Yeni bir ürünün pazara sunulması ve takım çalışması ile ilgili bir çalışma

1. DÖNEM SONU PROJE ÖDEV KONU:1 (1.489 kelime)
Denetçi: Taner KUZU
27/05/2013
KURUMSAL YÖNET M SÜREC RAPORU
Mağaza Yöneticisi: Bülent Vardar
Mağaza adı: Nispetiye Migros - MM
Adres: N SPET YE MAH. AYTAR CAD. BAŞLIK SOK.NO:1
Telefon: 850-3102129

2. DENETLEME AMACI:
Nispetiye Mağazası’ndaki genel çalışan memnuniyetsizliği ve karar alma
süreçlerinin etkin çalışmaması sonucunda performans düşüklüğü, organizasyonel
yapıda uygunsuzluklar oluşmuştur.
DENETLEME YÖNTEMLER :
17-20 Mayıs 2013 tarihleri arasında, grup konuşmaları, tek tek görüşmeler, genel
fonksiyon denetlemeleri ve gözlemleri, müşteri görüşmeleri, mağaza yöneticisi ile
tek ve grup görüşmeleri yapılmıştır.
RAPOR ÖZET :
Mağazamız iç ve dış iletişimde yaşanan sorunlar ve bunların iyi yönetilememesi
nedeniyle giderek kapalı bir yapıya bürünmüştür. Bu yapı, aslı olmayan bilgilerin
grup içindeki (groupthinking)
(1)
tüm üyeleri (yeni giren ve mevcut üyeler) olumsuz
etkilemiştir. Oluşan bu düzensizlik (entropy)
(2)
, birlikte çalışma ve karar alma
fonksiyonlarının iyi işlememesine neden olmuştur. Karar alma sürecinde (Decision
Emergence Theory- DET)
(3)
en temel basamak olan oryantasyon aşamasındaki entropi
yok edilmesi gerekmektedir.
Stratejik liderlikte temel yetkinlikler (Strategic Leadership: The Essential Skills)
(4)
içinde en önemlilerinden bir kaçı sezme (anticipate), işbirliği (align), doğru
yorumlama (interpret) ve karar (decide) vermedir. Bu süreçlerde mağaza
yöneticisinin sorunlarla karşılaştığını ve doğru yöntemleri uygulamadığını
gözlenmektedir. Bu sorunun birçok noktasında da bilgi kaynağı seçimi, iletişim
kanalları ve organizasyonel yapı kurgusunda sorunlar mevcuttur.
Performansın arttırılması adına iletişim, organizasyon kurgusu ve liderlik yapısı
konusunda önerilen çözümler ilerleyen sayfalarda ayrıntılandırılmıştır.

3. TAKIM ÇALIŞMASI ve LET Ş M KANALLARI
Mağazada bulunan takımın yapısı, dağılımı ve iletişim kanalları uygun değildir.
Yeni işe giren ve mevcut kadro arasındaki bağlar tekrar kurulmalı ve mağaza içi
oryantasyon programı sırasında her giren tüm çalışanlara tek tek tanıtılmalıdır.
Ayrıca mağaza haftalık toplantıları düzenlenip, yeni çalışanlara fırsat verilerek,
kendilerini kısaca tanıtmaları sağlanmalıdır. Böylece ortak nokta bulunan kısımlarda
diğer üyelerle hızlı kaynaşması sağlanabilir.
Takımın üye ve lider profili mevcut olup, gayri resmi olarak kimin liderlik
poziyonunda olduğu doğal olarak atanmış durumdadır. Tüm takımın sözüne
güvendiği giysi reyonu kıdemli sorumlusunun takım lideri olarak seçilip, takım içi
uyum, bilgi paylaşımı ve içeride oluşabilecek tüm olumsuzlukların önceden
sezilebilmesi ve bunun mağaza yöneticisine iletilmesi için deneyimine
başvurulmalıdır. Liderlik pozisyonunun mağaza içindeki 3 diğer deneyimli eleman
arasında dönüşümlü olması, bu takımın arasında çekişme olmasını da önleyecek ve
ortak karar alma ve takım ruhu oluşturulmasında kutuplaşmanın önüne geçilecektir.
