1. บทที่ 7 การวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce

2. จุดประสงค์การเรียนรู้ ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกลยุทธ์ การวางแผนกลยุทธ์พัฒนาระบบ E-Commerce ขั้นเริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ การนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติ การประเมินผลกลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์ E-Commerce สำหรับธุรกิจ SME

3. ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการดำเนินธุรกิจรูปแบบใดก็ตาม ล้วนจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงขึ้นอยู่เสมอ “การจัดการเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Management )” เป็นอีกศาสตร์หนึ่งในการบริหารจัดการสมัยใหม่ที่ไม่ได้มุ่งเน้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรเพียงอย่างเดียวดังเช่นแนวคิดในอดีต แต่ยังมุ่งเน้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กรอีกด้วย แล้วนำผลลัพธ์ที่ได้มาจัดทำแผนการดำเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมนั้น ๆ ต่อไป สำหรับในส่วนของ E-Commerce การจัดการเชิงกลยุทธ์จะช่วยผู้บริหารองค์กรให้สามารถกำหนดทิศทางของการทำธุรกิจรูปแบบนี้ได้ชัดเจนขึ้น และยังช่วยวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อเตรียมความพร้อมในการดำเนินงาน ตลอดจนหาแนวทางสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันอันจะทำให้ธุรกิจดำรงอยู่ต่อไปได้ด้วย

4. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกลยุทธ์ เพื่อให้ผู้อ่านเข้าใจเนื้อหาเกี่ยวกับกลยุทธ์มากขึ้น ในที่นี้จึงขออธิบายความหมายและระดับของกลยุทธ์เสียก่อน ดังนี้ กลยุทธ์ ( Strategic ) หมายถึง วิธีหรือแนวทางที่ช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินธุรกิจได้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้โดยแผนกลยุทธ์ที่แต่ละองค์กรจัดทำขึ้น จะเป็นแผนระยะยาวที่ประกอบด้วยพันธกิจของบริษัท ( Mission ) วัตถุประสงค์ ( Objective ) กลยุทธ์ที่ใช้ ( Strategies ) และนโยบาย ( Policy ) ซึ่งผู้บริหารและทีมงานสามารถใช้แผนกลยุทธ์เพื่อเป็นกรอบในการทำงานหรือช่วยในการตัดสินใจในรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานได้ ความหมายของกลยุทธ์

5. อาจกล่าวได้ว่า แผนกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยสะท้อนให้องค์กรตระหนักว่า องค์กรควรแข่งขันอย่างไร ( How ) เมื่อใด ( When ) ที่ไหน ( Where ) แข่งขันกับใคร ( Whom ) และเพื่อจุดมุ่งหมายอะไร ( for what purpose ) นั่นเอง

6. กลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กรแบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังนี้ 1. กลยุทธ์ระดับบริษัท ( Corporate Strategy ) แสดงให้เห็นถึงทิศทางการดำเนินงานของบริษัทโดยภาพรวมที่ผู้บริหารระดับสูง ( Top Manager ) มีต่อหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ ( Strategic Business Unit : SBU ) 2. กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ ( Business Strategy ) ใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับกลาง ( Middle Manager ) ที่จะต้องกำหนดกลยุทธ์ระดับนี้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับบริษัทด้วย ระดับของกลยุทธ์

7. 3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ( Functional Strategy ) หรือกลยุทธ์ระดับปฏิบัติ ( Operational Strategy ) เป็นกลยุทธ์ที่แผนกหรือฝ่ายของบริษัทให้ปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของกลยุทธ์ทั้งในระดับบริษัทและระดับหน่วยธุรกิจ ระดับของกลยุทธ์ ( - ต่อ - )

8. แสดงความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ในแต่ละระดับ ระดับของกลยุทธ์ ( - ต่อ - ) บริษัท Beautiful จำกัด หน่วยธุรกิจ 1 ( ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว ) หน่วยธุรกิจ 2 ( ผลิตภัณฑ์บำรุงเส้นผม ) การเงิน การตลาด คลังสินค้า การเงิน การตลาด คลังสินค้า กลยุทธ์ระดับหน้าที่ ( Functional Strategy ) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ ( Business Strategy ) กลยุทธ์ระดับบริษัท ( Corporate Strategy )

9. กลยุทธ์ E-Commerce ( E-Commerce Strategic : EC-Strategy หรือ E-Strategy ) หมายถึง วิธีหรือแนวทางปฏิบัติสำหรับองค์กรที่ต้องการทำธุรกิจด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ กลยุทธ์ E-Commerce เป็นแนวคิดที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาระบบอินเทอร์เน็ต ซึ่งแผนงานส่วนนี้อาจมีหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับมุมมองในการทำธุรกิจและขนาดโครงสร้างของแต่ละองค์กร แต่หากเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีแล้ว จะต้องจัดทำแผนงานส่วนนี้ขึ้นมาเสมอ โดยการจัดทำกลยุทธ์ E-Commerce จะสัมพันธ์กับกลยุทธ์ส่วนอื่นในองค์กร กลยุทธ์ E-Commerce

10. แสดงความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ E-Commerce และกลยุทธ์อื่นในองค์กร กลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์ระบบสารสนเทศ กลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและการติดต่อสื่อสาร กลยุทธ์อีคอมเมิร์ช การพัฒนาระบบอินเทอร์เน็ต

11. การจัดการกลยุทธ์ E-Commerce จะเริ่มต้นจากการกำหนด “กลยุทธ์ทางธุรกิจ ( Business Strategy )” ที่ประกอบด้วยพันธกิจ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์กร ก่อนที่จะกำหนด “กลยุทธ์ระบบสารสนเทศ ( Information System Strategy : IS Strategy )” เพื่อบอกให้ทราบว่า องค์กรต้องใช้ข้อมูลหรือระบบสารสนเทศใดบ้าง ( What ) สำหรับสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจทางธุรกิจดังกล่าว จากนั้นจึงกำหนด “กลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศและการติดต่อสื่อสาร ( Information and Communication Technology Strategy )” เพื่อบอกให้ทราบว่า องค์กรมีวิธีการอย่างไร ( How ) ในการนำเทคโนโลยีมาใช้จัดการกับสารสนเทศเหล่านี้ ซึ่งวิธีการดังกล่าวก็คือการนำระบบ E-Commerce มาประยุกต์ใช้นั่นเอง

12. การวางแผนกลยุทธ์พัฒนาระบบ E-Commerce การวางแผนกลยุทธ์ ( Strategic Planning ) เป็นกระบวนการกำหนดวิธีในทางปฏิบัติที่จะช่วยองค์กรธุรกิจให้ได้ใช้ความสามารถของตนรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เพื่อให้ได้มาซึ่งความได้เปรียบเหมือนคู่แข่งขัน อันจะทำให้องค์กรอยู่รอดต่อไป ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้จากการวางแผนในขั้นตอนนี้ก็คือ “แผนกลยุทธ์ ( Strategic Plan )”

13. ความจำเป็นในการวางแผนกลยุทธ์พัฒนาระบบ E-Commerce การพิจารณาว่าจำเป็นต้องมีการวางแผนกลยุทธ์เพื่อพัฒนาระบบ E-Commerce หรือไม่นั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่างได้แก่ ขนาดขององค์กร งบประมาณ ความเสี่ยง ตลอดจนความผันผวนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น องค์กรขนาดเล็กจะไม่นิยมจัดทำแผนกลยุทธ์ เนื่องจากมีงบประมาณและระยะเวลาที่จำกัด แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งมีปัจจัยภายนอกหลายปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงาน และปัจจัยดังกล่าวมีความผันผวนรวดเร็ว ( เช่น ปัจจัยด้านเทคโนโลยีคู่แข่ง หรือกระแสความนิยม ) เช่นนี้จำเป็นต้องจัดทำแผนกลยุทธ์ เพื่อช่วยลดความเสี่ยงต่อความล้มเหลวในการพัฒนาระบบและยังช่วยให้ขอบเขตการดำเนินงานมีความชัดเจนขึ้นด้วย

14. ขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce การวางแผนกลยุทธ์มีขั้นตอนที่สำคัญ 4 ขั้นตอน ดังนี้ แสดงขั้นตอนในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce เริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ ( Strategy Initiation ) วางกลยุทธ์ ( Strategy Formulation ) นำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ ( Strategy Implementation ) ประเมินผลกลยุทธ์ ( Strategy Assessment ) ข้อมูลย้อนกลับ

