1. Handleiding
cyclus Functioneren en Beoordelen
“Investeren in het onderwijs” door:
terugkijken, afspraken maken voor de toekomst, evalueren en beoordelen.
Leeswijzer en inhoudsopgave
Handleiding cyclus Functioneren en Beoordelen
December 2010
SWS VO ROCvA
Afdeling Personeel & Organisatie
1
Begin schooljaar:
vastleggen afspraken uit
functionerings- en/of
beoordelingsgesprek/
teamplan plus bijstellen
of opstellen nieuwe POP.
Indien wenselijk:
tussentijdse
voortgangsgesprekke
n
April/mei:
functioneringsges
prek en bijstellen
POP
Één keer in de 3 jaar
en na 2
functioneringsgesprek
ken vindt een
beoordelingsgesprek
plaats plus bijstellen
POP
Indien wenselijk:
tussentijdse
voortgangsgesprekk
en

2. Het doel van deze handleiding is om medewerkers en leidinggevenden te informeren over de manier
waarop we binnen SWS VO ROCVA vanaf 2011 werken met functionerings- en
beoordelingsgesprekken en de plaats die het POP daarbinnen heeft.
De systematiek van functioneren en beoordelen biedt medewerkers ondersteuning om met de eigen
ontwikkeling aan de slag te gaan. En het helpt de leidinggevenden om die ontwikkeling te sturen, te
begeleiden, te coachen en te beoordelen. Het systeem en de bijbehorende formulieren zijn slechts
een hulpmiddel. Het gaat om het in gesprek zijn met elkaar. Zowel leidinggevenden als medewerkers
moeten daarvoor tijd vrij maken, open staan voor elkaar en beiden de verantwoordelijkheid nemen
voor het voeren van een goed gesprek en het nakomen van gemaakte afspraken.
De volgende onderwerpen komen in deze handleiding aan de orde:
• Inleiding blz. 3
• Achtergrond blz. 3
• Wat is het doel van de functionerings- en beoordelingscyclus? blz. 3
• Randvoorwaarden blz. 3
• Pijlers van het systeem blz. 3
• Opzet cyclus functioneren en beoordelen blz. 4
• Toelichting verschillende gesprekken blz. 4
• POP blz. 4
• Nieuwe medewerkers blz. 4
• Wie doet wat? blz. 5
• Informanten blz. 5
• 360-graden feedback blz. 5
• Gespreksverslagen blz. 5
• Verschil van inzicht blz. 5
• Beoordelingsconsequenties blz. 5
• De rol van P&O blz. 6
Bijlage: inzetten van informanten
Als aanvullende informatie is beschikbaar:
Gespreksleidraden:
• Leidraad Functioneringsgesprek
• Leidraad Beoordelingsgesprek
• Leidraad Persoonlijk Ontwikkelingsplan
Overige informatie, te vinden in het handboek P&O
1. Doorvragen via de STAR-methode
2. Maken van afspraken: SMART
3. Matrix werken aan ontwikkeling
4. Bezwaarprocedure bij beoordelingen
PS: voor de leesbaarheid wordt in deze handleiding de medewerker en leidinggevende steeds aangeduid in de hij-vorm. Waar
“hij” staat, kan uiteraard ook “zij” worden gelezen.
Handleiding cyclus Functioneren en Beoordelen
December 2010
2

3. Inleiding
SWS VO ROCVA wil goed inspelen op de steeds veranderende vraag vanuit de politiek en de
samenleving. Dit vraagt om competente en breed inzetbare medewerkers die zichzelf blijven
ontwikkelen. SWS VO ROCVA verwacht van haar medewerkers dat zij de kernwaarden van de
organisatie uitdragen: resultaatgerichtheid; zelfontwikkeling en creativiteit. Deze kernwaarden worden
in de competentieprofielen van alle medewerkers opgenomen. SWS VO ROCVA wil aan de andere
kant een goede en uitdagende werkgever zijn die bewezen talent behoudt en motiveert. SWS VO
ROCVA wil investeren in medewerkers en leidinggevenden. Om deze doelen te realiseren, voeren
leidinggevenden en medewerkers op gestructureerde wijze gesprekken over het functioneren en de
gewenste en/of noodzakelijke ontwikkeling. Om deze gesprekken te ondersteunen stelt SWS VO
ROCVA een functionerings- en beoordelingssystematiek, inclusief handleiding en formulieren
beschikbaar.