Takım içinde oluşan küçük gruplaşmalar, takımın doğru yönlendirilmesi ve
gerçeklerin gündeme hakim olmasını engellemekte ve grup-düşüncesi teorisi ile her
yeni giren kişi veya diğer üyeler yapıyı aynen devam ettirip, performansın daha da
arttırılmasını önlemektedirler.
Haftalık mağaza toplantısı, mola alanları bölgesine koyulacak pano ile mağaza içi
kurumsal ve kişisel bilgilendirmenin başlatılması yerinde olacaktır. Burada paylaşılan
bilgilerin takım lideri ve mağaza yöneticisi sorumluluğunda olması yerinde olur.
Böylece sezilen her türlü olumsuzluk veya bildirilen yanlış bilgiler neticesinde bu
pano yardımıyla doğru bilginin takıma ulaştırılması sağlanabilir.
.

4. KARAR VERME SÜREÇLER
Aubrey Fisher Decision Emergence Theory (DET) 4
(Karar oluşturma) teorisine göre;
‘’ Grupların karar verme süreçleri 4 aşamadan geçer.
Alışma – Orientation
Çatışma – Conflict
Oluşma – Emergence
Güçlenme – Reinforcement
Grup kararlarının kalitesini, alınan kararları kabul eden yaklaşımdan öte, bu kararları birbiri ile
tartışan kişiler (critical norm) belirler. Bu kişiler de grup içinde kendini rahat bir ortamda
özgürce fikrini yakın bulduğu takım arkadaşlarına anlatabilen kişilerdir. Geri kalanlar
(consensus norm) ise kendini kabul ettirmeye çalışan kişiler olup, ortak kararı sadece
onaylarlar.’’
Takım çalışması ve iletişim kanalları başlığı altında izah edilen;
Takımın birbirini tanıması
letişim kanallarının açık ve sürekli tutulması
Sezilen olumsuzluklara karşı anında önlem alınması
gibi yaklaşımları DET teorisinin ilk aşamasındaki alışma evresinde temel
sorunların oluşmamasını sağlayacaktır. Çünkü Nispetiye mağazasında gözlemlenen
takım içi sosyal gerilim, huzursuzluk noktalarını yok edecektir. Böylece ortak
kararı onaylayan değil, doğru karar verilmesi için fikir geliştirenler çoğalacaktır.
kinci aşama olan farklı alternatiflerin, rahatça tartışılmasına geçiş olabilecektir.
Burada özellikle mağaza yöneticisinin daha çok liderlik özelliğini ele alması ve farklı
alternatiflerin tespit edilip, tartışılarak, ikna sonucunda ortak karara doğru hareket
edilmesini yönlendirmesi gerekmektedir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken,
grubun katalizörü olan, katılımcı ve farklı fikirler sunabilen kişilerin iyi yönlendirilip,
karar kalitesinin olabildiğinde arttırılmasıdır. Bu aşamada özellikle sorunların
belirtilerine değil, kök nedenlerini tartışmak takımı karara daha doğru yönlendirir.
Sakichi Toyoda ’nın basit 5 Neden ( 5)
yöntemi bu aşamada uygulanabilir. Ayrıca
mağaza yöneticisinin, karar alma karşısında sorun olarak ortaya çıkabilecek bazı
belirsizlikler olması durumunda bunları berteraf etmesi de karara doğru hızla
ilerlenmesini sağlayacaktır.

