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Xpfes2009 Kushida
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- 9. ソリューション・製品の紹介 EW-Series A-BIP 進化型webサイトを構 アッズーリビジネス実 築のwebソリューショ 装方式 ンシリーズ ﾏｲｸﾞﾚｰｼｮﾝ ｼﾝ･ｸﾗｲｱﾝﾄ･ｿﾘｭｰｼｮﾝ Clay MarkII ﾘﾓｰﾄ･ｻｰﾋﾞｽ･ﾃﾞｽｸ Eclipse統合環境で動作 コンサルティング するデータベース設計 ツール
- 10. 書籍も少々 アジャイル・ソフトウェア・セル生産について 「ソフトウェア現場力ハンドブック」で解説しています
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- 15. 比較表 老舗Sier 老舗 アッズーリ ソフトウェアを… 「作る」 「売る」 サービス ものづくり ことづくり 開発 翻訳 契約の単位 人月 セル 顧客とは… ベンダ、メーカ エンドユーザ 何への対価か 人的労力 ソフトウェアの価値 管理の単位 タスク オーダー 評価 成果主義 プロセス主義 教育の考え方 均等に同じカリキュラ 本人次第 ム
- 16. アッズーリの中身 アジャイルは理念とプロセスの一部 全てがアジャイルである必要はない プロジェクトを失敗させないということ 成功しつづけることで、アジャイルは価値を 増す 人を育てることは企業の目的ではない しかし、人が育たない企業は将来がない 教育に対する理解と場の提供は企業の役目 セル生産のもたらす価値 人を管理しないことで心の余裕を作る
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- 18. ＣＣＰＭ 岸良 裕司氏提唱 個々のタスクにバッファを与えるのではなく、プロジェクト全体に バッファを共有する バッファを使い切る確立も五分五分にする バッ タスク タスク ファ バッ タスク タスク ファ タス バッ タス ク ファ ク バッ バッ バッ ファ ファ ファ 参考：過剰管理の処方箋 ISBN-10: 4761265795 金井 壽宏 , 岸良 裕司
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- 20. アジャイルは本当に人か？ チャレンジとフィードバックは人を育て る アジャイルのプラクティスは人を育てる要素 を包含している アジャイルの目的は人なのか もっと原始に立ち返れば「ビジネスとして成 功するソフトウェア開発の考え方」 人が育つとアジャイルの習熟度も上がる アジリティを伸ばすのは「人」
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- 27. 前職での例 紹介します。 前職での例を紹介します。 での します
- 28. プロジェクトプロフィール 海外ファーストフード店向け汎用ＰＯＳ 端末のソフトウェア開発 顧客は電機メーカー（おつきあいは かなり 長い） 「もちつもたれつ」 プロジェクト体制 ＰＭ ＰＬ（１名） メンバー（３名） 業務の主な内容 以前に開発されたソフトウェアに、新たな機 能追加や不具合対応を行う 28
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- 31. 前職における事例(1) かんばんの作成と朝会の実施 毎日9:30に専用のホワイトボード前で実施 「昨日やったこと」と「今日やること」およ び問題点の確認 リーダーからの連絡や指示 日々のやるべきことが明確になった！ 他のひとの状況がよくわかる！ 「報・連・相」に悩まなくなった！ 31
- 32. ソフトウェアかんばん 32
- 33. 前職における事例(2) 「問題vs.わたしたち」の構図 「構成管理手順を考える」ミーティングで実 施 座り方をいつもと変えてみた ハンバーガーを食べながらやってみた （命名「バガミぃ～」 ） 楽しかった！ いつもより活発に意見が出た！ 相手の意見を素直に受け入れられた！ 33
- 34. 前職における事例(3) ペアプログラミングならぬ「ペアプラン ニング」 計画作成作業を、「microEPS」を使用しPLと 担当SEPGのふたりで「ペアプログラミング」 のように実施してみた 細かい作業の伝達がスピーディーにできた！ 個々の作業の「意図」を確認しながら 計画を作成することができた！ 34
- 35. microEPS 35
- 36. 前職における事例(4) 今後の課題と反省点 「朝会」で日々の状況は確認できるが、全体 進捗との確認が十分でない ⇒進捗会議で「振り返り」の実施を！ ということで、KPTをやってみました！ 36