Achtergrond
In 2009 is het ROCvA een samenwerkingsverband aangegaan met het Brederode College. Binnen
SWS VO ROCVA worden alle functies daarom opnieuw beschreven.De invoering van
competentiemanagement is één van de bijbehorende deelprojecten. Voor iedere functietypering zal
een (nieuw) competentieprofiel opgesteld worden aan de hand van het ontwikkelde
competentiewoordenboek. Medewerkers en leidinggevenden gaan vervolgens samen aan de slag om
competentiegerichte ontwikkeling te realiseren. Eén van de belangrijkste instrumenten om dit te
ondersteunen is het systeem van functioneren- en beoordelen, inclusief POP’s. Daarom is in 2010
besloten de systematiek van functioneren en beoordelen en bijbehorende formulieren aan te passen.
Dit is de handleiding die hoort bij die nieuwe systematiek.
Wat is het doel van de functionerings- en beoordelingscyclus?
De belangrijkste doelstellingen van de functionerings- en beoordelingscyclus zijn het bevorderen van:
• Kwaliteit: het systematisch en regelmatig verbeteren van het functioneren (door competentie-,
resultaat-, en ontwikkelafspraken), zodat we betere (bedrijfs-, en afdelings)resultaten bereiken
en betere kwaliteit leveren.Maar ook: inzicht krijgen in de aanwezige kwaliteiten binnen de
organisatie.
• Betere sturing: het gericht sturen van de resultaten en ontwikkeling van de individuele
medewerker en deze afstemmen op de organisatie- en afdelingsdoelen.
• Een open cultuur: het bevorderen van een open en resultaatgerichte bedrijfscultuur.
• Motivatie: het motiveren van medewerkers door te coachen, te helpen en door het scheppen
van de juiste voorwaarden. Het zo aantrekkelijk mogelijk maken van het werk. En het bieden
van een gefundeerde (materiële en immateriële) beloning van de bijdrage van de
medewerker.
• Communicatie: het geven en ontvangen van feedback door medewerkers en leidinggevenden
• Ontwikkeling: het ontwikkelen van medewerkers door het gezamenlijk vaststellen van de
ontwikkelbehoefte op basis van de POP’s.
Randvoorwaarden
Leidinggevende en medewerker werken samen om de doelen te bereiken. Wat is daar van beiden
voor nodig?
• Respect hebben voor elkaar.
• Zorgvuldigheid bij de uitvoering van de systematiek.
• Duidelijkheid over waarop wordt beoordeeld, hoe dat wordt gedaan, wie welke rol en
verantwoordelijkheid heeft en wat de gevolgen zijn van een goede of slechte beoordeling.
• Tijdig en regelmatig voeren van de gesprekken.
• Voldoende tijd maken voor het gesprek
• Het nemen van de verantwoordelijkheid voor (de voorbereiding van) het gesprek, het voeren
van een goed gesprek en het nakomen van de gemaakte afspraken.
Pijlers van het systeem
De cyclus functioneren en beoordelen van SWS VO ROCVA steunt op drie belangrijke pijlers;
• het wat: wélke resultaten moet je behalen?
• het hoe: hóe behaal je die resultaten? (het gaat hier om de benodigde competenties en het
gedrag dat je moet laten zien).
Handleiding cyclus Functioneren en Beoordelen
December 2010
3

4. • en hoe blijf je je ontwikkelen?
Opzet cyclus functioneren en beoordelen
De cyclus bestaat uit twee gesprekken; afspraken uit het (vorige) functioneringsgesprek; POP;
beoordelingsgesprek en teamplan evalueren in het functioneringsgesprek en oordelen in het
beoordelingsgesprek.
Toelichting verschillende gesprekken
Hieronder volgt een korte toelichting op de verschillende gesprekken en welke plaats het Persoonlijk
Ontwikkelingsplan (POP) daar binnen heeft. In de gespreksleidraden vind je meer informatie over de
verschillende gesprekken.
Functioneringsgesprek:
In april/mei van het schooljaar vindt er een functioneringsgesprek plaats, waarin medewerker en
leidinggevende praten over de voortgang van resultaten en competenties en de eventuele knelpunten
daarin. Afspraken uit het (vorig) functioneringsgesprek, POP, teamplan en beoordelingsgesprek
vormen de basis voor dit gesprek. Ligt alles op schema? Zijn er dingen veranderd, moeten er andere
afspraken gemaakt worden of aanvullende? Ook komen andere
onderwerpen aan de orde, zoals de samenwerking, arbeidsomstandigheden en inzetbaarheid. Tijdens
het functioneringsgesprek bespreken medewerker en leidinggevende ook het POP en indien nodig
stelt de medewerker het POP bij. Medewerker en leidinggevende kunnen afspreken om - naast dit
functioneringsgesprek - extra voortgangsgesprekken te houden.