15. 1. ขั้นเริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ ( Strategy Initiation ) เป็นการทบทวนว่าแผนพัฒนาระบบ E-Commerce สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ( Vision ) พันธกิจ ( Mission ) เป้าหมาย ( Goal ) และวัตถุประสงค์ ( Objective ) หลักขององค์กรหรือไม่รวมทั้งทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่มีผลต่อการทำงาน ตัวอย่างเครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนนี้ เช่น การวิเคราะห์ SWOT ( SWOT Analysis ) 2. การวางกลยุทธ์ ( Strategy Formulation ) เป็นการนำข้อมูลที่ได้จากขั้นตอนที่แล้วมาคัดเลือก เพื่อหาว่าโครงการพัฒนาระบบงาน E-Commerce ใดจะสร้างความคุ้มค่าในการลงทุนมากที่สุด ซึ่งวิธีคัดเลือกอาจทำได้หลายลักษณะ เช่น การใช้แบบจำลอง BGG Matrix การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน และการกำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จ ( Critical Success Factor : CSFs ) เป็นต้น ขั้นตอนการในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce ( - ต่อ - )

16. 3. การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ ( Strategy Implementation ) ประกอบด้วยกิจกรรมหลายอย่าง ได้แก่ การจัดสรรทรัพยากรขององค์กร การวางแผนปรับโครงสร้างขององค์กร การปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงบุคลากร ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร และรูปแบบการบริหารงานของผู้บริหารที่นำกลยุทธ์ไปใช้ด้วย 4. การประเมินผลกลยุทธ์ ( Strategy Assessment ) เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการจัดทำแผนกลยุทธ์ เพื่อเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริง ( Actual Performance ) กับผลการดำเนินงานที่ต้องการ ( Desired Performance ) ว่าเป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้หรือไม่ หากพบว่าไม่ จะต้องค้นหาปัจจัยที่ทำให้เกิดความแตกต่างดังกล่าว และหาแนวทางเพื่อปรับปรุงแก้ไขต่อไป ขั้นตอนการในการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce ( - ต่อ - )

17. ขั้นเริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ วัตถุประสงค์สำคัญของขั้นตอนนี้มี 2 ประการ ได้แก่ ( 1 ) เพื่อให้องค์กร “รู้อนาคต” หรือสามารถกำหนดสิ่งที่ตนเองต้องการจะเป็นในอนาคตได้ โดยการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของระบบงาน E-Commerce ที่ชัดเจน และ ( 2 ) เพื่อให้องค์กร “รู้จักตนเอง” หรือทราบว่าตนเองอยู่ ณ ตำแหน่งใดในปัจจุบัน ซึ่งทำได้โดยวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่มีผลต่อการอยู่รอดขององค์กร ในที่นี้แบ่งการวิเคราะห์ออกเป็น 3 ลักษณะ ได้แก่ การวิเคราะห์อุตสาหกรรม การวิเคราะห์องค์กร และการวิเคราะห์เชิงการแข่งขัน

18. ประกอบด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ 1. วิสัยทัศน์ ( Vision ) คือ ความคาดหวังที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต หรือต้องการไปให้ถึงจุดมุ่งหมายนั้นยกตัวอย่าง เช่น “เป็นบริษัทรถยนต์ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลก” 2. พันธกิจ / ภารกิจ ( Mission ) คือ กิจกรรมหรือสิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ที่วางไว้ ซึ่งพันธกิจจะทำให้ทราบถึงภาพรวมขององค์กร โดยทั่วไปการกำหนดพันธกิจจะประกอบด้วย - ประเภทของธุรกิจ - กลุ่มลูกค้า - สิ่งที่จะมอบให้กับลูกค้า กำหนดสิ่งที่องค์กรต้องการในอนาคต

19. - ความคาดหวังต่อธุรกิจของตน ( สิ่งที่ธุรกิจเป็น / ควรเป็นอย่างไร ) สำหรับข้อความใน “ประกาศพันธกิจ” ควรประกอบด้วย - ความมุ่งมั่นของธุรกิจด้านการเจริญเติบโต - ปรัชญา ความเชื่อ ความตั้งใจ - ข้อได้เปรียบ หรือความเชี่ยวชาญที่มี - ภาพลักษณ์ ความรับผิดชอบต่อสังคม หรือความห่วงใยต่อพนักงาน ยกตัวอย่างเช่น “เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้สมกับที่เป็นฐานการผลิตระดับโลก”

20. 3. เป้าหมาย ( Goal ) คือ การกำหนดพันธกิจขององค์กรให้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ยกตัวอย่างเช่น “เพิ่มยอดขายรถยนต์ในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้มากขึ้น” เป็นต้น 4. วัตถุประสงค์ ( Objective ) คือ การกำหนดเป้าหมายที่สามารถวัดผลความสำเร็จของงานได้ชัดเจน โดยวัตถุประสงค์จะระบุปริมาณของสิ่งที่ต้องการ ( Quantity ) และระยะเวลาที่ใช้ ( Time ) เพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จเอาไว้ด้วยยกตัวอย่างเช่น “เพิ่มยอดขายรถยนต์ในประเทศไทยอีก 30% ภายในปี 2553 ” เป็นต้น

21. วิสัยทัศน์ ( Vision ) เป็นบริษัทรถยนต์ที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในโลก องค์กร แสดงความสัมพันธ์ระหว่างวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ บริษัท National Car จำกัด พันธกิจ ( Mission ) เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้สมกับที่เป็นการผลิตระดับโลก เป้าหมาย ( Goal ) เพิ่มยอดขายในภาคพื้นเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้มากขึ้น วัตถุประสงค์ ( Objective ) เพิ่มยอดขายรถยนต์ในประเทศไทยอีก 30% ภายในปี 2553

22. เป็นการวิเคราะห์บริษัทคู่แข่งขันที่อยู่ภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน เพื่อหาช่องทางที่จะสร้างโอกาส ( Opportunity ) หรือกำจัดอุปสรรค ( Threat ) ที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งจะส่งผลต่อศักยภาพในการทำกำไร ( Profitability Potential ) ของบริษัท ตัวอย่างการวิเคราะห์อุตสาหกรรม เช่น - มีอุตสาหกรรมใดบ้างที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบงาน E-Commerce - กลุ่มลูกค้าคือใคร ( ทั้งในปัจจุบันและอนาคต ) - บริษัทใดคือคู่แข่งคนสำคัญ และเข้ามาในอุตสาหกรรมจนกลายเป็นคู่แข่งได้อย่างไร - ใครคือผู้นำกลยุทธ์ E-Commerce ไปใช้งาน - อะไรคือโอกาสและอุปสรรคที่สำคัญในปัจจุบัน - บริษัทมีวิธีเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้า ( Value Added ) ในแต่ละกระบวนการผลิตอย่างไร การวิเคราะห์อุตสาหกรรม ( Industry Analysis )

23. ทำได้โดยวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการดำเนินงานขององค์กรด้าน ต่าง ๆ เพื่อหาจุดแข็ง ( Strength ) และจุดอ่อน ( Weakness ) ขององค์กร ซึ่งการวิเคราะห์อาจทำได้หลายลักษณะ เช่น วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า ( Customer ) ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับคู่ค้า ( Supplier ) หรือความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับหุ้นส่วนทางการค้า ( Partnership ) เป็นต้น ตัวอย่างการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า เช่น - ลูกค้าได้รับสารสนเทศหรือข้อมูลเกี่ยวกับตัวสินค้าและบริการด้วยวิธีใด - ลูกค้าระบุความต้องการสินค้าและบริการได้อย่างไร - องค์กรสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างไร - ลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้า และชำระเงินโดยใช้วิธีใด การวิเคราะห์องค์กร ( Company Analysis )

24. ตัวอย่างการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า เช่น - องค์กรสามารถระบุความต้องการสินค้าและบริการไปยังคู่ค้าด้วยวิธีใด - องค์กรมีวิธีประเมินและเลือกบริษัทคู่ค้าส่งสินค้าและบริการอย่างไร - องค์กรสามารถสั่งซื้อสินค้าและบริการจากคู่ค้าโดยใช้วิธีใด - องค์กรรับสินค้าจากคู่ค้าด้วยวิธีใด นอกจากการวิเคราะห์ข้างต้นแล้ว องค์กรยังต้องวิเคราะห์ปัจจัยภายในด้านอื่น ๆ ที่สำคัญ เช่น โครงสร้างขององค์กร ความสามารถหลัก กลยุทธ์ที่เคยใช้ ทักษะของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงาน และหน้าที่งานของแต่ละแผนก เป็นต้น

25. เป็นการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โดยนำข้อมูลที่ได้จากการประเมินคู่แข่งและข้อมูลที่ได้จากการประเมินตนเองขององค์กรมาวิเคราะห์ ด้วยเครื่องมือที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ SWOT ” การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ SWOT ( SWOT Analysis ) เป็นการวิเคราะห์เพื่อหาจุดแข็ง ( Strength ) จุดอ่อน ( Weakness ) โอกาส ( Opportunity ) และอุปสรรค ( Threat ) ขององค์กร ซึ่งสามารถแบ่งปัจจัยเหล่านี้ออกตามสภาพแวดล้อมได้เป็น 2 กลุ่ม ดังนี้ 1. สภาพแวดล้อมภายใน ( Internal Environment ) เป็นปัจจัยภายในองค์กรที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้ ได้แก่ การวิเคราะห์เชิงการแข่งขัน ( Competitive Analysis )