5. Üçüncü aşamada ise, uyum ve ittifak kendini en üst seviyede gösterip, kararlar
alınmadan kendiliğinden oluşmaya başlayacaktır. Takım içi uyum arttıkça, bu
aşamaya daha hızlı ulaşıldığı ve bir çok karar alınırken dayanılan kaynakların,
iletişim kanallarının, tartışma yapılarının çok düzgün işlediği gözlenecektir. Bu
noktaların hepsinde yine bifiil mağaza yöneticisinin destek vermesi kaçınılmazdır.
Dördüncü ve son aşamada, herkesin sahiplendiği karar, belirsizlik ve
huzursuzluğun olmadığı bir ortamda açık bir biçimde şekillenir. Bu aşamanın
sonuçlarının ilgili panolarda açıklanması da etkili olacaktır. Özellikle bu karar sonucu
oluşan olumlu sonuçlar ertesinde üyelere mağaza yönetcisi tarafından takdir edici
sözlü uyarılarda bulunulması takım ruhunu arttıracaktır. Bu ayrıca mağaza
yöneticisinin pozisyonunu da güçlendirecektir.
Karar verme aşamasında, takımı doğru kurgularsak, belirsizlik ve anlaşmazlıkları
ortadan kaldırırsak, uygun yöntemleri devreye alırsak, doğal oluşum içinde
yöneticinin yönlendirmeleri ile doğru ve kaliteli karara ulaşıldığı görülecektir.
L DERL K YAKLAŞIMI
Mağazamızda görülen liderlik eksikliğini öncelikle takım içinde oluşturulan ve dönüşümlü olacak
grup lideri kavramı ile bir seviyeye kadar iyileştirebiliriz. Fakat şimdi burada bahsedeceğimiz mağaza
yöneticimizin kullanması gereken ve uygulaması beklenen yaklaşımlar topyekün mağaza
performansını çok etkileyecek yaklaşımlardır.
Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp, and Samantha Howland ‘ın HBR dergisinde kaleme aldığı
makalede ( 4)
göze çarpan liderlik vasıfları;
Önceden sezme – Anticipate
Meydan okuma – Challange
Yorumlama – Interpret
Karar Verme – Decide
şbirliği – Align
Öğrenme - Learn
olarak sıralanmaktadır.

6. Önceden sezme konusundaki ilerleme adına, takım lideri seçilen kişi ile iletişimi
daha üst seviyede tutup, çalışanların yönelimi sürekli gözlenebilir. ‘’Açık kapı’’
iletişim yöntemi ile de çalışanlardan sürekli bir geri bildirim alarak, belirsizlik,
tehdit, korku ve memnuniyetsizlik gibi entropilerden takım korunabilir.
Rahatlıkla konuşulan toplantılar, sadece çalışanlar ile değil gerektiğinde tedarikçi
müşteri gibi karardan etkilenebilecek kişilerden de görüş alınması, takım liderliğini
dönüşümlü olarak değiştirerek tüm takımın karar alma sürecinde etkin rol almasının
sağlanması yapılabilecek önlemlerden bazılarıdır. Bu meydan okuma, esasında en
doğru, en kaliteli karar için yapılan bir savaş demektir.
Çalışanlar için sorun teşkil eden kurumsal birleşme, satılma gibi konuların ortadan
kalkması için hem haftalık mağaza toplantılarını hem iletişim panolarının kullanılması
faydalı olabileceği gibi ayrıca kurum içi derginin sayılarının da paylaşılması çok iyi
olacaktır. Liderlik kalitesini arttıran elbette karar kalitesi iken, kararın kalitesini de
arttıran belirsizliğin olmadığı, bilginin rahat ulaşılabildiği bir ortamdır. Böylece,
doğru çalışan bir karar mekanizması için doğru yorumların yapılabildiği bir ortam
oluşmuş olacaktır.