Beoordelingsgesprek:
Eén keer in de drie jaar vindt het beoordelingsgesprek plaats. De leidinggevende geeft zijn oordeel
over het functioneren; de behaalde resultaten en de competenties. Vervolgens worden er concrete
afspraken gemaakt over hoe de verbetering en ontwikkeling te realiseren is en past de medewerker
indien nodig het POP aan.
POP
Persoonlijke ontwikkeling vormt een belangrijk onderdeel van de functioneringscyclus van SWS VO
ROCVA. Ontwikkeling is een toekomstgerichte en continue bezigheid en van belang voor zowel de
medewerker als de organisatie. Voor de persoonlijke ontwikkeling op korte en/of langere termijn maakt
iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan. Afgesproken resultaten uit vorige
functionerings-, beoordelingsgesprekken en het teamplan vormen hiervoor de basis. Voor de
medewerker is duidelijk welke resultaten hij moet behalen; hoe hij deze resultaten haalt en hoe hij aan
zijn ontwikkeling gaat werken. De medewerker hoeft niet jaarlijks een POP op te stellen, maar
medewerker en leidinggevende staan er wel bij ieder gesprek bij stil of het POP nog actueel is,
bijstelling vraagt en of de afspraken worden nagekomen, etc Medewerkers die nog geen POP hebben,
maken een POP voor het nieuwe schooljaar 2011-2012.
Nieuwe medewerkers
Nieuwe medewerkers die een tijdelijke of vaste aanstelling krijgen bij SWS VO ROCVA, voegen zo
snel mogelijk in in de cyclus van functioneren en beoordelen. In overleg bepalen medewerker en
leidinggevende wanneer de medewerker zijn eerste POP maakt en of zij extra voortgangsgesprekken
houden (naast de reguliere gesprekscyclus).
Informanten
Als een medewerker (een deel van) zijn taken buiten het directe blikveld van de leidinggevende
uitvoert, heeft de leidinggevende onvoldoende zicht op het functioneren. Om een completer beeld te
krijgen, maakt de leidinggevende afspraken met de medewerker over het betrekken van informatie
door anderen. We spreken dan van zgn. “informanten”. Dit kan bijvoorbeeld een enquete onder de
leerlingen zijn. Een protocol voor het inschakelen van informanten staat in de bijlage.
360 graden feedback
Een andere mogelijkheid om het beeld over het functioneren te completeren is het opvragen van 360
feedback door de medewerker. De feedback wordt gebruikt als input voor de ontwikkeling en
beoordeling van medewerkers. De leidinggevende bepaalt in overleg met de medewerker aan wie
Handleiding cyclus Functioneren en Beoordelen
December 2010
4

5. feedback wordt gevraagd. De feedback wordt schriftelijk opgevraagd. Zo nodig vindt een aanvullend
gesprek plaats tussen feedbackgever en medewerker.
Gespreksverslagen
De medewerker legt de afspraken uit het functioneringsgesprek in principe zelf vast en maakt ook zelf
zijn POP. De leidinggevende maakt het beoordelingsverslag en is uiteindelijk eindverantwoordelijk
voor een goede verslaglegging van alle gesprekken die hij met zijn medewerkers voert. Voor het
voorbereiden en vastleggen van de gesprekken zijn drie formulieren beschikbaar:
• Formulier Functioneringsgesprek SWS VO ROCvA
• Formulier Beoordelingsgesprek SWS VO ROCvA
• Formulier Persoonlijk OntwikkelingsPlan SWS VO ROCvA
Aan het begin van het schooljaar legt de leidinggevende de afspraken vast op het formulier
Functioneringsgesprek. De bevindingen uit het functioneringsgesprek (en eventuele extra
voortgangsgesprekken) worden in de periode april/mei vastgelegd door leidinggevende of door de
medewerker zelf. Eén keer in de drie jaar maakt de leidinggevende een beoordelingsverslag op het
formulier Beoordelingsgesprek.Vastlegging van de POP afspraken doen medewerkers op het
formulier Persoonlijk OntwikkelingsPlan. Aan het einde van het schooljaar, als alle gesprekken zijn
gevoerd, stuurt de leidinggevende een afschrift naar de afdeling P&O waar de gespreksverslagen
worden gearchiveerd. Ook gaat er (na iedere aanpassing) een kopie van het POP naar P&O.
Uit het bovenstaande blijkt, dat we er de voorkeur aan geven, dat medewerkers een belangrijke rol
vervullen bij het vastleggen van de gesprekken en afspraken.