26. - จุดแข็ง ( Strength ) หมายถึง ข้อได้เปรียบซึ่งองค์กรมีเหนือคู่แข่ง - จุดอ่อน ( Weakness ) หมายถึง ข้อบกพร่องที่องค์กรยังขาดหรือมีน้อยกว่าคู่แข่ง 2. สภาพแวดล้อมภายนอก ( External Environment ) เป็นปัจจัยภายนอกองค์กรที่ผู้บริหารไม่สามารถควบคุมได้และยังอาจส่งผลกระทบต่อจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรอีกด้วย ได้แก่ - โอกาส ( Opportunity ) หมายถึง สถานการณ์ภายนอกที่เอื้ออำนวยประโยชน์ต่อการดำเนินงานขององค์กรให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ - อุปสรรค ( Threat ) หมายถึง สถานการณ์ภายนอกที่ขัดขวางการดำเนินธุรกิจขององค์กร จนทำให้บริษัทประสบความล้มเหลวจากการดำเนินงาน หรือไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้

27. วัตถุประสงค์สำคัญของขั้นตอนวางกลยุทธ์ คือ เพื่อให้ธุรกิจกำหนดแนวทางปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จตามที่ต้องการได้ ซึ่งในขั้นตอนนี้ทีมงานจะจัดสรรโครงการที่จะลงทุนให้เหมาะสมกับเป้าหมายขององค์กร จากนั้นจึงวิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทน ( Cost-Benefit Analysis ) วิเคราะห์ความเสี่ยง ( Risk Analysis ) จัดวางกลยุทธ์ ( Strategy Formulation ) และกำหนดปัจจัยสู่ความสำเร็จ ( Critical Success Factors ) ซึ่งถือว่าเป็นการสิ้นสุดขั้นตอนนี้ ผลลัพธ์ที่ได้จากการวางกลยุทธ์ คือ รายชื่อโครงการ ( Project ) หรือ SBU ที่ต้องการพัฒนาระบบ E-Commerce นั่นเอง การวางกลยุทธ์

28. ปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก แสดงตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT จุดแข็ง ( Strengths ) สินค้ามีชื่อเสียงและเป็นที่ยอมรับ บริษัทที่ช่องทางจำหน่ายสินค้าหลายช่องทาง จุดอ่อน ( Weaknesses ) สินค้าสามารถลอกเลียนแบบ ได้ง่าย มีแผ่น VCD หนังเก่าตกค้างจำนวนมาก โอกาส ( Opportunities ) กระแสละครเกาหลีกำลังเป็นที่นิยม เครื่องเล่น VCD และ DVD มีราคาถูก อุปสรรค ( Threats ) มีการละเมิดผลิตแผ่น VCD และ DVD ผิดกฎหมาย ร้านจำหน่ายแผ่น VCD รายใหม่เกิดขึ้นจำนวนมาก

29. สำหรับแหล่งข้อมูลที่ใช้ประกอบการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของการพัฒนาระบบ E-Commerce อาจใช้วิธีศึกษาจากข้อมูลที่อยู่บนเครือข่ายอินเทอร์เน็ต เช่น เข้าไปเยี่ยมชมเว็บไซต์ของบริษัทคู่แข่ง ดูความคิดเห็นของลูกค้าจากกระทู้ที่เกี่ยวข้อง หรือศึกษางานวิจัยของบริษัทที่น่าเชื่อถือและได้รับการยอมรับ เพื่อนำมาปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กร เป็นต้น นอกจากการวิเคราะห์ปัจจัยข้างต้นแล้ว องค์กรควรวิเคราะห์และพยากรณ์ ( Forecast ) สถานการณ์ด้านอื่น เช่น การเมืองเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีทั้งภายในและภายนอกประเทศที่อาจส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจด้วย ทั้งนี้ เพื่อให้สามารถกำหนดทิศทางการดำเนินงานได้ชัดเจนขึ้น หมายเหตุ : ผู้อ่านสามารถใช้เครื่องมืออื่น ๆ เช่น Five Force Model , Industrial Life Cycle และ Strategic Group เพื่อวิเคราะห์เชิงการแข่งขันได้ เช่นเดียวกับการวิเคราะห์ด้วย SWOT

30. การจัดสรรโครงการ โดยทั่วไป การจัดการเชิงกลยุทธ์จะมีทฤษฎีที่ใช้วิเคราะห์เพื่อจัดสรรทรัพยากรสำหรับการลงทุนใน SBU ( โครงการ / สายผลิตภัณฑ์ ) ที่แตกต่างกันให้เกิดความเหมาะสมที่สุด เนื่องจากองค์กรขนาดใหญ่มักจะมีหลาย SBU จึงจำเป็นต้องจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ให้สมดุลและคุ้มค่ามากที่สุด เช่น เลือกลงทุนระยะยาวกับ SBU ใหม่ที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง และเลือกลงทุนในระยะสั้นกับ SBU เดิมที่ให้ผลกำไรต่อองค์กรอยู่แล้ว เป็นต้น ในระบบ E-Commerce ก็เช่นกัน จำเป็นต้องมีการจัดสรรระบบงานอย่างเหมาะสม ซึ่งเครื่องมือที่ใช้สำหรับประเมินทางเลือกมีดังต่อไปนี้

31. BCG’s Model เป็นแบบจำลองที่นำปัจจัยสำคัญ 2 ประการ คือ “อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ( Industrial Growth Rate )” และ “ส่วนครองตลาดสัมพันธ์ ( Ralative Market Share : RMS )” มาวิเคราะห์ในรูปแบบแมททริกซ์ เรียกว่า “ Growth Share Matrix ” หรือ “ BCG Matrix ” High Low แสดงตัวแบบ BCG แมททริกซ์ ดวงดาว (Star ) เครื่องหมายคำถาม ( Question Mask ) โคนม ( Cash Cow ) สุนัขเฝ้าบ้าน ( Dog )

32. ระดับของหน่วยธุรกิจของหน่วยธุรกิจในแต่ละช่องเซลล์ของแบบจำลอง BCG แบ่งเป็น 4 ระดับ ได้แก่ 1. ดวงดาว ( Star ) หมายถึง SBU ที่เป็นผู้นำในตลาด มีส่วนครองตลาดสูง และอยู่ในอุตสาหกรรมที่กำลังขยายตัวสูงจึงสามารถทำกำไรได้มาก 2. โคนม ( Cash Cow ) หมายถึง SBU ที่มีส่วนครองตลาดสูง แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่ขยายตัวต่ำหรือเริ่มอิ่มตัวแล้วบริษัทจึงต้องหาวิธีเพิ่มรักษาลูกค้าในตลาด เดิมไว้ 3. เด็กมีปัญหา ( Problem Child ) หรือเครื่องหมายคำถาม ( Question Mask ) หมายถึง SBU ที่มีส่วนครองตลาดต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง แต่อยู่ในอุตสาหกรรมที่กำลังขยายตัวสูง บริษัทจึงต้องตัดสินใจว่า จะเดินหน้าเพื่อต่อสู่กับคู่แข่งต่อไป หรือจะถอยหลังเพื่อถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนั้น 4. สุนัขเฝ้าบ้าน ( Dog ) หมายถึง SBU ที่มีส่วนครองต่ำ และยังอยู่ในอุตสาหกรรมที่เริ่มอิ่มตัวหรือลดลง ดังนั้น SBU ประเภทนี้จะมีกำไรต่ำหรืออาจขาดทุน บริษัทจึงต้องพิจารณาว่าควรตัดค่าใช้จ่ายด้านใดออกหรืออาจถอนตัวจากอุตสาหกรรมนั้น

33. Tjan’s Portfolio Strategy เป็นแบบจำลองที่ดัดแปลงมาจาก BCG’s Model ใช้สำหรับจัดสรรโครงการสำหรับธุรกิจอินเทอร์เน็ต ซึ่ง Tjan จะใช้ปัจจัยที่แตกต่างจาก BCG กล่าวคือ จะใช้ปัจจัยด้าน “ความเป็นไปได้ของโครงการ ( Viability of Project )” และ “ความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจกับระบบงาน E-Commerce ( Company Fit with EC Project )”

