1. 高效能的領導管理
主講人:胡同來 教授
Tung-Lai Hu, Ph.D.
Professor, Management College
National Taipei University of Technology
Tel:+886-227712171 Ext. 2338
Fax:+886-227317168
Email: jameshu@ntut.edu.tw

2. 管理者角色

3. 管理者
• 高階管理者
• 功能性管理者

4. 管理者的工作
• 管理功能
•規劃(Planning)
• 組織(Organizing)
•領導(Leading)
• 控制(Controlling)

5. 管理者的角色
人際關係角色
主管
領導者
聯絡者
資訊角色
偵查者
傳達者
發言人

6. 決策性角色
企業家
清倒夫
資源分配者
協商者

7. 管理者的技能
• 技術性能力
• 人際性能力
• 概念性能力

8. 領導

9. 領導的定義：
影響團體達成目標的能力
管理就是妥善處理錯綜複雜的事物。
領導則在於能巧妙應付變化多端的事物。
領導者藉由對遠景的勾勒來建立方向，
在對人們溝通並激勵其克服障礙，以獲
得人們的合作。

10. 研究目的：
找出與領導有一致相關的特質。
領導六個的特質：
1.野心勃勃且精力充沛。2.領導的慾望。
3.正直且誠實。 4.自信心。
5.智慧 。 6.攸關工作的知識。

11. 研究是否在有效領導者所表現的行為中有
某些特質。
EX：風格—專制的、嚴格的、激烈的
行為理論---俄亥俄州立大學
行為理論---密西根大學
北歐的研究
管理方格

12. 倡導結構
是指領導者在尋找目標達成當中，為定
義和建構自己與部屬的角色時所做的行為。
包括—組織工作任務、工作關係、工作目標。
體恤
領導者願意和部署建立互相信任、尊重
部屬意見，以及感受的工作關係。
高倡導結構會使例行事務工作者較易抱怨、
離職、曠職及較低的工作滿足感。
高體恤的領導行為的績效評量成負相關。

13. 研究目的：查究和測量與工作績效有關
之領導者行為特徵。
員工導向：領導者較注重人際關係，試
圖瞭解部屬的需求並且接受
成員間的個別差異。
生產導向：傾向於工作的技術或作業層
面，關心的是團體任務的達
成。團體成員只是達成目標
的工具。

14. 北歐國家的研究
芬蘭和瑞典的研究人員，重新檢視，
是否只以兩個向度就能掌握住領導行為的
精髓。
基本前提，在多變的環境之下，有
效的領導者必須展現發展導向的行為。
領導者必須重視實驗，尋求新觀念，
而且願意引發並實現變革。

15. 利用領導風格觀點發展了一個二項
度(關心員工和關心生產)的座標圖命
名為管理方格。
根據關心員工和關心生產就是以
俄亥俄州大的體恤和倡導結構向度，
或是密西根大學的員工導向和生產導
向向度為基礎所建構出的領導風格。

16. 高
9 1,9 9,9
8
關 7
心 6
員 5 5,5
工 4
3
2
1 1,1 9,1
低 12 3 4 56 7 89
關心生產 高
低

17. 研究者強力支持領導者員工導向
員工導向的領導者與高團體
生產力、高工作滿足感有關
產品導向的領導者與低團體生
產力、低工作滿足感相關

18. 行為理論與特質理論的差別
基本假設：
行為理論—領導者是可以培養的
特質理論---領導者是天生的

19. 權變理論
預測領導成功是一件複雜的事，不單
靠幾個特質即可。研究人員為獲得一致性
但卻失敗的經驗，促使他們將焦點轉向情
境因素的影響。
五種模式---費得勒模式、赫賽和布蘭查
德的情境理論、領導者—成員交換理論、
路徑—目標模式、領導者---參與模式。

20. 認為團體績效有賴領導者與部屬的互動類型，
及情境給予領導者之控制權或影響力相配合。
確認領導風格:
費德勒認為成敗的主因是個人的基本領導風格。
最不喜歡同事問卷（LPC問卷）:
用來測量個人是工作取向或關係取向作風的人。
對於不喜歡的同事的描述
正面---關係取向
負面---工作取向

21. 情境的界定
1.領導者與部屬的關係：部屬對領導者要
有信心，能相信和尊敬的程度。
2.工作結構：工作指派程序化的程度（結
構化或非結構化）。
3.職位權力：領導者在徵選、解雇、訓練、
升遷和調薪等方面影響力的大小。

22. 領導者與情境的配合
工作取向的領導者在非常有利與非常度
力的情況下表現特別好。
高控制與低控制的情境下績效最好。
關係取向的領導者在中等有利的情況下
有較佳表現。
適度的控制下表現最好。

23. 第一個途徑
更換領導者已配合情境。
第二個途徑
改變情境以配合領導者,重新建立工作結
構或減少職位權力。
無法顯示圖像。您的電腦可能沒有足夠的記憶體來開啟圖像，或圖像可能已毀損。請重新啟動您的電腦，並再次開啟檔案。如果仍然出現紅色 x， 您可能必須刪除圖像，然後再次
插入圖像。
評估：
LPC 問卷問題太多，實務上仍有困難。
LPC邏輯基礎不易瞭解
情境變數複雜且難以衡量

24. 認知資源理論
重新定義先前的模式，把重點，放在壓力
上，在不利的情境下，領導者的智慧與經驗如
何影響其處理壓力，稱之。
理論本質：壓力是理性的根本。
1.只有在支持、低度壓力的情境裡，並與高
智慧連結，指揮行為才有好的績效。
2.高度壓力下工作經驗與工作績效成正相關。
3.在領導者感覺沒有太大壓力的情境下，領
導者的知識能力與團體績效會相關。

