Case study presentato dalla dr. Guzzo al corso di Marketing del prof. Gandolfo Dominici, Facoltà di Economia, Palermo

1. IL CASO SPORTING CLUB
IL PROCESSO DI MARKETING:
come iniziare
Corso di Marketing
prof. Gandolfo DOMINICI dr. Rosa Guzzo

2. L’OFFERTA TURISTICA
L’OFFERTA TURISTICA ITALIANA
L’OFFERTA INDIRIZZATA L’INSIEME DELLE OFFERTE
AI CLIENTI TRADIZIONALI DISAGGREGATE
PACCHETTI TURISTICI
ALBERGHIERA RISTORAZIONE AUTONOLEGGIO
VILLAGGI OFFERTA
CROCIERE
TURISTICI MONOTEMATICA
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3. CUSTOMER SATISFACTION
Una filosofia, una guida aziendale verso cui devono orientarsi tutte le decisioni
di lungo periodo. In base a tale impostazione la customer satisfaction può
essere definita come uno stile di comportamento imprenditoriale che esplicita
le capacità di generare valore per i clienti anticipando e gestendo le loro
aspettative e dimostrando, in tutte le scelte strategiche e tattiche, competenze
e responsabilità nel soddisfare i loro bisogni
(Valdani e Busacca)
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4. CUSTOMER SATISFACTION
CUSTOMER SATISFACTION
CLIENTI IMPRESA
FIDELIZZAZIONE CREAZIONE DI VALORE
V.C.
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5. CUSTOMER SATISFACTION
È POSSIBILE CONSIDERARE LA CUSTOMER
SATISFACTION IN BASE A DUE OTTICHE
AZIENDALI
INTERNA ESTERNA
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6. CUSTOMER SATISFACTION
In funzione all’ottica interna si considera la customer satisfaction come un approccio
culturale e filosofico di governo dell’impresa al fine di indirizzare il sistema aziendale al
conseguimento di economie gestionali di efficacia e di efficienza e al miglioramento
dell’immagine aziendale e del suo posizionamento competitivo.
L’ottica esterna interpreta la customer satisfaction come sistema manageriale volto
all’acquisizione e all’accrescimento di vantaggi competitivi di lungo periodo,
considerando i punti di forza e di debolezza dell’impresa in termini di analisi SWOT.
Nell’ottica del cliente, il mantenimento delle promesse da parte dell’impresa altro non è
che la capacità della stessa di confermare le aspettative generate. Confermandole infatti
riusciremo a convincere il cliente ad effettuare un nuovo contatto, nella certezza di trovare
quello che vuole evitando false promesse. Solo in questo modo è possibile generare un
rapporto consolidato con i clienti
(Costabile)
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7. CUSTOMER SATISFACTION
Qualità Qualità
attesa Qualità percepita sperimentata
complessiva
Immagine
Comunicazione
Immagine di marca
Passaparola
Qualità
Bisogni del cliente Qualità
tecnica:
funzionale
che cosa
Fonte: M. Costabile La misurazione della customer satisfaction, Egea, Milano 2001
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8. LA MISURAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION
Perché si deve misurare la soddisfazione dei clienti?
1) Per conoscere le impressioni dei clienti.
2) Per determinare i bisogni, le esigenze, le richieste e le aspettative del cliente.
3) Per superare eventuali gap tra le aspettative dei clienti e i servizi forniti
4) Per controllare l‘andamento della qualità del servizio e della soddisfazione del
cliente.
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9. LO SPORTING CLUB
LO SPORTING CLUB
PROPRIETÀ GESTITO
GESIM IMMOBILIARE S.P.A. AEROVIAGGI S.P.A.
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prof. Gandolfo DOMINICI dr. Rosa Guzzo

10. LA GESIM IMMOBILIARE SPA
La Gesim Immobiliare è nata a carattere familiare, da circa 20 anni, all’inizio è nata per
investire nel settore residenziale, successivamente ha cominciato a investire nel settore turistico
a causa della contrazione del mercato immobiliare residenziale ed ha cominciato a costruire
accordi con i tour operator. La cooperazione con i tour operator è una scelta strategica, avente
l’obiettivo di coinvolgere i clienti. Il tour operator, infatti ha un importante ruolo nel servizio
turistico perché fidelizza il cliente al servizio presunto, funge cioè da garanzia di qualità.
La scelta di collaborare con Aeroviaggi da parte della Gesim Immobiliare è avvenuta a livello
strategico per garantire una quota di mercato crescente o almeno costante. Empiricamente è
infatti possibile notare come le strutture alberghiere prive di tour operator hanno perso quote di
mercato.
L’autonomia decisionale è detenuta dal direttore commerciale dello Sporting Club e
dall’amministratore della Gesim Immobiliare che insieme gestiscono la struttura turistica, in
particolare la gestione della clientela è affidata ad Aeroviaggi mentre la gestione immobiliare è
svolta ininterrottamente dalla Gesim Immobiliare e costituisce un punto di forza perché si evita
in tal modo che gli immobili si deteriorino.