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- 38. わたしたちにとってのＰＦ プロジェクトの原動力は「プロジェクト リーダーシップ」 ＰＭはプロジェクトを牽引するツール（羅針 盤） ＰＦはプロジェクトを後押しするツール（み んなを乗せる船） ＰＦ導入の成功も、リーダーシップとど う結びつけるかがポイント プラクティスの実施だけでなく、その目的を 明確にする 38
- 39. 支援活動の概要 プロセス改善活動の「ＳＥＰＧ」として 参加 プロジェクトの作業場所に常駐 常にプロジェクトの状況を把握し、即時対応 できるようにしておく 開発業務に忙殺されるＰＬの、周辺作業 を請け負う プロジェクトが、必要な改善活動を行う時間 を作るために 39
- 40. 支援の「実践」ポイント マネジメント活動の支援 ＰＬの経験が浅く、マネジメントに関する知識も 希薄であった。 チームビルディングの支援 プロジェクトの雰囲気が、ものすごく悪い状態で、 協力し合って成果を出すという考えに至っていな かった。 「支援者」としてプロジェクトに受け入れら れる 改善活動自体が、プロジェクトにとって「重荷」 になり、支援者が「邪魔者」とされる危険性が あった。 40
- 41. 計画書作成の支援 ペアプランニング（前出）の実施 経験の浅いＰＬと一緒に、計画を作成するこ とで、レビューだけを実施する場合のような “評価”のような空気感を払拭した。 計画内容の意図を確認しながら作成すること で、計画を“共有”することができた。 「マネージャの支援ではなく」という考 え方からは、少しずれた しかし、この場面では必要なプラクティスで あった。 41
- 42. メンバーインタビューの実施 プロジェクトの雰囲気が悪い時に、プロジェ クトメンバー個々にインタビューを実施した。 メンバー個人の思い（不平や不満）に耳を傾ける。 ＰＬがインタビューを実施すると、本音を引き出 せない可能性がある。 メンバーの意見は匿名にして、プロジェクトが抱 える問題として、ＰＬと解決策を話し合う。 “おせっかい”にならないよう、問題をＰＬ と共有し、解決の実施はＰＬを主体に据える。 42
- 43. ＰＦの取り入れを仕掛ける 「朝会」の存在を伝えるが、資料を渡し ただけ 自分の経験から「朝会の効果」を伝えても、 あまり強く薦めることをせず、ＰＬの反応を うかがう。 「お試し朝会」を行い、押し付けになら ないように実践する 「これはいいかも」と思わせる“魔法の粉” を使い、ＰＬが自ら得た「気づき」を逃がさ ない。 43
- 44. 構成管理作成ミーティングの ファシリテート プロジェクト自身が、自分たちのプロセ スを決めていくという場面を「演出」す る 和やかな空気を作るため、「問題ｖｓ．私た ちの構図」を仕掛ける。 ミーティングの進行は、あくまでＰＬが行う。 ミーティングの成功体験を、折に触れてプロ ジェクトメンバーと共有する。 44
- 45. リーダーシップに関する対話 リーダーシップに関する短いディスカッ ションを行い、意識の共有を築く リーダーとしての不安や悩みを共有し、一緒 に解決の方向を見出すことで、共感できる関 係を作る。 同じエンジニアとして、ＰＬの姿勢を尊 重する ジェネレーションギャップを盾にした“押し 付け”をしない。 45
- 46. 事例のまとめ 「心」の見える化 リーダーの思い、支援者の思いが、メンバー の心を繋ぎ、プロジェクトを「信頼」しあえ るチームに変える。 「見える化」は、プラクティスに思い（心） を込めて。 努力と笑顔は裏切らない 努力の証がチームの笑顔。笑顔のあるチーム に成功は必ずやってくる。（と、信じる） 支援者の成果は、マネージャーやリーダーが 笑顔の発信者となってくれること。 46
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- 49. 辞書で調べてみました 地球上全ての国家・全ての地域 物体や生物など実在する一切のものを含 んだ空間 自分を中心とした生活の場 自分の知 識・見聞の範囲 生活圏世の中 同一の種類のものの集まり、またその社 会 界隈・付近一帯
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- 55. もし、既存企業でやるならば 会社の全てをアジャイルにする 必要はない 必要ない部分にまでアジャイルを適用しよう とすることは「ムダ」を生む アジャイルを導入するための行動を、全 てアジャイルにする必要はない 「相手」に合わせて納得してもらうことが大 事 開発プロセスだけでいいのか、どうか 本当に自分たちが目指すものを見極める
- 56. 何よりも 焦らないことです ＩＴの産業としての歴史は高々５０年 「歴史」から見れば、１０年なんて一瞬 あなたの企業も、少しずつ変わってきたから 存続している
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- 58. 今、あなたが世界を変える方法。 世界を える方法 あなたが世界 方法。
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- 60. ご清聴ありがとうございました。 ありがとうございました。 清聴ありがとうございました