1. UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Corso di Strategia e Sistemi di Pianificazione
prof. Paolo Malighetti
Il modello di business low cost
STR E04STR-E04
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Corso 8916 - Anno Accademico 2007/2008

2. Il successo di Ryanair
• Primo vettore low cost europeo
• 2 vettore per numero di passeggeri trasportati in europa
• ROE >15% in tutti gli ultimi 10 anni (17% nel 2006)
Passengers milions
• Risultati positivi anche durante la crisi del 2001
• CAGR passeggeri 92 06 = 32%
35 0
40,0
45,0
milions
• CAGR passeggeri 92‐06 = 32%
15 0
20,0
25,0
30,0
35,0
-
5,0
10,0
15,0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Passengers milions
2

3. History fact(1/2)
• Ryanair
Ryanair nasce nel 1985 da una piccola compagnia operante in UK, che operava
nella tratta Dublino – Londra ma con scarsi risultati
N l 1991 d i d di bi t t i d tt d il d ll l fNel 1991, dopo un periodo di pe cambia strategia adottando il modello low fares
di southwest per tratte brevi Point to Point in Europa
Furono tagliati i collegamenti non redditizi passando da 19 a sole 5 tratte venivaFurono tagliati i collegamenti non redditizi, passando da 19 a sole 5 tratte, veniva
offerto il 70% di tutti i posti alle due fasce di prezzo più basse
A seguito del completamento della deregulation in Europa (1997) Ryanair apriA seguito del completamento della deregulation in Europa (1997), Ryanair apri
nuove tratte verso l'Europa continentale
Furono lanciati servizi da Londra Stansted a Stoccolma e Oslo nonché da DublinoFurono lanciati servizi da Londra Stansted a Stoccolma e Oslo, nonché da Dublino
a Parigi e Bruxelles
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 3

4. History fact(2/2)
• Ryanair
E t d ti ti R i ff ì t iff i f i i di lt il 50% i ttEntrando su questi mercati, Ryanair offrì tariffe inferiori di oltre il 50% rispetto a
quelle più economiche praticate allora dalle compagnie di bandiera
Il 1997 vide anche la quotazione della Ryanair Holdings plc alla borsa di Dublino eIl 1997 vide anche la quotazione della Ryanair Holdings plc alla borsa di Dublino e
di New York (Nasdaq)
Nel 1999 Ryanair annunciò il proprio successivo programma di investimenti su
ampia scala, con un ordine da 2 miliardi di dollari per 45 nuovi velivoli Boeing
737‐800 e intende raggiungere il numero minimo di 131 Boeing 737‐800 entro
d bdicembre 2008
La compagnia aerea ha lanciato anche il maggior sito web per i trasporti d'Europa
nei primi tre mesi di vita ha raccolto oltre 50 000 prenotazioni alla settimananei primi tre mesi di vita ha raccolto oltre 50.000 prenotazioni alla settimana
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 4

5. Ryanair Business Idea
• Bisogno individuato
I collegamenti tra Irlanda e Inghilterra non erano sufficientemente servitiI collegamenti tra Irlanda e Inghilterra non erano sufficientemente serviti
• Compagnie di bandiera (British Airways e Air Lingus) inefficienti
• Tariffe troppo alte 189 £ , poche offerte a 99£
• 750000 persone circa viaggiavano usando treno e traghetto, pagando 55£
ed impiegando 9 ore rispetto ad un’ora con l’aereo
• Idea di business
Catturare tutti la domanda potenziale tra Irlanda e Inghilterra offrendo
iff i d iù ffi i i lltariffe scontate grazie ad una struttura più efficiente rispetto alle
compagnie di bandiere
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 5

6. Ryanair: initial strategy
• Strategia iniziale
Rotte: Gatwick‐Waterford e Dublino‐Luton
• Da 1987 espande rapidamente il numero di rotte (tutte tra Irlanda e Inghilterra) a 27
Flotta: aerei turboprop da 14 e da 44 posti (non aveva permesso di sorvolo con
jet)
• Dal 1987 inizia l’uso di jet 104 posti (5 aerei)
ServizioServizio
• Buon livello di servizio (migliore dei vettori tradizionali)
P i 98£Prezzi: 98£
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 6

7. Ryanair: initial strategy
• Era sensata la strategia iniziale di Ryanair?
SI No
• Vantaggio di costo
• Possibilità di essere profittevoli a 98£
• Non conveniente praticare guerra di prezzo per
gli incumbents
•Mancanza di reali vantaggi competitivi
•Guerra di prezzi e possibilità di diminuzione delle
tariffe sotto i 98£
•Indebolire la struttura del settoregli incumbents
• Ampiamento della domanda
• Rapido avanzamento della Deregolamentazione
Indebolire la struttura del settore
• Possibili reazioni competitor (British Airways e Air Lingus)
Accomodation : Nessuna reazione all’entrataAccomodation : Nessuna reazione all entrata
Untarget retaliation: Abbassare tutti i prezzi dei biglietti al prezzo offerto da Ryanair
Target retaliation: abbassare i prezzi solo ai clienti che potenzialmente potrebbero passere
a Ryanair (maggiormente “price sensitive” più scontenti del servizio offerto da Brithish ea Ryanair (maggiormente price sensitive , più scontenti del servizio offerto da Brithish e
Air Lingus, non fedeli al brand)
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 7