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11. AEROVIAGGI S.P.A.
L’attività, avviata nel 1973 dal sig. Antonio Mangia, Presidente ed Amministratore
Delegato, si è evoluta nel corso degli anni, da quella iniziale di semplice agenzia turistica a
quella di Tour Operator Integrato che viene a delinearsi verso la fine degli anni ’70.
Durante gli anni ’80, Aeroviaggi inizia a svolgere direttamente la gestione degli alberghi
includendo nel prodotto turistico offerto anche i servizi.
In questi stessi anni, l’Aeroviaggi assume la configurazione di gruppo e decide di gestire
direttamente le strutture alberghiere per migliorare la qualità del servizio, tramite il
controllo diretto del grado di soddisfazione del cliente e il contenimento del prezzo finale.
Aeroviaggi è un tour operator specializzato dell’incoming, le destinazioni turistiche offerte
sono la Sicilia e la Sardegna e il mercato di riferimento è francese, in cui è leader, quello
italiano, poi quello spagnolo e russo.
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12. TOUR OPERATOR
Il tour operator assolve importanti funzioni nel processo di incontro tra domanda e offerta
turistica e precisamente:
1. Contribuisce alla promozione delle destinazioni turistiche.
2. Favorisce lo sviluppo del livello qualitativo dell’offerta delle imprese turistiche locali,
richiedendo determinati standard di servizio, per inserirle all’interno dei propri
pacchetti.
3. Stimola l’ottica sistemica e la logica integrata d’offerta tra le aziende del settore.
4. Consente alle imprese ricettive della località, grazie all’inserimento nei pacchetti, di
godere di una maggiore notorietà sul mercato e di raggiungere i propri target di utenza
in modo più agevole ed economico.
5. Riduce il rischio percepito dal turista al momento dell’acquisto del viaggio e nel
processo di selezioni delle destinazioni.
6. Rende accessibili località marginali del mercato in quanto non raggiunte in precedenza
da determinate compagnie aeree e da altre imprese di trasporto.
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13. LO SPORTING CLUB
Lo Sporting Cub, è situato in un immenso giardino a 5 km da Cefalù, vicino alla spiaggia ed è
composto da 166 camere con servizi privati. Il villaggio è dotato di strutture sportive,
ristorante, piscina e discoteca.
L’animazione è svolta da uno staff italo-francese. Lo Sporting, rivolgendo la propria offerta
alla famiglia, cerca di creare un clima di sicurezza sia per i genitori che per i figli, e questo è
riscontrabile nella struttura del villaggio in cui non sussistono materiali pericolosi e
nell’evitare promiscuità tra i soggetti interni al villaggio e quelli esterni. Rivolgendosi alle
famiglie, il club offre un Mini club e un Kid club gratuiti che offrono diverse attività come
corsi sportivi.
Altri servizi sono la sala lettura e sala TV, boutique, bar, anfiteatro, discoteca, terrazza
panoramica, area giochi per bambini con ombrelloni, sedie sdraio e bar, navetta (pagante) per
Cefalù.
È inoltre possibile, partecipare alle escursioni su Palermo, Monreale, Etna, Taormina,
Agrigento, Santo Stefano, Cefalù.
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14. LO SPORTING CLUB
La promozione tradizionale dei prodotti turistici viene effettuata tramite:
La distribuzione di cataloghi presso le agenzie di viaggio;
I familiarization trip, mediante i quali vengono invitate dalle istituzioni locali operatori,
stampa specialistica e opinion leader di Paesi target a visitare la destinazione proposta
La multimedialità
La realizzazione di programmi televisivi ad hoc
La partecipazione alle fiere
Le pubbliche relazioni
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15. LO SPORTING CLUB
LE RISORSE UMANE
LA QUALITA’ DEI SERVIZI
I FATTORI CRITICI IL CONTROLLO DELLE
DI SUCCESSO PERFORMANCE SUI COSTI PER IL
CONTENIMENTO DEI PREZZI
LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
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16. MARKETING TRANSAZIONALE
MARKETING RELAZIONALE
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17. MARKETING MARKETING ESEMPI
TRADIZIONALE RELAZIONALE
Obiettivo primario: il cliente nella singola Obiettivo primario: fidelizzazione Schemi di fidelizzazione
operazione
Destinazioni trattate come prodotti unici Destinazioni promosse in funzione dei Promozione specifica e differenziata per tipologia di
diversi prodotti turistici attivabili in prodotto, in ottica sistemica
ottica sistemica
Approccio al cliente orientato al breve Approccio al cliente orientato al Investimenti notevoli in risorse umane
periodo consolidamento
Cliente come destinatario Cliente come partner Forte attività di informazione e coinvolgimento del
cliente;
Politica del marchio interattiva
Partecipazione del cliente nel processo di prenotazione
Qualità legata alla singola attività Orientamento generale alla qualità Applicazione di sistemi di qualità e processi di
monitoraggio
Rapporto prevalentemente con i fornitori e Rapporti relazionali con i fornitori e gli Accordi, alleanze, partnership
gli intermediari intermediari, secondo forme di
interazione differenziata
Rapporto formale con le istituzioni, Rapporto di collaborazione e spesso co- Consultazione e manifestazione, obiettivi e suggerimenti
secondo una visione di impresa quale progettazione, attraverso le tramite associazioni di categoria, nel processo di
destinataria dei provvedimenti organizzazione associative locali pianificazione del marketing territoriale
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18. IL MARKETING RELAZIONALE
FIDUCIA DIPENDENZA
AMBIENTE FORNITORE CLIENTE INTERAZIONE
DINAMISMO INVESTIMENTI SPECIFICI INVESTIMENTI SPECIFICI FREQUENZA EPISODI
COMPLESSITÀ ESPERIENZA ESPERIENZA COSTI DI INTERRUZIONE
N° RELAZIONI GRADO DI AFFINITÀ VINCOLI SOCIALI COMPORTAMENTI AMBIGUI
Fonte: Bendapudi e Berry
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19. VARIABILI AMBIENTALI
IL DINAMISMO SI RIFERISCE ALLA VELOCITÀ DI CAMBIAMENTO DEL
MERCATO. ALL’AUMENTARE DEL DINAMISMO AUMENTA IL GRADO DI
DIPENDENZA TRA LE PARTI.
