２０１８年６月１１日、コードクリサリスのイベントで、ロッシェル・カップがプレゼンした内容。 プレゼンの動画はこちらです（ロッシェル・カップの部分は３０：００からです）https://www.facebook.com/codechrysalis/videos/1790981217604516/ 経営コンサルタントロッシェル・カップは最近、日本の顧客から「チェンジ・マネジメント」ワークショップの依頼を多く受けています。その関係で、変革に挑戦する何百人の日本人と一緒に仕事する中で、日本の組織で変革を起こすために何が必要なのかを観察して来ました。今回のプレゼンでロッシェルさんは、変革を妨げている障壁を診断して変革を成功させるための対策を作成するツールである「リューインのモデル」と「コッターのモデル」を紹介していきます。ディスカッション形式で行われ、参加者が現在取り組んでいる変革を一緒に分析していきますので、自分の変革経験を通してチェーンジメーカーとしての効果を高めるための具体的なアイデアが得られます。ハンズオンのワークショップ形式なので、ロッシェルさんが実際に顧客に対して行っているワークショップの雰囲気を味わうこともできます。 ※ロッシェルさんが今年１月にコードクリサリスで行った「大きな組織におけるボトムアップに変革を起こす方法」のプレゼンテーションと似たテーマですが内容は異なります。その時にもコッターのモデルを若干紹介しましたが、今回はそれをもっと深く掘り下げてケース・スタディに応用します。 Speaker: ロッシェル・カップ(Rochelle Kopp) 人事管理と異文化理解を専門とする経営コンサルタント。日本企業の組織活性化とグローバル人材育成を支援しているジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社の創業者で社長を務める。日本企業がシリコンバレー流の経営手法を理解し、自分の企業で活かせるようにカスタマイズすることに注力したワークショップは好評を博している。 クライアントは、DeNA、富士通、JINS、楽天、リコー、ソニー、トヨタ自動車など。 『日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか』や 『シリコンバレーの英語 スタートアップ天国のしくみ』など25冊以上の日本語の著書を持つ。 ロッシェル・カップの本はこちら：https://amzn.to/2t0tDpz

1. 自分の組織で自分の組織で自分の組織で自分の組織でチェンジメーカーチェンジメーカーチェンジメーカーチェンジメーカー
（（（（変革を起こす人）になる方法変革を起こす人）になる方法変革を起こす人）になる方法変革を起こす人）になる方法
Code Chrysalis
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2. About Rochelle Kopp
ロッシェル・ロッシェル・ロッシェル・ロッシェル・カップについてカップについてカップについてカップについて
ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社
（（（（JIC）））） 創設者・創設者・創設者・創設者・社長社長社長社長
書
1994 年 コンサルタントとして独立、JIC社設立
を頻繁に⾏き来
Rochelle is a specialist in cross-cultural communication.
A veteran facilitator experienced in delivering training and
consulting to participants from around the world,
Rochelle has a particular specialty in facilitating cross-
cultural teambuildings and other programs for executives.
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3. Who Is Leading Change?
誰誰誰誰が変革をが変革をが変革をが変革をリードするのか？リードするのか？リードするのか？リードするのか？
Executives are no longer exclusively responsible for leading change.
上級管理職だけに変革のリードが任される時代は終わった
For a change effort to succeed, it must be championed by lots of
people at many levels of an organization. 変革を起こすための努力を
実際に実らせるには、組織の各レベルにおいて、従業員の多くが変革
に向けた行動の先頭に立たなければならない
One cannot rely on formal position or authority alone to implement
change. 変革を実施するには組織における職位や権限のみに頼るこ
とはできない
The ability to lead change can be developed over time by learning and
practicing a group of key behaviors. 変革をリードする能力は、鍵とな
る行動一式を学び、そして練習することでしだいに身につく
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4. Group Discussion
グループディスカッショングループディスカッショングループディスカッショングループディスカッション
Past or current experiences with change in your organization 自分
の組織における変革の過去あるい現在の経験について：
What went/is going well? 何がうまくいきましたか／行っていま
すか？
Where was/is there room for improvement? どこに改善する余
地がありましたか／ありますか？
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5. Thinking About Change
- Lewin Model
「「「「変革」変革」変革」変革」についてについてについてについて考える：リューインのモデル考える：リューインのモデル考える：リューインのモデル考える：リューインのモデル
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Unfreeze
解凍
Change
変革
Freeze
再凍結

6. Thinking About Change
– Kotter Model
「「「「変革」変革」変革」変革」についてについてについてについて考える：コッターモデル考える：コッターモデル考える：コッターモデル考える：コッターモデル
©2018 Japan Intercultural Consulting www.japanintercultural.com https://globis.jp/article/2239
1. Create a sense of urgency
2. Build a guiding coalition
3. Form a strategic vision & initiatives
4. Enlist a volunteer army
5. Enable action by removing barriers
6. Generate short-term wins
7. Sustain acceleration
8. Institute change
Unfreeze
解凍解凍解凍解凍
Change
変革変革変革変革
Freeze 再凍結