8. Ryanair: initial strategy
• Possibili motivazioni al comportamento dei competitor
SI No
• Vantaggio di costo
• Possibilità di essere
profittevoli a 98£
• Non conveniente praticare
guerra di prezzo per gli
•Mancanza di reali vantaggi competitivi
•Guerra di prezzi e possibilità di diminuzione delle tariffe sotto i
98£
•Indebolire la struttura del settore
guerra di prezzo per gli
incumbents
• Ampiamento della domanda
• Rapido avanzamento della
DeregolamentazioneDeregolamentazione
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Source: Dogfight Over Europe: Ryanair teaching notes of Harvard Business case
8

9. Ryanair initial strategy
Vantaggi di costo
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 9

10. Ryanair: initial strategy
• Competizione
Aer Lingus e British Airways abbassarono i prezzi a 95£
Ryanair si adegua (94.99£)
Da 1987 espande rapidamente il numero di rotte (tutte tra Irlanda e
Inghilterra) a 27
• Air Lingus e Ryanair sostengono una intensa competizione di prezzo su molte
delle rotte servite
I volumi di Ryanair crescono rapidamente, accompagnati da una perdita
di controllo dei costi e da un accumulo crescente di perdite
1991 Ryanair è a poche ore dal dichiarare bancarotta
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 10

11. Ryanair: initial strategy
• Ragioni fallimento
“Ryanair is competing on the basis of operational effectiveness, not strategy.”y p g f p ff , gy
Espansione incontrollata, politiche predatorie nella competizione con Air Lingus
• Possibili opzioni
Uscire
• Nessuna possibilità di allentare la forma di
competizione con Air Lingus ne di vincere
Feeder(es: collettore tratte secondarie agli
hub)
•Modello di business differentecompetizione con Air Lingus ne di vincere
con le scelte attuali
•Modello di business differente
•C’è sufficiente domanda?
N F ill B i lNo Frills
• Modello di business differente
• Alleviare concorrenza con Air Lingus
C t t itti
Business class
•Ancor più simile al target principale di Air
Lingus
• Concorrenza con trasporto marittimo
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 11

12. Era attrattivo il mercato? Analisi del settore
• Come si presentava il mercato del trasporto aereo agli inizi degli anni
novanta agli occhi di un nuovo entrante come Ryanair?
• Era un settore attrattivo?
• Quali minacce?
• Cosa c’era di gi sto nell’int i ione ini iale di R anair?• Cosa c’era di giusto nell’intuizione iniziale di Ryanair?
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 12

13. Airline Industry
• Airline industry (andamento)
Volume Mercato complessivo p
in crescita
• Crescita n° passeggeri
• Crescita RPK• Crescita RPK
Risultati operativi molto
altalenanti
Fonte: Boeing Current outlook 2003
european flag carrier
3 0
400
450
500
milion€
AEA carriers
250
300
350
Millionsi
150
200
250
300
350
averageMON
100
150
200
n°passeggeri
0
50
100
150
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
0
50
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Fonte: nostra elaborazione su dati Mergent databaseFonte: Association of European Airline
13

14. Airline Industry
1970s cycle (prior to US deregulation)
• fasi dei cicli economici: caratteristiche nel settore
airlines
Bubble :
1970s cycle (prior to US deregulation)
Bubble :
• Picchi di fatturato
• Crescita di RPK
• Tariffe cresconoa e c esco o
• Elevati profitti
• Picco ordini aerei dopo circa un anno
• Crescita costi manodopera
1980s cycle
Crash
• Bassi GDP fanno diminuire la domanda
• Tariffe diminuiscono nel tentativo di
t l t di tmantenere la quota di mercato
• Profitti crollano
• Parte degli ordini di aerei effettuata
durante la bolla viene cancellata
1990s cycle
durante la bolla viene cancellata
Operating profit
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Net profitGDP= Gross Domestic product
14

15. Airline Industry
• Intensità cicli economici: fasi
Stabilization :
GDP i i tt RPK t• GDP si riassetta e RPK torna a
salire
• perdite attutite dalle politiche di
cost‐.cutting implementate
• parte degli aerei consegnati
continuano a generare un eccesso
di capacità che favorisce tariffe
bassebasse
Recovery
• Forte crescita economica
• Profitti crescono con il fatturato
avendo ottenuto stabilizzazione
costi
• Capacità nuovi aerei consegnati
bilanciata dalla crescita dei volumibilanciata dalla crescita dei volumi
• Riemergono politiche di prezzo
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Fonte: Costa P. “Rethinking the aviation industry” Mckinsey Quarterly 2002
15