Karar vermenin merkeziden adem-i merkezi yapıya dönüşmesi durumunda
beklenen, sadece kararın takım üyeleri tarafından alınması, kendi kendilerine
yönetmeleri değildir. Emir-komuta zincirinde, açıklıkla kendi fikir ve görüşlerinin de
dinlendiği, belli seviyede kararları kendi içlerinde alıp, sonuçlarını değerlendirip,
sürekli geliştikleri bir yapıdır. Bu noktada lider, emreden değil, yönlendiren
durumdadır. Mağazamızda gözlenen durum, görev belirsizliği, amaç belirsizliği,
sonuç belirsizliği nedenli karmaşadır. Aynı, görevi belli olmayan, 5 topla futbol
oynayan oyuncular gibi. Tek top, tek kale ve pozisyon bilinci artmış çalışanları
güdülemek çok daha kolay olacaktır. Karar vermede o nebze kolaylaşır. Açık
iletişimin diğer faydası da farklı alternatiflerin rahatça dile getirildiği bir ortamı
oluşturmasıdır. Bu da karar kalitesini arttıracaktır.
Mağaza içi çalışanların katıldığı sosyal etkinlikler, haftada veya ayda bir
yapılabilecek özel etkinlikleri, doğum, doğumgünü gibi faaliyetlerde bir araya

7. gelmelerin takım ruhu ve işbirliğine olumlu katkısı olacaktır. Karar alma
noktasında, birçok önyargı ve yanlış anlaşılmalar bu şekilde çözülecektir. Karar alma
sürecindeki zıt görüşler dialektiğin(6)
4 önemli temelinden biri olan çelişki-çatışma
ile benzerlik gösterir. Takım ruhunun birleştirici özelliği ile faydalı bir sonuca gidilir.
Normalde zıtlıklar sonucu kavga ve sürtüşme olup, görüşler kaybolacak iken, bu
sayede en doğruya ulaşılabilecektir. Reaktif değil, proaktif çalışanlara sahip olmak
için ise, kendi yaptıklarından sorumluluk duyan, yaptıklarının sonuçlarını
değerlendirme özgürlüğüne sahip, kontrol alanı daha geniş bir yapı oluşturulmalıdır.
Böylece işbirliği ortamının oluşacağı açıktır.
Mağaza toplantılarında konuşulan konuların bir kısmını, olumlu ya da olumsuz
yaşanan tecrübelerin sonuçlarını paylaşmak için kullanılabilir. Çalışanların bir
kısmının farklı mağazalarda bir süreliğine gözlem için gönderilebilir. Edindiği bilgileri
çalışma arkadaşları için paylaşabileceği bir ortam oluşturulabilir. Bunlar kurumsal
öğrenmenin yolunu açacak olup, çalışan bazında olduğu gibi yönetici bazında da
yapılarak çok farklı kazançlar sağlanabilir.
DENETLEME SONUCU:
Çalışanların kendi içinde ve yönetici ile arasındaki ilişkinin yaklaştırılıp, iletişimin
çift taraflı ve birçok yöntem ile çeşitlendirmesi öncelikle temel bir yapının
kurulmasını sağlar. Ardından belirsizlik ve mevcut sorunlar sağlıklı ortamda
tartışılarak, kazanca yani doğru ve kaliteli karara destek verecek duruma sokulması
gerekir. Önerilen yapıda, çalışanlar içinde dönüşümlü doğal liderlik poziyonu ile
karar almaya katılımda bir hareketlilik beklenmektedir. Ayrıca lider olarak mağaza
yöneticinin birçok özelliğine değinilerek, yenilenen bu yapının nasıl daha yüksek
performansa yönlendirebileceği açıklanmıştır.
(1) Janis, Irving: Grup düşünc esinde birlikte ortak karar alma içgüdüsü o kadar baskındır ki gerçekleri ihmal
edip, sadec e grubun aldığı kararlar doğrultusunda düşünülür.
http://www.psysr.org/about/pubs_resources/groupthink%20overview.htm
(2) Sistem içindeki düzens izlik, sistem yapıs ını bozucu etkiler.