De medewerker is in deze cyclus verantwoordelijk voor zowel zijn eigen functioneren, als voor zijn
eigen ontwikkeling. Het is aan de medewerker om initiatief te nemen en actief bezig te zijn met zijn
ontwikkeling. De leidinggevende is daarbij ondersteunend. De leidinggevende neemt echter altijd de
eindbeslissingen en informeert de naasthogere leidinggevende over de voortgang en zonodig inhoud
van de gesprekken. Voor verdere uitleg, voorbereiding, taak- en rolverdeling van de verschillende
gesprekken, verwijzen we naar de gespreksleidraden.
Verschil van inzicht
Er kan tussen een medewerker en een leidinggevende verschil van mening ontstaan over de (juiste)
inhoud van een beoordeling. Medewerker en leidinggevende proberen er in eerste instantie samen uit
te komen. De medewerker tekent de beoordeling voor “gezien”.De medewerker kan schriftelijk
bezwaar aantekenen tegen de beoordeling bij de interne geschillencommissie personeel. Zie
hiervoorbezwaarprocedure bij beoordelingen in het handboek P&O.
De rol van P&O
De afdeling P&O coördineert de cyclus functioneren en beoordelen voor de hele organisatie. P&O treft
de voorbereidingen daarvoor, stelt de formulieren en handleiding beschikbaar en bewaakt de
voortgang en resultaten. P&O is tevens verantwoordelijk voor de (inhoudelijke) advisering van de
individuele leidinggevenden en het directieteam. P&O reikt tips en tools aan waar nodig en adviseert
bijvoorbeeld bij het gebruik van de STAR of SMART-methode om afspraken of oordeel te
concretiseren. P&O ziet ook toe op een uniforme uitvoering qua proces.
Indien gewenst, kan zowel de leidinggevende als medewerker bij de voorbereiding of het voeren van
de gesprekken (dit laatste met beider instemming) ondersteuning vragen van de P&O-adviseur.
De afdeling P&O ontvangt van iedere leidinggevende informatie over de uitvoering van de gesprekken
en registreert deze: hoeveel gesprekken zijn gevoerd en wat is het resultaat van die gesprekken. Ieder
kwartaal geeft de afdeling P&O informatie aan het directieteam over de voortgang en eindresultaten
van de gesprekken op organisatie- en afdelingsniveau. De directie bespreekt de voortgang met de
opleidingsmanagers in de kwartaalgesprekken.Ook signaleert P&O bepaalde trends binnen de
organisatie, waarover binnen DT, managementteam en/of P&O verder gepraat kan worden en
eventuele nadere beleidsontwikkeling plaatsvindt.
Handleiding cyclus Functioneren en Beoordelen
December 2010
5

6. Bijlage: inzetten van informanten
Doel van het inzetten van informanten
Bij veel functies ( docenten) ziet de leidinggevende maar een gedeelte van de werkzaamheden van de
medewerker. Door gebruik te maken van informatie van leerlingen; ouders en senior medewerkers,
e.d. wordt een completer beeld verkregen van het functioneren van de medewerker. De mening van
een informant zet het oordeel van de leidinggevende wellicht in een ander licht, geeft een andere
invalshoek of geeft juist voorbeelden om het eigen oordeel kracht bij te zetten.
Wanneer worden informanten ingezet?
Informanten worden ingezet bij een beoordeling (indien gewenst ook ter voorbereiding van het
functioneringsgesprek) wanneer:
− een medewerker die bij een groot deel van zijn of haar werkzaamheden niet direct aangestuurd
wordt door de leidinggevende;
− een belangrijke opdracht of taak voornamelijk onder aansturing van een ander dan de
leidinggevende plaatsvindt;
− een medewerker meer dan de helft van zijn uren buiten de deur werkzaam is;
− een medewerker “in opdracht werkt”, zoals een P&O-adviseur.
Hoe zet je informanten in?
De leidinggevende informeert de medewerker welke informanten (dit kan ook een enquete onder
leerlingen of ouders zijn) hij benadert. Het gaat om één of meerdere mensen die de medewerker
“zien” functioneren. Bij een beoordeling worden maximaal drie informanten ingezet. De leidinggevende
vraagt schriftelijk feedback of gaat met de informanten in gesprek.Het gesprek kan vaak gekoppeld
worden aan de evaluatie van een project of klus. Voor de leidinggevende is het van belang er op te
letten dat hij de informatie goed documenteert en archiveert, zodat de informatie bij de
beoordelingsronde nog paraat is.
