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Uploaded byRochelle Kopp
DevLOVE関西 2017年3月25日 ロッシェル・カップのプレゼンテーション
自分の生産性と組織の生産性を向上するための8つの習慣とは？ アジャイルやDevOpsなど新しい考え方や技術を海外から導入しようとする際、日本の企業は技術に重点を置きながら取り入れる傾向があります。 しかし従来の、技術のみを重視した方法で取り入れるとうまくいかないことが多くあります。アジャイルやDevOpsは技術的なものの集まりだけではなく、西洋文化を背景とする「マインドセット」も内包しているからです。 アジャイルとDevOpsの導入を成功させるためには、欧米で成功している企業のマインドセットに基づいている8つの習慣を取り入れる必要があります。 この今回は8つの習慣を説明し、参加者の組織の状況についてディスカッションしていきます。その中で、8つの習慣を個人としてどのように実施できるかに追求し、自分が属している組織に実施する方法に関しても話します。
![[JISA][変革リーダー養成部会]組織の中で自分を活かす生き方](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/jisa20171219-171220022459-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
DevLOVE関西 2017年3月25日 ロッシェル・カップのプレゼンテーション
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- 3. Contents Discuss the situationin your companies Explain the 8 Habits Explore how to apply the 8 Habits to yourExplore how to apply the 8 Habits to your own individual work Talk about how to apply the 8 Habits in your organization
- 4. Let’s look atour everyday actions from a different perspective 何が特別か？ What’s special about this session? Everyone please participate in the discussions After this workshop, you will walk away with concrete action plans
- 5. Background of the8 Habits
- 6. 何故マイクロソフトのエバンジェリ スト牛尾剛が日本企業のアジャイル とDevOps導入を加速するために、 ⽂化を重要な側⾯として⾒るように なって来たなって来た Why Microsoft EvangelistTsuyoshi Ushio decided to look at culture as a key factor for helping Japanese firms better implement Agile and DevOps
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- 8. 取り残されるな！ Don’t beleft behind! 31 % 95 … of software development projects using Agile methodology 31 % 95 %
- 9. Agile / DevOpsの日本導入はそのままでは難しい Agile 導入導入導入導入 難度難度難度難度 権力の差権力の差権力の差権力の差 (PDI) 個人の自立個人の自立個人の自立個人の自立 (IDV) 男性社会男性社会男性社会男性社会 (MAS) 不確実性忌避不確実性忌避不確実性忌避不確実性忌避 (UAI) 長期指向長期指向長期指向長期指向 (LTO) 日本 80 54 46 95 92 80 フランス 66 68 71 43 86フランス 66 68 71 43 86 イタリア 65 50 76 70 75 アメリカ 49 40 91 62 46 29 イギリス 45 35 89 66 35 25 ドイツ 55 35 67 66 65 31 http://www.clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/
- 12. What cultural factors discouragenew technology adoption and productivity in your company?
- 13. Be Lazy リスクや間違いを快く受け セルフマネジメントチーム 従業員への信頼 〜 新技術の導入を成功させるための８つの文化的習慣〜 リスクや間違いを快く受け 入れる 不確実性を受⼊れる サーヴァント・リーダー シップ 従業員への信頼 個人の自信 階層関係のパワーバランス Balance of power
- 14. • それは知っている • いいと思うけど日本では無•いいと思うけど日本では無 理 • 文化を変えるのは大変
- 15. This is notAgileThis is not Agile Wa(和和和和)-gile
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- 17. • ８つの習慣を学ぶ • Workshop •DevOps 本社ツアー • チームで導入 • アクションプラン化 • コーチング • 最初から • アイデアのシェア • VSM
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- 21. 生産性とは、『何を』『どのぐらいの時間をかけて行ったか』を測 る－努力ではなくて、アウトプットを測る Productivity measures howmuch you get done in a certain amount of time – it’s a measure of output (not effort) 「生産性」は「効率」と同じではない Productivity ≠ efficiency What’s productivity? ピーター・ドラッカーの引用：Peter Drucker quotes: • 効率とは物事を正しく行うことであり、効果とは正しい事を行う ことである。“Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.” • そもそもしなくても良いものを効率よく行うことほど無駄なこと はない。“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”
- 23. 会議 方針、手続き、書類、社内ルール 4 things thatuse a lot of time コミュニケーションとコーディネーション 時間外勤務
- 24. Effective use of Meetings Getwork done Things happen outside the meeting Ritual and information sharing
- 25. • だらだら長引くことが多い • 目的やアジェンダが不明確な会議が多過ぎ •会議のための会議 Meetings • クリアな結論やアクションプランがでない会議 • 会議の参加人数が多過ぎで、ディスカッションに貢献できな い • 会議出席のために費やす移動時間
- 26. • 善意により組織に過重な負担をかける • 対応するための沢山の書類が必要になり、社員の限ら Policies,procedures, paperwork and rules • 対応するための沢山の書類が必要になり、社員の限ら れた時間を消費してしまう
- 27. • 不可欠だが、時間がかかる • 社員のメール使用量が圧倒的に増える Communicationand Coordination • スケジュールは会議や電話で埋まり、業務に支障をき たす • 場所が違うオフィスで働いていたり、出張・外出の多 い人の場合、スケージュールを調整するのが困難
- 28. • 残業するのが当たり前という雰囲気 • 仕事量が増え、時間内はもとより残業しても消化でき ないほどの仕事が存在する（可能な時間を全て占める ように仕事が拡大してしまう） Longworking hours ように仕事が拡大してしまう） • 仕事に「終わり」がない時代の到来 • けじめをつける大切さ