LA COMPLESSITÀ SI RIFERISCE ALLA ETEROGENEITÀ DELLE ATTIVITÀ
OFFERTE DAI SINGOLI OPERATORI.
ALL’AUMENTARE DEL NUMERO DI RELAZIONI ATTIVABILI NEL MERCATO SI
RIDUCE IL GRADO DI DIPENDENZA TRA LE PARTI.
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20. FORNITORE
GLI INVESTIMENTI SPECIFICI SONO:
- FORMAZIONE DEL PERSONALE
- NUOVE INFRASTRUTTURE
- RIORGANIZZAZIONE INTERNA
- SVILUPPO DI NUOVE ROUTINE
IL GRADO DI ESPERIENZA INDICA L’ACQUISIZIONE DI MAGGIORI COMPETENZE
IL GRADO DI AFFINITÀ TRA LE PARTI INFLUISCE POSITIVAMENTE SULLA FIDUCIA
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21. CLIENTE
GLI INVESTIMENTI SPECIFICI SI RIFERISCONO AL TEMPO E COSTI SOSTENUTI
PER LA RICERCA E VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE
IL LIVELLO DI ESPERIENZA AUMENTA LA CAPACITÀ DI VALUTARE LE
ALTERNATIVE E QUINDI INFLUISCE NEGATIVAMENTE SUL GRADO DI
DIPENDENZA
I VINCOLI SOCIALI INFLUISCONO SULLA FIDUCIA POSITIVAMENTE
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22. LE VARIABILI DI INTERAZIONE
LA FREQUENZA DEGLI EPISODI INFLUISCE POSITIVAMENTE SUL GRADO DI
DIPENDENZA
ALL’AUMENTARE DEI COSTI DERIVANTI DALL’INTERRUZIONE DEL
RAPPORTO AUMENTA LA STABILITÀ DEL RAPPORTO
I COMPORTAMENTI OPPORTUNISTICI DIPENDONO DAL GRADO DI
SODDISFAZIONE E DI LEALTÀ.
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23. PER VERIFICARE LA CONVERGENZA TRA LE
PRESTAZIONI AZIENDALI E LE ASPETTATIVE DEI
CLIENTI SI UTILIZZA
LA MATRICE DI CONVERGENZA
DELLA CUSTOMER SATISFACTION
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24. MATRICE DI CONVERGENZA DELLA CUSTOMER SATISFACTION
AREA DELLA AREA DELLA
Aspettative dei clienti
alte CONVERGENZA POSITIVA SOTTOVALUTAZIONE
da parte dell’impresa
AREA DELLA AREA DELLA CONVERGENZA
SOPRAVVALUTAZIONE da parte
basse NEGATIVA
dell’impresa
alte basse
Percezioni dei clienti
Fonte: M. T. Cuomo La customer satisfaction, vantaggio competitivo e creazione di valore, Cedam 2000
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25. MATRICE DI CONVERGENZA DELLA CUSTOMER SATISFACTION
L’area della sopravvalutazione si ha quando l’azienda percepisce il proprio sforzo di customer alto,
mentre la percezione che ne hanno i clienti è basso.
La seconda situazione individua l’area della convergenza negativa in cui l’impresa reputa il proprio
orientamento di customer basso e lo stesso vale per la percezione da parte dei clienti.
La terza posizione qualifica l’area di convergenza positiva in cui l’impresa ha un’elevata percezione
del livello di soddisfazione offerto e tale livello è condiviso dai pubblici di riferimento.
L’ultima posizione individua l’area della sottovalutazione in cui l’impresa percepisce basso il suo
orientamento al cliente, mentre questi ultimi percepiscono elevata l’attuazione dello stesso.
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26. SPORTING CLUB
CONVERGENZA POSITIVA
TRA LE ASPETTATIVE DEI CLIENTI
E LE PRESTAZIONI AZIENDALI
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