Spelregels
De volgende “spelregels” zijn in het kader van de integriteit en zorgvuldigheid van toepassing:
- de informant vult niet het beoordelingsformulier in;
- de informant is niet bij het beoordelingsgesprek aanwezig;
- informanten worden niet benaderd buiten medeweten van de medewerker;
- de leidinggevende geeft in het beoordelingsgesprek aan hoe de mening van de informanten
verwerkt is of eventueel waarom deze mening niet verwerkt is.
Wat vraagt de leidinggevende aan informanten?
De gemaakte resultaatafspraken en het competentieprofiel van de medewerker zijn uitgangspunt. Het
is belangrijk het gesprek zakelijk te houden en de vragen te relateren aan deze twee aspecten. Dat
zijn immers de beoordelingsaspecten. De STAR-methodiek is een handige methode om feitelijke
informatie te verzamelen.
Verwerken van het oordeel van de informanten
Uitgangspunt is en blijft het oordeel van de leidinggevende over de medewerker. De mening van een
informant voegt daar iets aan toe, in positieve of in negatieve zin. Die mening kan de leidinggevende
vervolgens gebruiken als concreet voorbeeld bij een kritiekpunt of bij een compliment, ter nadere
onderbouwing en/of toelichting. Op deze manier verwerkt de leidinggevende de inbreng van de
informanten in het beoordelingsformulier.
Handleiding cyclus Functioneren en Beoordelen
December 2010
6

7. Bijlage: inzetten van informanten
Doel van het inzetten van informanten
Bij veel functies ( docenten) ziet de leidinggevende maar een gedeelte van de werkzaamheden van de
medewerker. Door gebruik te maken van informatie van leerlingen; ouders en senior medewerkers,
e.d. wordt een completer beeld verkregen van het functioneren van de medewerker. De mening van
een informant zet het oordeel van de leidinggevende wellicht in een ander licht, geeft een andere
invalshoek of geeft juist voorbeelden om het eigen oordeel kracht bij te zetten.
Wanneer worden informanten ingezet?
Informanten worden ingezet bij een beoordeling (indien gewenst ook ter voorbereiding van het
functioneringsgesprek) wanneer:
− een medewerker die bij een groot deel van zijn of haar werkzaamheden niet direct aangestuurd
wordt door de leidinggevende;
− een belangrijke opdracht of taak voornamelijk onder aansturing van een ander dan de
leidinggevende plaatsvindt;
− een medewerker meer dan de helft van zijn uren buiten de deur werkzaam is;
− een medewerker “in opdracht werkt”, zoals een P&O-adviseur.
Hoe zet je informanten in?
De leidinggevende informeert de medewerker welke informanten (dit kan ook een enquete onder
leerlingen of ouders zijn) hij benadert. Het gaat om één of meerdere mensen die de medewerker
“zien” functioneren. Bij een beoordeling worden maximaal drie informanten ingezet. De leidinggevende
vraagt schriftelijk feedback of gaat met de informanten in gesprek.Het gesprek kan vaak gekoppeld
worden aan de evaluatie van een project of klus. Voor de leidinggevende is het van belang er op te
letten dat hij de informatie goed documenteert en archiveert, zodat de informatie bij de
beoordelingsronde nog paraat is.
Spelregels
De volgende “spelregels” zijn in het kader van de integriteit en zorgvuldigheid van toepassing:
- de informant vult niet het beoordelingsformulier in;
- de informant is niet bij het beoordelingsgesprek aanwezig;
- informanten worden niet benaderd buiten medeweten van de medewerker;
- de leidinggevende geeft in het beoordelingsgesprek aan hoe de mening van de informanten
verwerkt is of eventueel waarom deze mening niet verwerkt is.
Wat vraagt de leidinggevende aan informanten?
De gemaakte resultaatafspraken en het competentieprofiel van de medewerker zijn uitgangspunt. Het
is belangrijk het gesprek zakelijk te houden en de vragen te relateren aan deze twee aspecten. Dat
zijn immers de beoordelingsaspecten. De STAR-methodiek is een handige methode om feitelijke
informatie te verzamelen.
Verwerken van het oordeel van de informanten
Uitgangspunt is en blijft het oordeel van de leidinggevende over de medewerker. De mening van een
informant voegt daar iets aan toe, in positieve of in negatieve zin. Die mening kan de leidinggevende
vervolgens gebruiken als concreet voorbeeld bij een kritiekpunt of bij een compliment, ter nadere
onderbouwing en/of toelichting. Op deze manier verwerkt de leidinggevende de inbreng van de
informanten in het beoordelingsformulier.
Handleiding cyclus Functioneren en Beoordelen
December 2010
6