(3) Fisher, Aubrey: Decis ion Emergence Theory (DET), http://oregonstate.edu/instruct/comm321/gwalker/Group.htm
(4) Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp, and Samantha Howland , Harvard Bus ines s Review , Jan.-Feb. 2013
Strategic Leaders hip: Essential skills , http://hbr.org/2013/01/strategic-leadership-the-esssential-skills/ar/1
(5) Toyoda, Sakichi, 5Why, soruna 5 kez neden diye s orularak kök nedeninin bulunduğu yöntem
(6) Aristo, Devlet, s f 348, Dialektik yöntem, farklı görüş sahibi kişilerin doğruyu bulmak için gerçeklere dayalı
olarak birbirleri ile giriş tikleri s öylem, müzakeredir.

8. DÖNEM SONU PROJE ÖDEV KONU:2 (1.427 kelime)
KES NT S Z ENERJ için B R ÇÖZÜM, 3D yazıcılar…
3D yazıcı Anahtarlama cihazı
KISA ÖZET:
Kökeni 1970’lere kadar giden ve daha çok büyük şirketlerin ARGE çalışanlarının
aşina olduğu bir teknoloji bizi hangi sınırlara kadar zorlayacağını tahmin etmek çok
zor değil. Mevcut yapılanlar, yapılabileceklerin şimdiden garantisini veriyor, bir
kulak, bir araba, bir silah…
Bu noktada elbette enerji sektörüne bu teknolojinin etkisi nasıl olur diye
düşünmek oldukça zihin açıcı bir jimnastikten çok daha ötede bir durum. Çığır
açabilen yenilikler, yaklaşımlar, yapılanmalar olabilir.
Bu yeni teknolojinin veya daha doğru tabir ile eski teknolojinin yeni
uygulamasının vücut bulabileceği en iyi alan elbette yedek parça noktasındadır.
Enerjini kesilmesinin neden olduğu bir anahtarlama cihazındaki aksaklık, eğer
sadece ilgili parçanın değişimi ile gerçekleşebilecek ise bunun 3 önemli faydası
olacaktır:
Cihaz imalatçısı ile temasa geçmeden hemen 3D parçasının basılıp, öncelikle
elektrik kesintisiz olmaması sağlanır.
Son kullanıcının kesintisiz elektrik kullanımı sağlandığı için özel elektrik
şirketlerinin devlete ceza ödemesi engellenmiş olur.
Prototip ürünlerin hazılık aşaması çok verimli hale gelebilir.
Özelleşen elektrik dağıtım ve iletim kurumlarına elektrik kesintisinden dolayı çok
ciddi meblağlarda ceza uygulamaları belediyelerce uygulanmaya başlanmıştır. Bu
teknoloji ile çok ciddi faydalar sağlanacağı açıktır. Şimdi gelin, enerji sektöründe
yönetimsel bazda bu konunun nasıl ele alınabileceğini irdeleyelim.

9. Elektromekanik sektörü, enerji iletim ve dağıtım kanallarında kullanılan tüm
ürünlerini yerel standartlar (TSE gibi) nezdinde ve bir de uluslararası IEC
(International Electrotechnical Commission) komisyonunun yayınladığı teknik
şartnamelere uygun olduğunu uluslararası laboratuvarlarda teyit etmekle
yükümlüdür. Bundan dolayı bahsedilen konu ile ilgili sektöre yön vermesi ve
öncelikle bu kurumlar aracılığı ile belirlenmiş hammaddeler ile yapılmış 3D yazıcı
üretimi parçaların resmi onayı çok önemlidir. Bu analizimde bu konuda resmi olarak
bir onay süreci olduğunu varsayarak konuyu inceleyeceğim.
Sektörde hareketliliğin olacağı en önemli kısım büyüme stratejilerinin (growth
strategy)(1)
pazarın oyuncuları tarafından tekrardan tarif edileceğidir. Özellikle yeni
ürün geliştirme, yeni pazara girme ve pazar geliştirme seçenekleri firmaların iştahını
kabartacaktır. Şöyle ki; 3D yazıcı ile hızlı yeni ürün geliştirme yetkinliği daha verimli
olacağı için mevcut pazara yeni ürün veya yeni bir pazar için yeni ürün geliştirme
daha az maliyetli olabilecektir.