34. High 100 ความเป็นไปได้ (Viability of Project ) Low 0 Low 0 ความเหมาะสม ( Company Fit with EC Project ) แสดงตาราง Tjan’s Portfolio Strategy ระบบงาน E-Commerce ศักยภาพในการทำตลาด ระยะแวลาที่กระแสเงินสดของโครงการเปลี่ยนมาเป็นบวก ความต้องการบุคลากร ความต้องการเงินทุน ค่าเฉลี่ย A) E-Marketplace 85 70 20 20 49 B) E-Retialing 70 70 60 50 63 C) E-Service 80 60 80 90 60 B ขายต่อ C ลงทุน ปฏิเสธ A ทบทวนใหม่ ระบบงาน E-Commerce เหมาะสมกับความสามารถหลักของบริษัท เหมาะสมกับความสามารถอื่น ๆ เหมาะสมกับโครงสร้างการจัดการของบริษัท เหมาะสมกับวัฒนธรรมและคุณค่าของบริษัท ง่ายต่อการนำไปปฏิบัติทางด้านเทคนิค ค่าเฉลี่ย A) E-Marketplace 90 60 90 70 80 78 B) E-Retialing 10 30 30 40 60 35 C) E-Service 90 60 90 80 80 34 High 100 49 78

35. แบบจำลอง Tjan จะเพิ่มมาตราวัดหรือสเกล เพื่อให้เป็นเกณฑ์ให้คะแนนของโครงการระบบงาน E-Commerce ซึ่งในที่นี้มีอยู่ 3 โครงการ A , B และ C โดยในแกนตั้งและแกนนอนของแบบจำลองมีเงื่อนไข ( Criteria ) ในการให้คะแนนดังนี้ 1. ความเป็นไปได้ของโครงการ ( Viability of Project ) มีหลักเกณฑ์การให้คะแนน 4 ข้อ แต่ละข้อมีช่วงคะแนนตั้งแต่ 1-100 คะแนน ประกอบด้วย - ศักยภาพในการทำตลาด ( Market Value Potential ) - ระยะเวลาที่กระแสเงินสดของโครงการเปลี่ยนมาเป็นบวก ( Time to Positive Cash Flow ) - ความต้องการบุคลากร ( Personal Requirement ) - ความต้องการด้านเงินทุน ( Fund Requirement )

36. 2. ความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจกับระบบงาน E-Commerce ( Company Fit with EC Project ) มีหลักเกณฑ์การให้คะแนน 5 ข้อ แต่ละข้อมีช่วงคะแนนตั้งแต่ 1-100 คะแนน ประกอบด้วย - เหมาะสมกับความสามารถหลักของบริษัท - เหมาะสมกับความสามารถด้านอื่น ๆ ของบริษัท - เหมาะสมกับโครงสร้างการจัดการของบริษัท - เหมาะสมกับวัฒนธรรมและคุณค่าของบริษัท - ง่ายต่อการนำไปปฏิบัติทางด้านเทคนิค

37. ยกตัวอย่างเช่น ระบบงาน A ) E-Marketplace มีค่าในแกนตั้ง ( ความเป็นไปได้ของโครงการ ) ในแต่ละเงื่อนไขเท่ากับ 85 , 70 , 20 และ 20 ตามลำดับ เมื่อเฉลี่ยแล้วได้เท่ากับ 49 ส่วนค่าในแกนนอน ( ความเหมาะสมขององค์กรธุรกิจกับระบบงาน E-Commerce ) แต่ละเงื่อนไขเท่ากับ 90 , 60 , 90 , 70 และ 80 ตามลำดับ เมื่อเฉลี่ยแล้วได้เท่ากับ 78 ก็จะได้พิกัดของโครงการในตาราง Tjan คือ (49 , 78) สามารถอธิบายได้ว่า “โครงการพัฒนาระบบ E-Marketplace จัดอยู่ในระดับทบทวนใหม่ ( Redesign )” นั่นคือ มีความเป็นไปได้ของโครงการต่ำ แต่ก็มีความเหมาะสมกับองค์กรสูง ดังนั้น ทีมงานควรทบทวนโครงการดังกล่าว เพื่อหาจุดแข็งและโอกาสในการพัฒนาใหม่ที่เหมาะสมกว่าเดิม

38. สำหรับระดับของหน่วยธุรกิจในแต่ละช่องเซลล์ของแบบจำลอง Tjan แบ่งเป็น 4 ระดับ ดังนี้ 1. ขายต่อ ( Sell or Spin Off ) หมายถึง โครงการมีความเป็นไปได้สูง แต่ไม่เหมาะสมกับบริษัท ดังนั้น จึงควรขายโครงการให้กับบริษัทหรือกลุ่มบุคคลอื่นที่เหมาะสมกว่า 2. ลงทุน ( Invest ) หมายถึง โครงการมีความเป็นไปได้สูง และยังเหมาะสมกับบริษัทอีกด้วย ดังนั้น ทีมงานสามารถนำไปวางแผนการปฏิบัติงานได้ทันที 3. ทบทวนใหม่ ( Redesign ) หมายถึง โครงการเหมาะสมกับองค์กร แต่มีความเป็นไปได้ต่ำ ดังนั้น จึงต้องนำโครงการกลับไปทบทวนหาจุดแข็งและโอกาสที่เหมาะสมกว่าเดิม 4. ปฏิเสธ ( Reject ) หมายถึง โครงการที่นอกจากจะไม่เหมาะสมกับองค์กรแล้ว ยังมีความเป็นไปได้ต่ำด้วย ดังนั้น จึงควรปฏิเสธการลงทุนในโครงการนี้

39. Tjan เป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่ใช้จัดสรรโครงการได้อย่างเหมาะสม อย่างไรก็ตาม เพื่อให้การประเมินผลและคัดเลือกโครงการมีประสิทธิภาพมากขึ้น อาจให้ผู้เชี่ยวชาญหรือว่าจ้างบุคลากรที่มีความชำนาญจากภายนอก เป็นผู้กำหนดเงื่อนไขและเกณฑ์ในการให้คะแนนก็ได้

40. การวิเคราะห์ต้นทุน ผลตอบแทน และความเสี่ยง เพื่อให้ผู้บริหารมั่นใจว่า ระบบ E-Commerce ที่พัฒนาขึ้นมาจะให้ผลตอบแทนคุ้มค่า ควรมีการวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงินและความเสี่ยงจากการลงทุนไว้ด้วย โดยมีรายละเอียดดังนี้ การวิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทน ( Cost-Benefit Analysis ) การวิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทนของโครงการพัฒนาระบบ E-Commerce อาจทำได้ค้อนข้างยาก เนื่องจากระบบ E-Commerce เกี่ยวข้องกับปัจจัยที่เป็นนามธรรมหลายประการ จึงต้องเลือกใช้เทคนิคที่เหมาะสม อันได้แก่ การวิเคราะห์คุณค่า ( Value Analysis ) และอัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ( Rate of Return on Investment : ROI )

41. 1. การวิเคราะห์คุณค่า ( Value Analysis ) เป็นการวิเคราะห์ว่าระบบงาน E-Commerce ที่พัฒนาขึ้นมา จะสามารถสร้างมูลค่า ( Value Creation ) ให้กับ SBU นั้นได้จริงหรือไม่ โดยทำการวิเคราะห์ได้ 2 แนวทาง ดังนี้ - คุณค่าที่ได้รับ ( Value Proposition ) พิจารณาจากผลตอบแทนที่จะได้รับจากการใช้ระบบงาน E-Commerce นั้น เช่น เมื่อมีคู่แข่งเพิ่มขึ้น บริษัทจึงเล็งเห็นว่าควรพัฒนาเว็บไซต์ที่ช่วยลูกค้าให้สามารถใช้บริการสั่งซื้อสินค้าได้สะดวกขึ้นด้วย เพื่อให้ลูกค้าหันมาสั่งซื้อสินค้าผ่านทางเว็บไซต์ของบริษัทแทนการสั่งซื้อจากบริษัทคู่แข่งขัน เช่นนี้ นับว่าเป็นการวิเคราะห์คุณค่าที่ธุรกิจจะได้รับ เป็นต้น

42. - ห่วงโซ่แห่งคุณค่า ( Value Chain ) เป็นตัวแบบที่คิดค้นโดย Michael E. Porter โดยมองว่าธุรกิจเป็นกิจกรรมที่สร้างสรรคุณค่าอย่างต่อเนื่องและสัมพันธ์กันเหมือนกับลูกโซ่ ซึ่งแต่ละกิจกรรมในกระบวนการธุรกิจ ตั้งแต่ขั้นตอนการนำเข้าวัตถุดิบจนกระทั้งผลิตเสร็จกลายเป็นสินค้าสำเร็จรูป ล้วนเป็นตัวช่วยสร้างมูลค่าเพิ่ม ( Value-Added ) ให้กับสินค้าและบริการ ก่อนจะส่งมอบให้กับลูกค้า