7. Thinking About Change
– Kotter Model
「「「「変革」変革」変革」変革」についてについてについてについて考える：コッターモデル考える：コッターモデル考える：コッターモデル考える：コッターモデル
©2018 Japan Intercultural Consulting www.japanintercultural.com https://globis.jp/article/2239
1. Create a sense of urgency
2. Build a guiding coalition
3. Form a strategic vision & initiatives
4. Enlist a volunteer army
5. Enable action by removing barriers
6. Generate short-term wins
7. Sustain acceleration
8. Institute change

8. Dimensions of Leading
Change
リーディングリーディングリーディングリーディング・・・・チェンジのチェンジのチェンジのチェンジの側面側面側面側面
Modeling the Change 変革を体現する
Communicating about the Change 変革の内容を伝える
Involving Others in the Change 他の従業員を巻き込む
Helping Others Break from the Past 過去の行動を断ち切るのを
助ける
Creating a Supportive Learning Environment 新しい行動の習得
を支援する環境を作る
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9. Modeling the Change
変革を変革を変革を変革を体現する体現する体現する体現する
Map the change objectives to your daily responsibilities. 日々の
責任業務として、変革に関する目標を掲げる
Think before you act. 行動する前に考える
Audit your past actions. 過去の行動を自己監査する
Monitor and correct yourself. 自分の行動を注意深く観察し、行
動を修正する
Enlist a shadow. 行動を観察してくれる人を見つける
Be alert to subtle cues from others about your behavior. 自分の
行動に対して他の従業員が発した小さなヒントを見逃さない
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10. Communicating about the
Change
変革の変革の変革の変革の影響が及ぶ従業員にその内容を影響が及ぶ従業員にその内容を影響が及ぶ従業員にその内容を影響が及ぶ従業員にその内容を伝える伝える伝える伝える
Communicate with a variety of methods. 変革を伝えるために
様々な方法を使う
What methods have you used to communicate about change? 変革に関
するコミュニケーションをとるために、今までどんな手段を利用しました
か？
What other methods could be used? ほかに使える手段は何が挙げられ
ますか？
Communicate with a wide audience. 関係者全員に伝える
Share possible outcomes and their estimated likelihood.
起こりうる結果とその実現性を伝える
Don’t dictate the way people should feel. 他の従業員に対し、ど
う感じるべきかについてあなたの考えを押しつけない
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11. Important points to
communicate about change
変革に関してコミュニケートした方が良い項目変革に関してコミュニケートした方が良い項目変革に関してコミュニケートした方が良い項目変革に関してコミュニケートした方が良い項目
Team members want to know the these things: チームメンバーはこ
んなことを知りたがっている：
Why are we doing this? 何故この変革が行われるのか？
How does this change affect me? 自分にとって、この変革はど
んな影響をもたらすのか？
What‘s in it for me? この変革の中での自分にとっての利点は何
なのか？
Why should I get on board? 何故私はこの変革を支持すべきなの
か？
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12. Involving Others in the
Change
他の従業員を巻き込む他の従業員を巻き込む他の従業員を巻き込む他の従業員を巻き込む
Employ problem-finding. 問題を発見する
Fully consider others’ ideas. 他の従業員のアイデアを十分に考
慮する
Let others know what happened to their ideas. 他の従業員が出
したアイデアがどうなったかを知らせる
Practice empathic and non-defensive listening. 共感をもって、非
自己保身的な聞き方をする
Ask effective questions. 効果的な質問をする
Utilize technology to bridge physical distance. 物理的な距離を
克服するために、テクノロジーを使う
Organize a large group meeting. 多くの従業員が参加するミー
ティングを行う
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13. Helping Others Break from
the Past
他の従業員が過去を断ち切るのを助ける他の従業員が過去を断ち切るのを助ける他の従業員が過去を断ち切るのを助ける他の従業員が過去を断ち切るのを助ける
Play the devil’s advocate. わざと分からないふりをしたり、または
反対の立場をとって質問する
Support innovation. イノベーションを支援する
Sponsor wild ideas. 突拍子もないアイデアを後押しする
Demand continuous improvement. 継続的な改善を要求する
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14. Creating a Supportive
Learning Environment
新しい行動の習得を支援する環境を作る新しい行動の習得を支援する環境を作る新しい行動の習得を支援する環境を作る新しい行動の習得を支援する環境を作る
Focus attention away from blame and toward problem correction.
非難から問題の修正に焦点を移す
Admit what you don’t know. 知らないことを知らないと認める
Declare a practice zone. 練習の場を言明する
Support time for training. トレーニングのための時間を支援する
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15. Action Planning
行動行動行動行動計画計画計画計画
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16. Individual Plan
個人個人個人個人計画計画計画計画
Make an action plan for yourself for leading change, using the 8
steps. ８つのステップを使って、自分がリーディング・チェンジをす
るための計画を作って下さい。
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17. 参考文献参考文献参考文献参考文献
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チェーンジマネージメント、働き方改善、生産性向上、組織活性化、リーダシップスキルアップを目的にした
社内ワークショップとセミナーも提供しています。