Diğer bir bakış açısı ise geliştirilen ürünlerin pazarda kullanımı sırasında yaşanan
sorunlarda sadece sorun çıkan parça ile ilgili 3D yazıcı ile üretim yapan yerel
firmalar ile temasa geçip, son müşteriye ilgili parçayı anında temin edip, elektrik
kesintisi olmadan hizmet edebilmektir. Bu noktada firmalar kendi bünyelerinde 3D
yazıcı bulundurmanın dışında bu yöntemle onbinlerce km uzakta müşterilere saatler
ile sınırlı saha servis hizmeti sunarak hız konusunda çığı açan bir gelişme
sağlanabilir. Bu aşamda geriye doğru entegrasyon (backward integration) ile
dünyada 3D yazıcı firması olarak hizmet eden firmalar ile birleşme, ortaklık
noktasında anlaşmalar da yapılabilir. Böylece hizmet edilen müşteriye doğru, kaliteli
parçanın sağlanmasında seviye daha da yükseltilmiş olunur. Ayrıca ana firma da 3D
yazıcı hammaddesini bulundurma gibi stok maliyetinden de kurtulmuş olabilir. Bu
noktada ki tercihleri daha çok sektörün kanun koyucuları olan IEC ve yerel
kurumların onaylayacağı hammadde tipinin bulunabilirliği belirleyici olacaktır.
Eğer Porter’ın 5 güç analizi’nde(2)
de bahsediliği gibi Tedarikçi Etkisi bu açıdan
çok olmazsa, geriye doğru entegrasyon yerine üreticiler 3D yazıcı ve hammaddesini
kendileri de ellerinde bulundurabileceklerdir. Bu da onlara esneklik sağlayacaktır.
Birçok firmanın yeni pazarlara, yeni ürün geliştirme kabiliyetindeki artış ile diğer
taraftan yine Porter’a göre Rekabet Etkisi artışı dolayısıyla karlılık ve rekabet

10. oldukça alevlenecektir. Özellikle yine kanun koyucu IEC ve yerel firmaların, ilgili
ürünlerde alt parça değişimi ve kullanımını 3D yazıcı ürünlerle serbest bırakması ile
birçok ikame alt parçası çıkacağı için pazarda kame etkiside etkili olacaktır. Ana
üründe ikame yaşanmayacak fakat ana üreticinin elinde olan alt parça sağlama,
herhangi bir onaylı 3D yazıcı alt parça üreticisine verilebilecektir. Bu da ürünlerden
sağlanan 10 yıl sonrasındaki bakım, parlça değişimi gibi getirilerde pazarda paylaşım
ve rekabeti çok yükseltecektir.
PORTER 5 GÜÇ ANAL Z (2)
Bu açılardan bakıldığında, pazarda sürekli karlılık konusunda öne çıkabilecek
firmaların doğru kaynak ve kapasite yönetimi ile temel yetkinliklerini çeşitlendirme
ve stratejik olarak öne çıkıp, müşterisine farklı olanı sunarak öne çıkan hizmetler
üretbilme imkanı vardır.
Bu noktada firmaların SWOT analizlerini(3)
gözden geçirip, tekrardan
güncelleyerek, gelişmeleri daha iyi analiz ederek proaktif davranmaları gerekecektir.
Özellikle fırsat ve tehditler noktasında yeni yaklaşımlar oluşacağı aşikardır.