43. กิจกรรมสนับสนุน ( Support Activities ) กำไร ( Profit Margin ) กิจกรรมหลัก ( Primary Activities ) แสดงตัวแบบการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า ( Value Chain Analysis ) โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท ( Firm Information ) การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( Human Resource Management ) การพัฒนาเทคโนโลยี ( Technology Developement ) การจัดซื้อจัดจ้าง ( Procurement นำเข้าวัตถุดิบในการผลิต ( Inbound Logistics ) ดำเนินการผลิตสินค้า ( Operations ) นำสินค้าออกจำหน่าย ( Outbound Logistics ) การตลาดและการขาย ( Marketing and Sales ) การบริการ ( Services )

44. ตัวอย่างการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าเมื่อนำระบบ E-Commerce ไปใช้ในกระบวนการธุรกิจ เช่น - มีกิจกรรมใดบ้างในห่วงโซ่แห่งคุณค่า ที่สามารถนำระบบ E-Commerce ไปใช้อำนวยความสะดวกให้กับผู้เกี่ยวข้องได้ - สามารถรวบขั้นตอนหรือลดจำนวนบุคลากรในแต่ละกิจกรรมของห่วงโซ่แห่งคุณค่า เพื่อให้การดำเนินงานมีความซับซ้อนน้อยลงได้หรือไม่

45. 2. การวิเคราะห์อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ( Rate of Return on Investment : ROI ) เป็นอัตราผลตอบแทนที่วัดจากความสัมพันธ์ระหว่างมูลค่าปัจจุบันสุทธิของผลกำไร ( NPV of all Benefits ) ต่อมูลค่าปัจจุบันสุทธิของต้นทุน ( NPV of all Costs ) ทั้งต้นทุนที่จับต้องได้ ( Tangible Cost ) และจับต้องไม่ได้ ( Intangible Cost ) โดยมีสูตรในการคำนวณ ดังนี้ ROI = (NPV of all Benefits – NPV of all Cost) / NPV of all Costs ผลลัพธ์ที่ได้จะเป็นอัตราร้อยละของผลตอบแทนที่ได้รับจากต้นทุนที่เกิดขึ้น ( โดยประมาณ ) ตลอดทั้งโครงการ หากอัตราผลตอบแทนที่ได้มีค่าสูง ผู้บริหาร ก็สามารถตัดสินใจเลือกลงทุนได้อย่างมั่นใจขึ้นนั่นเอง

46. การวิเคราะห์ความเสี่ยง ( Risk Analysis ) ความเสี่ยงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร โดยความเสี่ยงของการพัฒนาระบบ E-Commerce แบบออกเป็น 2 ลักษณะ ดังนี้ ความเสี่ยงในทางธุรกิจ ( Business Risk ) มีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษ โดยความเสี่ยงชนิดนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น ผู้มีส่วนร่วมทางการค้า สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์กร กฎหมาย เทคโนโลยี สภาพสังคม เศรษฐกิจ และหน่วยงานภาครัฐ เป็นต้น ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยของข้อมูล ( Information Security Risk ) เนื่องจากระบบ E-Commerce ต้องเกี่ยวข้องกับการทำงานผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต ดังนั้น จึงมีความเสี่ยงต่อการถูกโจรกรรมข้อมูลไปใช้ในทางที่ผิดรวมถึงข้อมูลอาจสูญหายในระหว่างที่มีการทำธุรกรรมได้ องค์กรจึงต้องหาแนวทางป้องกันความเสี่ยงด้านนี้ด้วย

47. ความเสี่ยงเป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร โดยความเสี่ยงของการพัฒนาระบบ E-Commerce แบบออกเป็น 2 ลักษณะ ดังนี้ ความเสี่ยงในทางธุรกิจ ( Business Risk ) มีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษ โดยความเสี่ยงชนิดนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น ผู้มีส่วนร่วมทางการค้า สภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์กร กฎหมาย เทคโนโลยี สภาพสังคม เศรษฐกิจ และหน่วยงานภาครัฐ เป็นต้น ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยของข้อมูล ( Information Security Risk ) เนื่องจากระบบ E-Commerce ต้องเกี่ยวข้องกับการทำงานผ่านเครือข่ายอินเทอร์เน็ต ดังนั้น จึงมีความเสี่ยงต่อการถูกโจรกรรมข้อมูลไปใช้ในทางที่ผิดรวมถึงข้อมูลอาจสูญหายในระหว่างที่มีการทำธุรกรรมได้ องค์กรจึงต้องหาแนวทางป้องกันความเสี่ยงด้านนี้ด้วย

48. การวางกลยุทธ์ E-Commerce ภายหลังจากที่ได้ทำการประเมินและคัดเลือกโครงการที่จะตัดสินใจนำระบบ E-Commerce มาประยุกต์ใช้แล้ว ขั้นตอนต่อไป คือ กำหนดแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนขึ้น และกำหนดกลยุทธ์ที่ช่วยให้การพัฒนาโครงการดังกล่าวประสบความสำเร็จด้วยซึ่งกลยุทธ์ที่นำไปใช้อาจทำได้หลายวิธี ดังต่อไปนี้ กลยุทธ์เชิงการแข่งขัน ( Competitive Strategy ) พัฒนาโดย Michael E. Porter ซึ่งเป็นการนำปัจจัยที่สำคัญ 2 ประการ ได้แก่ ขอบเขตของการแข่งขัน ( Competitive Scope ) และ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ( Competitive Advantage ) มาใช้กำหนดกลยุทธ์ ดังนี้

49. 1. การทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการมีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง โดยใช้วิธี ต่าง ๆ เช่น การประหยัดเนื่องจากขนาด ( ต้นทุนต่อหน่วยลงทุน เมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น ) การเพิ่มทักษะในการผลิตเพื่อลดต้นทุนของเสีย หรือการรวมตัวในแนวดิ่งเพื่อลดอำนาจต่อรองราคาของผู้ขายปัจจัยการผลิต เป็นต้น 2. การสร้างความแตกต่าง ( Product Differentiation ) อยู่ภายใต้ความเชื่อที่ว่า “ลูกค้ามีความเต็มใจที่จะจ่ายเงินในราคาที่สูงกว่า เพื่อซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะพิเศษบางประการ” การสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์สามารถทำได้หลายแบบ เช่น สร้างความแตกต่างด้านบริการหลังการขาย เทคโนโลยีการใช้งาน หรือภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น 3. มุ่งเน้นตลาดเป้าหมายโดยเฉพาะ ( Focus ) เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทสามารถจำกัดขอบเขตการดำเนินงานได้ชัดเจนขึ้น โดยการมุ่งเน้นไปยังตลาดขนาดเล็กโดยเฉพาะ ( Specific Niche ) เช่น กลุ่มผู้ซื้อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ตลาดที่รองรับ สายผลิตภัณฑ์ชนิดเดียว หรือตลาดในกลุ่มพื้นที่แคบ ๆ เป็นต้น โดยบริษัทสามารถจำกัดขอบเขตการแข่งขันเป็น 2 แนวทาง ดังนี้

50. - การมุ่งเน้นต้นทุนต่ำ เป็นการเลือกกลุ่มลูกค้าขนาดเล็กโดยพิจารณาจากความสามารถของบริษัทในการตอบสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้ได้เป็นหลัก และใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้า - การมุ่งการสร้างความแตกต่าง เป็นการเลือกกลุ่มลูกค้าขนาดเล็กประมาณ 2-3 ตลาด และใช้กลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้า

51. กลยุทธ์เชิงรุก ( Offensive Strategy ) เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทจะช่วงชิงส่วนครองตลาด หรือตำแหน่งความเป็นผู้นำทางการตลาดของคู่แข่งขันมาให้ได้ โดยใช้วิธีโจมตีคู่แข่งดังต่อไปนี้ รุกแบบตาต่อตาฟันต่อฟัน เป็นการจู่โจมคู่แข่งในทุกสายผลิตภัณฑ์ที่คู่แข่งมี โดยใช้วิธีเสนอราคาสินค้าที่ต่ำกว่า การโฆษณา การส่งเสริมการขาย หรือเพิ่มช่องทางขายสินค้าให้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม วิธีนี้บริษัทจะต้องทุ่มเทกำลังและความสามารถเป็นอย่างมากเพื่อเอาชนะคู่แข่ง จึงทำให้บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงมากเช่นกัน รุกด้านเดียว เป็นการโจมตีจุดอ่อนของคู่แข่ง กล่าวคือ บริษัทจะเลือกโจมตีเฉพาะผลิตภัณฑ์หรือตลาดที่เป็นจุดอ่อนของคู่แข่ง โดยหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้ากับคู่แข่งโดยตรง แต่ก็สามารถช่วงชิงส่วนครองตลาดมาได้เช่นกัน