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- 31. リスクを背負うことは推奨されている 間違いを厳しく批判したり懲罰したりしない 失敗から学ぶ態度 Fail Fast(早く失敗する） Comfort withrisks and mistak Fail Fast(早く失敗する） 実験が推奨されている 全員に「現状維持」や「標準」を要求せず、臨機応変が推奨さ れる 非難や恐怖感の無い環境
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- 41. • 自分のマネージャーはサーヴァントリーダーです か？ • 自分がマネージャーだったら、サーヴァントリー ダーですか？ダーですか？ •そうでなければ、そうなるために何をすれば良い か？
- 42. チームは決定を自分でできる自信を持ちリーダーに聞くべきと感じない。 仕事（配分、再配分、エスティメーション、再エスティメーション、デ リバリー、リワーク）をグループとして管理する。リーダーからの指導 を待たない。 manages itswork (allocation, reallocation, estimation, re- estimation, delivery, and rework) as a group. It doesn’t wait for direction from the leader. Self-sufficient teams を待たない。 manages its work (allocation, reallocation, estimation, re- estimation, delivery, and rework) as a group. It doesn’t wait for direction from the leader. 強いチーム意識がある(Sierと契約で働いている人含む) チーム内のコミュニケーションが良い 定期的にチームはお互いどれだけ上⼿く協⼒しているか振り返り調整す る
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- 44. They pull workfor themselves and don‘t wait for their leader to assign work. This ensures a greater sense of ownership and commitment. セルフマネジメントチームの要素 その１ Ingredients of a self-managed team 1 assign work. This ensures a greater sense of ownership and commitment. They manage their work (allocation, reallocation, estimation, re- estimation, delivery, and rework) as a group. They still require mentoring and coaching, but they don’t require “command and control.” .
- 45. They communicate more witheach other. They understand requirements and aren‘t afraid to ask セルフマネジメントチームの要素 その２ Ingredients of a self-managed team 2 They understand requirements and aren‘t afraid to ask questions to get their doubts clarified. They continuously enhance their own skills and recommend innovative ideas and improvements.
- 46. Productivity 30-50% higher thanconventional teams Flexibility. Efficiency セルフマネジメントチームの利点 Benefits of self-managed teams Efficiency Other?
- 47. Tendency to waitfor direction After completing assigned task, セルフマネジメントチームに変えることに関し て、日本人のよくある問題 Typical problems Japanese have transitioning to self-directed teams After completing assigned task, tendency to wait for the next direction rather than moving forward by themselves While waiting for direction, do more polishing which is not high value-added
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- 52. 各⾃は⾃分のことをチームの⼤切なメンバーだと考えており、プロ フェッショナルとしてみている 各自は自分の仕事に対して、自分が主体性を持っているように感じ る 皆は「知らない」を遠慮なく言える Individual Confidence 皆は「知らない」を遠慮なく言える 自分が専門家でなくても、自分のできる範囲で他の人を助ける People arewilling to help others even if they are not an expert in the topic. 各自は自分がいいと思った方法で物事を進めていく自信を持ってい る。ほかの人と同じ方法、あるいは今までのやり方をつかな分けれ ばならないという義務感を感じていない。
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- 54. “Don’t ask forpermission, beg for forgiveness” sounds different.
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- 61. First steps toadoption in your companyFirst steps to adoption in your company
- 62. https://speakerdeck.com/takaking22/sinwei-lai-hui-yi-sukuramuwozhi-eruzu-zhi-dukuri-number-rsgt2017 シン・未来会議 -スクラムを支える組織づくり byTakao Oyabe Regional Scrum Gathering Tokyo 2017
- 63. https://speakerdeck.com/takaking22/sinwei-lai-hui-yi-sukuramuwozhi-eruzu-zhi-dukuri-number-rsgt2017 シン・未来会議 -スクラムを支える組織づくり byTakao Oyabe Regional Scrum Gathering Tokyo 2017
- 64. • 今日ディスカッションしたことを振り返って、自 分の仕事に応用したことは何ですか？Looking back onwhat we have discussed today, what do you want to apply in your own work? Individual work • 良い変化を起こすために、あなたの組織でどんな ステップをとれますか？
- 65. DevLOVE関西の皆様が「明日から現場でするこ と」(アクション) ― 皆が実施して見ることをき めましょうGroup action plan commitment!
- 66. LET’S DO IT!LET’SDO IT!LET’S DO IT!LET’S DO IT!LET’S DO IT!LET’S DO IT!LET’S DO IT!LET’S DO IT!
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