Firmaların ayırt edici özelliklerinde, bu yeni teknoloji ile yeni tanımlamaların
yapılabileceği görülmektedir. 3D yazıcı ile yeni ürün ve yedek parça gibi konularda
firmaların stratejik kararları alıp, ilgili birimlerde bu konuda yapılanmaya gidilmesi
de gerekecektir. Parçaların tasarım bölümünde QR kodlarının hazırlanması, 3D
resimlerinin çıkartılması, satınalmada ilgili hammadde tespitleri ve tedarikçilerie
anlaşmalar, K bölümünün 3D yazılım bilen teknik elemanlar ile desteği gibi.

11. Bu gelişmeler ışığında alt parçalarda yaşanabilecek bu değişimlerin sistemsel
olarak bütüne etkisinin doğru irdelenmesi gerekmektedir. 41.si Hawai’de yapılan
Uluslararası Sistem Teorisi Konferansı’nda da bu konuda çok önemli
saptamalar mevcuttur.
’’Sistem teorisi, bütünü parçalara indirgeyip, tekil olarak parçaları incelemek yerine parçalar
ile sistemin bütünü arasındaki ilişkilere odaklanır. Sistemin tanımının; bütünlüğünü mevcut
parçalar arası karşılıklı etileşimle sürdüren varlık olarak yapılması da bunun göstergesidir.’’ (4)
Bu bağlamda yaşanabilecek sorun; enerji sektörüne sağlanan şalt cihazlarının alt
parçalarında yaşanacak teknolojik değişim ile ana ürün arasındaki etkileşimin göz
ardı edilmesi olabilir. Sistem teorisi gereği, ana ürün alt parçanın katkısı dahilinde
kendini değiştirecek ve gelişecektir. Burada anlatılmak istenen, ana ürünün
müşteriye sevki, şartname hazırlıkları, alt parçanın resim kodlamalaruı sürecinde
baştan aşağıya bir yenilenme gerektiğidir. Bu gözardı edildiğinde alt parçada
yaşanan teknolojik atılımın ana ürüne etkileşimi tam kavranmamış olacaktır.
Daha açıklayıcı olarak üzerinde durmam gerekirse; üreticilerin 3D yazıcılar ile
basılıp, yerine kullanılabilecek parça listesi, bu parçaların basım sırasında
kullanılacak QR kodu, ayrıca bu parçaların değişimden sonra sürekli mi yoksa orijinal
parça gelinceye kadar mı kullanılabileceği şeklinde bir prosedür oluşturmaları
gerekmektedir. Bu konular, R&D ve kalite bölümlerinin yoğun çalışmaları ve bazı
tespit ve teyitleri yaptıktan sonra ancak bu prosedürü oluşturmaları gerektiği
aşikardır. Onun için oldukça yoğun ve istenildiğinde çok kapsamı geniş bir konu
karşımızda durmaktadır. Parçalar arası etkileşim ve yeni hammaddeden üretilen
parçanın dayanıklılığı çok hassas ‘’dayanıklılık testleri’’ gerektiren bir konudur.
Malzeme aşınma ve etkileşimleri içerik değiştikçe çok farklılaşmaktadır. Ayrıca enerji
sektöründe çok önemli olan izolasyon yani elektrik kesme özelliği alt cihazlarında
olmazsa olmaz özelliktir. Bu açıdan da kullanılan hammadde özelliği, nem alma
durumu, içeriğinde hava kabarcığı olması gibi durumlarda ürün kalitesini çok
etkilemektedir. Bu nokataların ayrıntılı analizi ve buraya o parçaları sağlayan
firmalarında kalite yapılarının üst seviyelere getirilmesi gerekmektedir.
Bu noktalar dikkate alındığında belki de üreticilerin ya bu malzemeleri ve
parçaları kendi kontrollerinde tutmaları gerekecektir ya da gerekli koşulları
sağladıktan sonra tedarikçide yine yaptırıp, kontrollerini yaptıktan sonra kendi

12. üzerinden sevkinin sağlanmasını yapabilecektir. Son seçenek, bu teknoloji ile
sağlanacak müşteri saha servis hizmetinde bir nebze yavaşlatma sağlayacaksa da
üretilen ürünlerin önemi ve işlevi göz önüne alındığında en doğru iş akışının bu
olacağı gözükmektedir. Bu bağlamda bu hammadeden üretilen ürünlerin sağlıklı girdi
kalite kontrolündne geçebilmesi için sadece mekanik, boyutsal ve görsel kontrolleirn
ötesinde malzeme analiz ve NDT-non destructive test gibi bazı düzeneklerin de
kalite kontrol yapısı içine uyarlanması gerekecektir.
