetim unsurlarının ileri düzeyde güçlü olması gerekmektedir.
 Ayrıca özelleştirme sonrası rakiplerin sektöre girme olasılıklarının
azaltılması için belli kuralların getirilmesi, bazı imtiyazların verilmesi
ile satış cazip hale gelebilir. Ancak bu durum özel tekel yaratmanın da
yolunu açabilir.
 Ancak kurumsallaşma evrimini tamamlamış ve mali gücü yüksek bir
şirket tarafından İDO’ nun yönetilmesi sağlanabilir. Bununla birlikte
şirketin kar beklentisi kısa vadeli değil uzun vadeli olmalıdır.