52. กลยุทธ์เชิงรับ ( Defensive Strategy ) เป็นวิธีที่ใช้เพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด ในขณะเดียวกันก็คอยป้องกันไม่ให้ถูกคู่แข่งขันโจมตีด้วย กลยุทธ์เชิงรับมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความรุนแรงในการแข่งขันลง เสมือนกับว่าเป็นการโต้ตอบไปตามกลไกทางการตลาดมากกว่าจะเป็นผู้โจมตี ดังเช่นกลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์เชิงรับอาจใช้วิธีดังต่อไปนี้ ป้องกันการเพิ่มจำนวนของผู้ลงทุนรายใหม่ โดยเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ให้เต็มพื้นที่ส่วนแบ่งตลาด เพื่อป้องกันไม่ให้ผู้ลงทุนรายใหม่เห็นช่องว่างและเข้ามาลงทุน สำหรับการเพิ่มสายผลิตภัณฑ์นั้น อาจใช้วิธีประหยัดต้นทุนจากสายผลิตภัณฑ์เดิม แล้วนำมาลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือร่วมมือกับผู้ผลิตรายอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน เพื่อควบคุมราคาวัตถุดิบ อันจะทำให้ผู้ลงทุนรายใหม่ไม่กล้าเข้ามาในอุตสาหกรรมเพราะต้องใช้เงินลงทุนสูง เป็นต้น

53. 2. ลดแรงจูงใจในการเข้ามาลงทุนของผู้ลงทุนรายใหม่ลง โดยลดความคาดหวังที่จะเข้ามาทำกำไรจากอุตสาหกรรมนี้ เช่น กำหนดราคาสินค้าให้ต่ำ เพื่อให้ผู้ลงทุนรายใหม่คิดว่ากำไรที่ได้จะไม่คุ้มค่ากับการลงทุน จึงตัดสินใจไม่ลงทุนในอุตสาหกรรมนี้ เป็นต้น

54. กลยุทธ์การร่วมมือกันทางธุรกิจ ( Cooperative Strategy ) เป็นกลยุทธ์ที่ใช้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการร่วมมือกับบริษัทอื่นที่เอื้อประโยชน์ต่อกัน ด้วยรูปแบบการดำเนินงานข้างต้น จึงเรียกวิธีนี้โดยอีกชื่อว่า “พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ( Strategic Alliance )” ซึ่งทำได้ 2 ลักษณะ ดังนี้ การร่วมทุน ( Joint Venture ) หมายถึง การที่บริษัทหรือองค์กรตั้งแต่ 2 แห่งขึ้นไปตัดสินใจลงทุนร่วมกัน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อผลิตสินค้าหรือบริการในธุรกิจใหม่ ซึ่งทั้ง 2 บริษัทได้ทำการตกลงในเรื่องสิทธิความเป็นเจ้าของ เงินลงทุนความรับผิดชอบ และการแบ่งปันผลประโยชน์ที่จะได้รับเอาไว้แล้ว ข้อดีของวิธีนี้ คือ ทำให้บริษัทมีเทคโนโลยี ทักษะ และกำลังผลิตเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ยังช่วยลดความเสี่ยงด้านการเงิน และการแข่งขันลงด้วย แต่วิธีนี้ก็มีข้อเสียที่สำคัญ คือ บริษัทต้องถ่ายทอดเทคโนโลยีให้กับบริษัทที่ร่วมทุน และยังเสี่ยงต่อการเกิดความขัดแย้งระหว่างผู้ร่วมทุนในเรื่องผลประโยชน์ ตลอดจนการบริหารงานด้วย

55. 2. พันธมิตรห่วงโซ่แห่งคุณค่า ( Value Chain Partnership ) เป็นการร่วมมือกันทางธุรกิจระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมในห่วงโซ่แห่งคุณค่า อันได้แก่ ผู้ค่าส่งวัตถุดิบ ผู้ผลิต และผู้จัดจำหน่าย ทั้งนี้ เพื่อผลประโยชน์ทางการค้าในระยะยาว ยกตัวอย่างเช่น บริษัท A และ B ต่างก็เป็นบริษัทที่ให้บริการรับส่งสินค้าและพัสดุ แต่ได้ร่วมกันพัฒนาระบบสนับสนุนการขนส่งสินค้าและพัสดุแบบออนไลน์ขึ้น เพื่อช่วยจัดการงานด้านการขนส่งสินค้าให้กับบริษัทผู้ผลิตทั่วโลก เป็นต้น

56. ปัจจัยสู่ความสำเร็จ ปัจจัยสู่ความสำเร็จ ( Critical Success Factors : CSFs ) หมายถึง ปัจจัยสำคัญในแต่ละด้านที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ยกตัวอย่างเช่น ปัจจัยสำคัญด้านเทคโนโลยี คือ ประสิทธิภาพของฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่ใช้ หรือปัจจัยสำคัญด้านธุรกิจ คือ คุณค่าของสินค้าและบริการที่องค์กรจะนำเสนอแก่ลูกค้า เป็นต้น เนื่องจากการวางกลยุทธ์ต้องเกี่ยวข้องกับปัจจัยหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร นอกจากนี้แนวทางในการวางแผนกลยุทธ์ ชนิดของกลยุทธ์ และวิธีการจัดสรรโครงการยังมีอีกมากมาย จึงอาจทำให้ทีมงานเกิดความสับสนในประเด็นสำคัญของการพัฒนาระบบงาน E-Commerce ได้ ดังนั้น เพื่อให้ง่ายต่อการค้นหาแนวทางและโอกาสในการสร้างความได้เปรียบให้กับโครงการพัฒนาระบบงาน E-Commerce ทีมงานจึงจำเป็นต้องกำหนด “ปัจจัยสู่ความสำเร็จ” หรือ “ CSFs ” ขึ้นมา

57. โดย CSFs อาจได้มาจากการตอบคำถามที่เป็นเป้าหมายสำคัญต่อความสำเร็จในการวางแผนกลยุทธ์นั้น ๆ ยกตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายขององค์กร คือ มุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิตและการให้บริการลูกค้า คำถามที่ช่วยในการกำหนด CSFs อาจมีดังนี้ - องค์กรจะต้องใช้ต้นทุนเท่าใดสำหรับให้บริการลูกค้าผ่านอินเทอร์เน็ต - องค์กรสามารถนำข้อมูลของลูกค้าที่มีอยู่ในมือมาใช้ประโยชน์อะไรได้บ้าง ( โดยไม่ละเมิดความเป็นส่วนตัวของลูกค้า ) - องค์กรจะให้ความช่วยเหลือลูกค้าผ่านระบบอินเทอร์เน็ตในด้านใดได้บ้าง - หากบริษัทคู่แข่งนำระบบ E-Commerce มาใช้งานแล้ว จะถือว่าเกิดความเสียเปรียบทางการแข่งขันหรือไม่

58. คำตอบที่ได้จะช่วยให้การวางกลยุทธ์มีขอบเขตที่ชัดเจนขึ้น และชี้ให้เห็นโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการนำกลยุทธ์ไปใช้ในทางปฏิบัติได้เป็นอย่างดี สำหรับตัวอย่าง CSFs ของกลยุทธ์ E-Commerce มีดังนี้ - การระบุถึงสินค้าและบริการที่จะนำเสนอขาย - การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง - การยอมรับของลูกค้า - ระบบรักษาความปลอดภัยและการควบคุมการทำงานของระบบงาน E-Commerce - สถานการณ์ทางการตลาดและการแข่งขัน - โครงการนำร่องและองค์ความรู้ที่มีอยู่ขององค์กร - การโปรโมทเว็บไซต์ E-Commerce และการประสานงานกันภายในองค์กร - ต้นทุนที่ใช้ในโครงการพัฒนาระบบงาน E-Commerce

59. ภายหลังจากที่องค์กรได้แผนกลยุทธ์ที่เหมาะสมแล้ว ขั้นตอนต่อไป คือ พัฒนาระบบงาน E-Commerce ตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้ ซึ่งจำเป็นต้องมีการจัดทำแผนปฏิบัติงานขึ้นมาก่อนที่ประกอบด้วยรายละเอียด เช่น ขั้นตอนการทำงาน ระยะเวลาที่ใช้ งบประมาณ การจัดสรรทรัพยากร และวิธีประเมินผล เพื่อใช้เป็นกรอบในการปฏิบัติงาน การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติประกอบด้วยกิจกรรมที่สำคัญดังต่อไปนี้ การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ

60. จัดตั้งทีมงานและมอบหมายหน้าที่ เป็นขั้นตอนแรกของการนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติที่แท้จริง โดยทีมพัฒนาระบบ E-Commerce จะกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจและเป้าหมายทางเทคโนโลยีให้สอดคล้องกัน แล้วจึงดำเนินการตามแผนงานนั้นต่อไป ทีมพัฒนาระบบ E-Commerce ประกอบด้วย บุคลากรต่าง ๆ ได้แก่ นักวิเคราะห์และออกแบบระบบ ( System Analyst ) ผู้บริหารจัดการเว็บ ( Web Master ) และพนักงานที่เชี่ยวชาญทางเทคนิค ( Technical Staff ) โดยมีผู้บริหารโครงการ ( Project Manager ) เป็นผู้คอยกำกับ ดูแล และควบคุมการดำเนินงานของทีมให้เป็นไปอย่างราบรื่น และบรรลุผลตามเป้าหมาย ทั้งนี้ ผู้บริหารโครงการจำเป็นต้องมีทักษะความสามารถที่ครอบคลุมทั้งกระบวนการทางธุรกิจ และเทคโนโลยีสารสนเทศด้วย

61. จัดทำโครงการนำร่อง เนื่องจากการพัฒนาระบบสารสนเทศจะต้องใช้เงินลงทุนสูงสำหรับโครงสร้างพื้นฐานของระบบ และยังไม่สามารถคาดเดาได้ว่าการเปลี่ยนมาใช้ระบบ E-Commerce จะพบข้อผิดพลาดใดบ้าง ดังนั้น เพื่อลดภาระค่าใช้จ่ายและป้องกันการเกิดข้อผิดพลาด ในบางองค์กรจึงนิยมพัฒนาระบบ E-Commerce แบบนำร่อง ( Pilot Project ) กล่าวคือ พัฒนาระบบงานเพียงบางส่วนหรือทีละส่วนขึ้นมาใช้งานก่อน เพื่อให้ทีมงานทราบถึงข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น และทำการแก้ไขปรับปรุงให้ถูกต้องก่อนที่จะพัฒนาระบบให้สมบูรณ์ตลอดทั้งองค์กร ซึ่งนับว่าเป็นการลดความเสี่ยงต่อความล้มเหลวในการพัฒนาระบบด้วย

62. จัดสรรทรัพยากร ระบบ E-Commerce อาจถูกแบ่งออกเป็นโครงการย่อย เพื่อให้สะดวกและง่ายต่อการพัฒนามากขึ้น การวางแผนทรัพยากรที่จำเป็นต้องใช้จึงขึ้นอยู่กับแต่ละโครงการด้วย กล่าวคือ อาจมีบางโครงการที่ใช้ทรัพยากรบางอย่างร่วมกับโครงการอื่นได้ หรือบางโครงการก็จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรที่ต่างไปจากโครงการอื่น ซึ่งทีมงานต้องจัดหาเพิ่มเติม วางแผนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง เมื่อระบบงานใหม่ถูกนำมาใช้ในองค์กร ย่อมส่งผลให้เกิดความเปลี่ยนแปลงหลายด้าน เช่น การจัดโครงสร้างขององค์กรใหม่โดยลดจำนวนบุคลากรลง หรือการฝึกอบรมบุคลากรให้มีทักษะมากขึ้น เป็นต้น ดังนั้น จึงต้องมีการวางแผนเพื่อเตรียมการรองรับกับปัญหา “การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง” ที่จะเกิดขึ้น อันเนื่องจากบุคลากรบางกลุ่มที่คุ้นเคยกับการใช้งานระบบเดิมรวมทั้งบุคลากรที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนมาใช้งานระบบ E-Commerce ด้วย

63. การประเมินผลเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนกลยุทธ์ E-Commerce โดยทำการประเมินผลการปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ ว่าสามารถช่วยองค์กรให้ประสบผลสำเร็จในการดำเนินธุรกิจนั้น หรือสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน หรือสามารถเพิ่มส่วนแบ่งได้จริงหรือไม่ ซึ่งขั้นตอนการประเมินผลนี้จะเริ่มกระทำภายหลังจากที่ได้มีการติดตั้งและใช้งานระบบ E-Commerce เรียบร้อยแล้ว การประเมินผลกลยุทธ์

64. วัตถุประสงค์ของการประเมินผลกลยุทธ์ E-Commerce เพื่อตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ E-Commerce ว่าสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างแท้จริงหรือไม่หากพบว่าไม่ ทีมงานต้องหาแนวทางแก้ไขปรับปรุงการดำเนินงานนั้น เพื่อศึกษาข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาระบบ E-Commerce แล้วนำไปปรับปรุงการวางแผนกลยุทธ์ในครั้งต่อไปให้ดียิ่งขึ้น เพื่อค้นหาความต้องการใหม่ที่เพิ่มขึ้นหรือเปลี่ยนแปลงไปอันเนื่องมาจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น ความต้องการของลูกค้าหรือเทคโนโลยีที่ใช้พัฒนาระบบ เป็นต้น ซึ่งทีมงานจะต้องนำปัจจัยเหล่านี้ไปปรับปรุงแผนการพัฒนาระบบในครั้งต่อไปด้วย

65. การประเมินผลการดำเนินงาน และผลลัพธ์ที่ได้ ในแต่ละองค์กรอาจมีวิธีประเมินผลการดำเนินงานที่ต่างกันออกไป ยกตัวอย่างเช่น การใช้เกณฑ์ด้านการเงิน ( เปรียบเทียบอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนที่เกิดขึ้นจริงกับที่คาดการณ์ไว้ ) หรือการทำ Benchmarking ( เปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับองค์กรอื่น ) เป็นต้น ในที่นี้จะกล่าวถึงเครื่องมือที่นิยมใช้ในปัจจุบัน คือ การใช้ตัวแบบ Balanced Scorecard - Balanced Scorecard Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือทางการบริหารจัดการที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์สู่ภาคการปฏิบัติ เพื่อให้หน่วยงานต่าง ๆ สามารถดำเนินงานไปในทิศทางเดียวกัน นอกจากนี้ Balanced Scorecard ยังช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดแนวทางแก้ไขและปรับปรุงการดำเนินงานได้ โดยการวัดผลการดำเนินงานขององค์กรทั้ง 4 มิติ ดังนี้

66. มิติที่ 1 : ด้านการเงิน ( Financial Perspective ) จะเกี่ยวข้องการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำกำไร การลดต้นทุนการผลิตตลอดจนงานด้านการเงินอื่น ๆ ซึ่งจะช่วยสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ถือหุ้นขององค์กรได้ มิติที่ 2 : ด้านการดำเนินภายในองค์กร ( Internal Business Process Perspective ) จะเกี่ยวข้องกับการจัดโครงสร้างภายในองค์กร สายงานการบังคับบัญชา และการจัดการสายผลิตภัณฑ์ให้มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะทำให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จมากยิ่งขึ้น มิติที่ 3 : ด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต ( Learning and Growth Perspective ) จะเกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสามารถของพนักงานในองค์กร สภาพแวดล้อมในการทำงาน ตลอดจนการสร้างความพึงพอใจในการทำงานให้มากขึ้น ซึ่งจะส่งผลให้ศักยภาพในการดำเนินงานขององค์กรเพิ่มสูงขึ้นด้วย มิติที่ 4 : ด้านลูกค้า ( Customer Perspective ) จะเกี่ยวข้องกับการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ในด้านให้บริการลูกค้า ( ลูกค้าสัมพันธ์ ) เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด

67. มิติด้านการเงิน “ เพื่อบรรลุความสำเร็จด้านการเงิน องค์กรควรมี ผลการดำเนินงานอย่างไรในสายตาผู้ถือหุ้น” มิติด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต “ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ องค์กรควรจะเปลี่ยนแปลง หรือปรับปรุงอะไร เพื่อพัฒนาไปสู่ความยั่งยืน” มิติด้านการดำเนินงานภายในองค์กร “ เพื่อตอบสนองผู้ถือหุ้น และลูกค้า ควรมี กระบวนการดำเนินงานอย่างไรจึงจะมีประสิทธิภาพ” มิติด้านลูกค้า “ เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ องค์กรควรจะดำเนินการ อย่างไรเพื่อตอบสนองลูกค้า” วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ แสดงตัวแบบ Balanced Scorecard วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม

68. จะพบว่า ในแต่ละมิติของตัวแบบ Balanced Scorecard จะประกอบด้วยช่องรายการ 4 ช่อง ดังนี้ - วัตถุประสงค์ ( Objective ) หมายถึง สิ่งที่องค์กรต้องการจะบรรลุหรืออยากไปให้ถึงจุดนั้น เช่น ต้องการส่วนครองตลาดเพิ่มขึ้น หรือต้องการให้มียอดขายผ่านทางเว็บไซต์เพิ่มขึ้น เป็นต้น - ตัวชี้วัด ( Measure หรือ Key Performance Indicator : KPI ) หมายถึง สิ่งที่องค์กรจะนำมาใช้ในการชี้วัดผลหรือเปรียบเทียบการดำเนินงาน เช่น กำหนดให้วัตถุประสงค์ คือ ต้องการรายได้เพิ่มขึ้น ตัวชี้วัดในที่นี้อาจเป็นยอดขายในแต่ละปี หรือกำไรส่วนเกิดในแต่ละปี เป็นต้น - จุดมุ่งหมาย ( Target ) หมายถึง ตัวเลขที่องค์กรต้องการจะบรรลุวัตถุประสงค์นั้น เช่น เป้าหมายของการเพิ่มขึ้นของรายได้เท่ากับร้อยละ 50 หรือเป้าหมายของการเพิ่มส่วนครองตลาดเท่ากับร้อยละ 25 เป็นต้น - ความคิดริเริ่ม ( Initiatives ) หมายถึง แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรมที่วางแผนไว้ว่าจะทำ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ เช่น ความคิดริเริ่มของการเพิ่มรายได้ คือ ขยายตลาดไปยังต่างประเทศโดยการขายผ่านเว็บไซต์ เป็นต้น

69. มิติด้านการเงิน มิติด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต มิติด้านการดำเนินงานภายในองค์กร มิติด้านลูกค้า วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ แสดงการควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์ด้วย Balanced Scorecard วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม เพิ่มผลกำไร วัดจาก ROA ROA> 20% บริหารสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ใหม่ วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม เพิ่มการวิจัยและพัฒนา จำนวนสินค้าใหม่ที่ผลิตเสร็จและออกจำหน่าย ยอดขายสินค้าใหม่ 15 % สร้างศูนย์วิจัยและพัฒนานวัตกรรม วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม เพิ่มคุณภาพของสินค้า มาตร ฐานสากล สินค้าส่งคืน <0.05% ใช้การจัดการ TQM วัตถุประสงค์ KPI เป้าหมาย การริเริ่ม สร้างความพอใจสูงสุด แบบสำรวจความพอใจ ลูกค้าพอใจร้อยละ 90 % สร้างระบบฐานข้อมูลลูกค้า

70. บ่อยครั้งที่พบว่า ผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินไม่บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ ทั้งนี้ อาจเกิดจากระบบไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างเพียงพอ หรือบางองค์กรไม่สามารถจัดการกับการเข้าถึงข้อมูลในระบบจากผู้ใช้หลาย ๆ คนจากหลายแผนกได้ ดังนั้น ทีมงานจึงต้องกลับไปทบทวนเอกสารในระหว่างการวิเคราะห์ความต้องการของผู้ใช้ และเอกสารการออกแบบระบบ ซึ่งจะช่วยให้ตอบคำถามได้ว่าความล้มเหลวที่เกิดขึ้นมีสาเหตุมาจากอะไร เพื่อให้สามารถนำไปปรับปรุงแผนการดำเนินงานภายใต้สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ในคราวต่อไปได้ดียิ่งขึ้น

71. ปัจจุบันธุรกิจอุตสาหกรรมขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกว่า “ธุรกิจ SMEs ( Small and Medium-Sizes Enterprise )” ได้ขยายตัวเพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมาก สืบเนื่องมาจากธุรกิจประเภทนี้ ผู้ลงทุนไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนที่สูงมากนักแต่ก็สามารถทำธุรกิจเป็นของตนได้ นอกจากนี้ธุรกิจ SMEs ยังได้รับการส่งเสริมจากหน่วยงานภาครัฐในการจัดหาตลาดเพื่อจำหน่ายสินค้าและบริการอีกด้วย การกำหนดกลยุทธ์ E-Commerce สำหรับธุรกิจ SME

72. สำหรับการกำหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาระบบ E-Commerce ในธุรกิจ SMEs มีข้อจำกัดที่ควรคำนึงถึงหลายประการ เช่น ทักษะความรู้และความสามารถของบุคลากรในองค์กรที่อาจมีน้อยกว่าองค์กรขนาดใหญ่ รวมทั้งโอกาสในการประสบผลสำเร็จและความเสี่ยงที่ค่อนข้างสูงในการลงทุนพัฒนาระบบ E-Commerce เป็นต้น อย่างไรก็ตาม หากธุรกิจ SMEs รายใดประสงค์ที่จะพัฒนาระบบ E-Commerce ขึ้นใช้งานจริง ก็สามารถประสบความสำเร็จได้ แต่ควรศึกษาแนวทางในการพัฒนาระบบ หรือปัจจัยสู่ความสำเร็จของธุรกิจ SMEs ด้วย ทั้งนี้ ปัจจัยสู่ความสำเร็จของธุรกิจ SMEs ดังนี้

73. การพัฒนาระบบ E-Commerce ในธุรกิจ SMEs ให้ประสบความสำเร็จนั้น จะต้องพิจารณา CSFs ที่สำคัญดังต่อไปนี้ - ผลิตภัณฑ์ ควรนำเสนอโดยมุ่งเน้นสินค้าและบริการที่เฉพาะเจาะจง เนื่องจาก SMEs เป็นธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้น จึงไม่สามารถใช้เงินทุนเพื่อเสนอขายสินค้าได้หลายสายผลิตภัณฑ์ดังเช่นองค์กรขนาดใหญ่ - วิธีการชำระเงิน ต้องสะดวก ปลอดภัย และยืดหยุ่น โดยสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความต้องการของลูกค้า - การจัดการค้าใช้จ่ายในการลงทุน โดยวางแผนค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงต่อการลงทุนให้ต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ เช่น ลดค่าใช้จ่ายในการว่าจ้างผู้พัฒนาระบบจากภายนอกองค์กรลง เป็นต้น ปัจจัยสู่ความสำเร็จของธุรกิจ SME

74. - การจัดการสินค้าคงคลัง โดยประมาณการความต้องการสำรองสินค้าขั้นต่ำที่เหมาะสม เพื่อให้สามารถจัดส่งสินค้าได้ตรงตามกำหนดเวลาที่นัดหมายกับลูกค้าไว้ - การจัดส่งสินค้า SMEs ที่ประสบความสำเร็จส่วนมากจะนิยมใช้กลยุทธ์นี้ เพื่อสร้างความแตกต่างกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีระบบจัดส่งสินค้าค่อนข้างล่าช้า เพราะต้องดำเนินงานหลายขั้นตอน โดย SMEs อาจใช้บริการของผู้ให้บริการจัดส่งสินค้า เช่น FedEx หรือ DHL เป็นต้น - สร้างโอกาสในการขายสินค้าผ่านเว็บไซต์ โดยใช้วิธีที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงเว็บไซต์ของบริษัทได้ก่อนบริษัทอื่น ๆ เช่น ยอมเสียค่าใช้จ่ายเพื่อให้เสิร์ชเอนจิ้นจัดลำดับเว็บไซต์ของตนให้แสดงอยู่ในอันดับต้น ๆ ของผลลัพธ์ในการค้นหา เป็นต้น

75. - สร้างพันธมิตรทางการค้า เช่น การแลกเปลี่ยนเว็บไซต์กับบริษัทอื่นเพื่อผลประโยชน์ทางการค้าร่วมกัน หรือสมัครเป็นสมาชิกกับเว็บไซต์ที่ให้บริการ Affiliate เป็นต้น - นำเสนอบริการที่จำเป็นต่อลูกค้า ถึงแม้จะเป็นธุรกิจขนาดเล็ก แต่ภายในเว็บไซต์ของธุรกิจ SMEs ก็ควรมีบริการหลักที่จำเป็นต่อลูกค้าครบถ้วนเช่นเดียวกับเว็บไซต์ขององค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งนับเป็นการสร้างภาพลักษณ์ด้านความน่าเชื่อถือให้กับองค์กรอีกด้วย

76. คำสั่ง ให้นักศึกษาจัดทำเป็นงานเดี่ยวจัดส่งสัปดาห์หน้าโดยมีรายละเอียดดังนี้ 1. ใช้อินเตอร์เน็ตค้นหาตัวอย่างวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์กรมา 3 ตัวอย่าง (3 องค์กร ) 2. หากท่านเป็นเจ้าของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจด้านการผลิตสื่อบันเทิงออนไลน์ ให้วางแผนกลยุทธ์ E-Commerce ทั้ง 4 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้ ( อธิบายแต่ละขั้นตอนพอสังเขป ) 2.1 เริ่มต้นวางแผนกลยุทธ์ 2.2 วางกลยุทธ์ 2.3 การนำกลยุทธ์ไปใช้ปฏิบัติ 2.4 การประเมินผลกลยุทธ์ 3. ใช้อินเตอร์เน็ตค้นหาตัวอย่าง SMEs ที่ประสบความสำเร็จจากการดำเนินธุรกิจ E-Commerce มา 2 แห่ง แล้ววิเคราะห์ปัจจัยสู่ความสำเร็จ ( CSFs ) ของธุรกิจ SMEs นั้น กิจกรรม

77. END