1. STRATEGI
PRINCIPPER
REDSKABER
Strategisk masterplan for Guldborgsund
Kommune 2014-2018
Formulering af en økonomisk politik i
Guldborgsund Kommune
Bedre kobling mellem politiske
målsætninger og økonomi samt øget
opfølgning på politiske målsætninger
Øget anvendelse af aktivitets- og
resultatstyring
Øget brug af intern og ekstern
benchmarking
Strategisk ledelsesinformation baseret
på risikovurdering og udvalgte KPI’ere
Evaluering af anvendte
tildelingsmodeller
Udvikling af Guldborgsund Kommunes
økonomistyringsårshjul
Opfølgning på eksisterende koncept for
selvforvaltning inden for rammen af et
koncernperspektiv – og fokus på
incitamentsstruktur
Ensartet koncept og styrket grundlag
for budgetopfølgning - herunder
periodisering, disponering og
retvisende kontoplaner

2. Strategisk masterplan for Guldborgsund
Kommune 2014-2018
• fælles fundament for den politiske og administrative ledelse i
forhold til kommunens rammebetingelserne – både styrker og
udfordringer – i perioden 2014-2017
• sikre koncernperspektivet og understøtte muligheden for
tværgående disponeringer i et flerårigt perspektiv
• definere den overordnede platform for den fælles indsats og
fungere som prioriteringsværktøj vha. en række strategiske
resultatmål; hvad skal vi have mere/mindre af, hvilken kvalitet vil
vi levere og hvilke succeskriterier binder vi i enden af det

3. Formulering af en økonomisk politik i
Guldborgsund Kommune
• kobles til udmøntningen af de ambitioner, der er angivet i
masterplanen og effektiviseringsbehovet i aftaleperioden
• fastsætte konkrete mål for den økonomiske udvikling, herunder
eks. krav til driftsresultat, likviditet, anlægsramme,
udskrivningsgrundlag og gældsniveau
• understøtte det flerårige perspektiv i forhold til budgetlægningen
• anvise de overordnede principper for økonomistyring i
kommunen, eks. overførselsadgang, tillægsbevillinger,
styringsparadigmer og opfølgning

4. Bedre kobling mellem politiske
målsætninger og økonomi samt øget
opfølgning på politiske målsætninger
• øge synligheden omkring budgetmæssige implikationer af de
strategiske beslutninger, der træffes både politisk og
administrativt – eks. som led i dagsordenproduktionen
• driftsmæssige dispositioner kobles til det vedtagne strategiske
grundlag for Guldborgsund Kommune
• forankring af en transparent evalueringskultur i hele
organisationen, herunder udpræget systematik i forhold til
opfølgning på beslutninger

5. Øget anvendelse af aktivitets- og
resultatstyring
• kollektiv bevidsthed om aktivitetsniveau, mængdedannelse og
enhedsomkostninger
• formulering af aktivitets- og effektrelaterede målsætninger og
skabe tydelig sammenhæng til budgettet, herunder muligheden
for at generere kvalitative data til brug for den ledelsesmæssige
opfølgning
• bedre grundlag for budgetlægning og prognosticering

6. Øget brug af intern og ekstern
benchmarking
• synliggøre aktuelle og potentielle muligheder for optimering af
ressourceudnyttelsen både internt i de respektive centre og i
forhold til andre sammenlignelige kommuner
• skabe rammerne for udbredelse af læring i relation til best
practice på området
• ensartet og økonomisk hensigtsmæssig driftsafvikling på tværs af
kommunale institutioner

7. Strategisk ledelsesinformation baseret
på risikovurdering og udvalgte KPI’ere
• tilvejebringe et aktuelt og relevant overblik på de respektive
ledelsesniveauer med fokus på udvalgte risikoområder
• platform for afrapportering på centrenes målopnåelse i forhold til
væsentlige succeskriterier og kvalitetsparametre
• tilgodese koncernperspektivet ved at skabe overblik og
transparens i udgiftsudviklingen på tværs af organisationen, så der
kan udvises rettidig omhu i forhold til håndtering af udgiftsskred
og synliggørelse af det ledelsesmæssige prioriteringsrum.

8. Opfølgning på eksisterende koncept for
selvforvaltning inden for rammen af et
koncernperspektiv – og fokus på
incitamentsstruktur
• revurderes med udgangspunkt i behovet for en effektiv
ressourceudnyttelse på tværs af organisationen
• bedre indblik i udviklingen og aktivitetsniveauet på
selvforvaltningsområderne med henblik på bedre at kunne
vurdere det reelle udgiftsbehov
• kvalificeret ledelsesdialog
• evaluering af incitamentsstrukturen omkring effektiviseringstiltag
og udviklingsinitiativer

9. Evaluering af anvendte
tildelingsmodeller
• vurdere den fortsatte validitet af tildelingskriterierne for at sikre
overensstemmelse mellem bevillingsniveauet og aktiviteten
• skabe en bedre kobling til de relevante ledelsesmæssige
målsætninger og sikre en kontinuerlig tilpasning af
tildelingsmodellerne i takt med ændrede prioriteringer

10. Udvikling af Guldborgsund Kommunes
økonomistyringsårshjul
• klare rammer, fælles overblik og en entydig ansvarsfordeling
omkring kommunens økonomistyringsprocesser
• rettidig involvering af interessenter og bidragydere på alle
niveauer i organisationen, som kan medvirke til at kvalificere
budgetlægningen og opfølgningsproceduren
• Synliggørelse af flerårsperspektiverne og øget bevidsthed og
økonomistyringens allestedsnærvær

11. Ensartet koncept og styrket grundlag for
budgetopfølgning - herunder
periodisering, disponering og retvisende
kontoplaner
• behov for nyt disponeringsværktøj og systematisk tilvejebringelse
af data, med henblik på at forbedre organisationens evne til at
periodisere og prognosticere retvisende
• evaluering af eksisterende kontoplaner og eventuelle tilpasninger i
overensstemmelse med det definerede registrerings- og
styringsbehov
• muliggøre en mere proaktiv tilgang til budgetmæssige afvigelser