Bahsedilen noktalardan da görüleceği gibi girdi kaliteden, tasarıma, saha servis
hizmetinden, pazarlama yapısına, arge sürecinden, insan kaynaklarına kadar birçok
noktada değişim veya yeniden tanımlama gerekmektedir.
Eğer mevcut gelişme ve teknolojilerin etkisini iyi tahlil edilmezse, rekabet,
farklılık yaratma, maliyet konularında geriye düşülmesi söz konusu olacaktır. Bu da
etrafındaki değişimlere kapalı hale gelmiş firmalarda entropi yaratıp, zamanla Pazar
payı, hizmet kalitesi gibi konularda sorunlara neden olabilecektir.
Bunun önüne geçebilmenin yolu, teknolojinin uygulamaya geçme aşamasında iken
öğrenen organizasyon özelliğinin kullanılması ile firmaların kendilerini geliştirmeleri
ve bu teknolojiyi en hızlı ve doğru şekilde kendilerine uyarlamaları olacaktır. Ürünü
müşteriye sunarken yapılabilecek farklılık, ürün kar marjlarında oluşabilecek artış
şirketin sürekli karlılık ve rekabet edebilirliğine çok olumlu katkılarda bulunacaktır.
Bu noktada; bu teknolojiyi yıllardır kullanan daha kurumsal firmaların teknolojinin
daha yaygın kullanım noktaları ve rekabetin ne düzeye gelebileceği konusunda daha
kapalı bir sistem olarak davranması olasıdır. Bunda daha çok, bu teknolojinin yeni
olmaması ve yıllardır zaten kullanılıyor olmasının etkisi olacağını düşünüyorum.
Halbuki, günlük yaşamda daha sık kullanılır olması ile bu teknolojiye erişime
başlayan daha çevik, esnek, yenilikçi firmaların kullanım noktaları ve çeşitlilikleri ile
ön plana çıkabilirler.

13. Sonuç olarak;
Sadece R&D veya saha servis bölümlerinin iş süreçlerini etkileyecekmiş gibi duran
3D yazıcılar ile üretilecek parçaların enerji sektöründe bundan çok daha fazla etkisi
olacağı tartışılmıştır. Yönetimin stratejik olarak konuyu ele alıp, kapsamı müşteriye,
tedarikçiye, rekabet bileşenlerine, pazar yapısının değişimine kadar gidebilecek bu
çığır açacak teknolojinin iyi tahlil edilmesi gerekmektedir. Bunda başarılı olan ve
SWOT, Porter 5 güç veya PEST analizi gibi yöntemlerle koşulları ve mevcudiyeti
doğru tanımlayan firmaların bir adım önde yarışa başlayacaklarını söylemek yerinde
olacaktır.
NOT: Şirketimizin üst yönetimi devletin Arge teşvikleri kapsamında 3D yazıcı alımı
konusunda rapor hazırlanması için Kalite ve R&D bölümlerini görevlendirmiştir. Bu konuda biz
de çalışmalarımıza başlamış bulunmaktayız.
(1) http://smallbusiness.chron.com/different-types-business-strategies-4634.html
(2) Porter,Michael -The Five Competitive Forces That Shape the Strategy, Harvard Business Review
January,2008
(3) Tehdit, Fırsat, güçlü yanlar, Zayıf yanların özetlendiği firma ve pazarın izdüşümü yapılarak stratejik analiz
http://www.quickmba.com/strategy/swot/
(4) 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008