25. 赫賽和布蘭查德的情境理論
情境理論是一種權變理論，其焦點是
在於被領導者，能否達成成功的領導，取
決於是否選對了領導風格，在此視被領導
者的準備度而定。
準備度:指個體完成特定任務的能力與意願。

26. 找出四種特定的領導行為：
從高指導到高放任，最有效的行為得視被領導
者的能力與激勵程度而定。
足
夠
支持式與 無須做太
參與式風 多事
能
格
力
不
明確且確 高任務導向彌補能力不足
足
定的指導 高關係導向以收買人心
低 意願 高

27. 領導者—成員交換理論
歸類為自己人（內團體）或外人（外團體）
由於時間的壓力，領導者與部屬中的
某一小團體建立特別好的關係。這些人組
成的內團體，受到領導者的信任及關注，
並且擁有不少特權。
內團體的部屬將獲得較高的績效評
估，有較低的離職率，對上司的滿意度較
高。

28. 路徑─目標理論
倡導結構+體恤+動機期望理論
領導者的主要工作是幫助部屬達成他們
的目標，並提供必要的指導和支援，以
確保他們的目標可以和團體或組織的目
標配合。

29. 領導的四種行為
指導式領導：讓部屬知道上司對他的期望，
完成工作的程序，
並對如何達
成工作任務有明確的指導
支持性領導：親切友善，並對部屬的需求表
示關切。與「體恤」
相同。

30. 參與式領導：在做決策前，徵詢部屬的意見並
接受其建議。
成就取向領導：設定挑戰目標，以鼓勵部屬
儘其所能。

31. 環境因素
低→指導型
‧工作結構 高→支持型
‧正式權力系統 (清楚時→支持型)
‧工作團體(衝突→指導型)
領導者行為
結果
‧指導式
‧績效
‧支持式
‧工作滿足
‧參與式
‧成就取向 部屬的特性
內控→參與型
‧內 外控 外控→指導型
‧經驗(好時指導型不適任)
‧能力認知(好時指導型不適任)

32. 領導者參與模式
領導行為與參與決策間的關係
─領導者應該應任務調整行為
─規範性模式，以決策樹來決定七種參與
型態與五種領導行為的關聯

33. 新魅力理論
‧強調象徵性及情感上吸引人的領導行為。
‧他們嘗試解釋，為何有些領導者可以獲得跟隨
者驚人的承諾。
‧他們不在強調理論的複雜性，而只專注於一般
大眾對領導這議題的看法。

34. 魅力型領導
追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行
為或超凡行為
─極端高度的自信
─支配力
─堅定的信念

35. 魅力型領導者
都有想要達成的理想目標，並且對目標有強烈
的使命感。而且是反傳統的、自信的、果斷的、
事蹟進變革的推動者而非現狀的維持者。

36. 影響追隨者之過程：
─擁有令人注目的願景
─設立高績效期望，並確保追隨者能達成。
─傳達一套新價值，並示範讓追隨者仿效。
─經由自我犧牲來展現勇氣和信念。

37. 處理型領導對變換型領導
處理型領導者：
藉由釐清角色何任務的要求來導引部屬達
到預定的目標。所扮演的是管理者結構化
的角色。

38. 變換型領導者：
激勵部署超越個人利益以追求組織的卓越，
並對其部署產生深遠而非凡的影響
─關心個別部屬
─激勵員工以新觀念來看舊問題
─激勵員工加倍努力已達成群體的目標

39. 這兩種領導並非互斥的
─變換型領導應該建立在處理型領導的基礎
之上的。
─變換型領導超越處理型領導，使部屬生產
力提高，滿意度提高、離職率降低。

40. 處理型與變換型領導特徵
處理型領導者 變換型領導者
‧權宜的獎賞 ‧領袖魅力
‧例外管理(積極的) ‧鼓舞
‧例外管理(消極的) ‧智力上的激勵
‧放任主義 ‧個別關懷

41. 願景式領導
他是一種才能，他可以為組織或組織中
的單位建立並表達一個現實的、可信的以及
吸引人的未來美景，而這遠景以現在為根基，
也積極改善現狀，因此，願景將會鼓舞大家
透過召喚彼此的技術、才能與資源起動未來。

42. 授權領導
授權領導
─管理者逐漸授權員工作重要的業務決策。
授權運動受到兩股力量的推動
─快速決策的需求
─組織的減肥和再構

43. 授權可以發揮工作績效，但不是萬靈丹
─在減肥、訓練和持續改善計畫，自主管
理團隊的組織中，參與領導的需求將越
來越殷切

44. 當代領導問題
性別與領導
•男女之間同多於異
•女性傾向民主領導風格，而男性為指導型。
•具有領導特質(睿智、自信、善社交)的人，
不論男女，都常被鼓勵追求領導生涯。

45. • 組織傾向聘僱或激勵具領導特質的人，
所以組織的領導者大同小異。
• 女性傾向透過包容、魅力、專長、人
際關係技巧、和接觸來領導。
• 男性傾向於利用正式、指導、命令和
控制來領導。

46.  情緒智能與領導
 團隊領導
 道德領導
 跨文化領導

47. 自我管理
自 自
我 我
覺 激
察 勵
情緒與智能領導
社交技巧
同理心

48. 紛爭解決者
外在對象聯繫的聯絡者
衝突管理者 教練的角色

49. 道德領導者：將其魅力發揮在社會建設上以服務大眾。
不道德之領導者：利用他的魅力加強對跟隨者的權力，
以遂其自私的目的。

50. 不同文化背景的員工，會驅使領導者展現不同的領導
風格。領導者為部屬的文化條件所限制，此文化與部
屬期望相關。