16. Airline Industry : Regolamentazione
USA
F t R l t i
EUROPA
Forte Regolamentazione
( )
1944
Forte Regolamentazione
(Chicago Convention)
(Chicago Convention)
I S th t
Deregolamentazione Accordi Bilaterali
1978
1967
Ingresso Southwest
1985
Ingresso Ryanair
1° pacchetto deregolamentazione
2° pacchetto deregolamentazione1990
1987
3°pacchetto deregolamentazione
1990
1992
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
16

17. Airline Industry : Regolamentazione
• Regolamentazione
Diritti di volo tra due stati possibili solo per le compagnie delle dueDiritti di volo tra due stati possibili solo per le compagnie delle due
nazioni
Controllo tariffe passeggeri e merci
Controllo della capacità e della frequenza del servizio offerto sulle varie
rotte
• Come ha influenzato le caratteristiche del settore• Come ha influenzato le caratteristiche del settore
Vincoli imposti alle scelte operative delle airlines
Tendenza ad avere un surplus di offerta (causato dall’interesse deiTendenza ad avere un surplus di offerta (causato dall interesse dei
governi al massimo sviluppo economico del paese)
Tariffe sconnesse da eventuali guadagni di efficienza
Concorrenza limitata, possibilità di usufruire dei guadagni di monopolio
su molte rotte
Favorita la presenza quasi esclusiva delle compagnie di bandiera
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
p q p g
17

18. Modello tradizionale delle compagnie di bandiera
• Fornitura di “bundled service”
Prenotazioni e vendita biglietti mediante vasta rete di agenzieg g
Check‐in facilities
Assegnamento posti
Servizi durante il voloServizi durante il volo
Riduzione tempi attesa negli scali
“Interline Baggage” Bagagli ricaricati negli scali
Raggiungimento Hub facilitato con voli regional da parte di società affiliate
• Utilizzo network strutturato come Hub & Spoke• Utilizzo network strutturato come Hub & Spoke
concentrare i voli su dei grossi centri
• Sfrutto economia di scala
l d• Diminuisco il numero di
connessioni a parità di città collegate
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 18

19. Modello tradizionale delle compagnie di bandiera
• Caratteristiche del modello di business adottato dalle Full
service companyservice company
Flotta aerea
• Composta da ampia gamma di modelli, in grado di
i t tt l ti l i di i hi t
Flotta aerea
coprire tutte le tipologie di richieste
Caratteristiche rotte
• Sia lungo raggio che corto raggio
• Code sharing con altre compagnie
• Sfruttamento di ampie alleanze• Sfruttamento di ampie alleanze
Caratteristiche servizio
• Full service / bundled service
• Possibilità di servizi differenziati (first classbusiness
class economic)class economic)
Costi • Alti costi operativi e di mantenimento
Ai t t t
• Struttura Hub & spoke
Alti investimentiAirport strategy • Alti investimenti
• Controllo dei centri strategici
Fonte: Bundling, integration and the delivered price of air travel: are low cost carriers full service competitor
D Gillen W Morrison / Journal of Air Transport Management 9 (2003) 15–23
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
D. Gillen, W. Morrison / Journal of Air Transport Management 9 (2003) 15 23
19

20. Modello tradizionale delle compagnie di bandiera
•Dati di costo e di
produttivitàproduttività
situazione 1984
• Average airline staff
remuneration
• Cost per unit of output
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Journal of Air Transport Management 5 (1999) 21- 30
20

21. Analisi attrattività del settore: Analisi pre “low cost”
Year
Routes with
Monopoly
Routes with 2
carriers
Routes with >2
carriers
Total routes
1992 N° routes 283 208 19 510
% 55.5% 40.8% 3.7% 100%
1993 % 60.7% 37.3% 0.4% 100%
1994 % 66.0% 31.1% 2.9% 100%
1995 % 65.5% 29.5% 5.0% 100%
1996 N° t 329 158 31 518
European Union (Eu-15)
1996 N° routes 329 158 31 518
% 63.5% 30.5% 6.0% 100%
European Union (Eu-15)
400
500
res(milions)
200
300
sengerKilomet
0
100
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
pass
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
by aircraft by train
21

22. Analisi attrattività del settore: Analisi pre “low cost”
New entrantsNew entrants
Opportunities:
Free access to all intra‐European routes; Many routes with only one competitor
Threats:
Charter competition; Incumbent Predatory pricing; Few routes with enough traffic
Competitors
Opportunities:
CustomersSuppliers
Charter competition; Incumbent Predatory pricing; Few routes with enough traffic
Opportunities:
Low efficiency
Focus on intercont routes and hubbing
New markets (Domestic and intra
Opportunities:
Avoid use of GDS to have
better Customer
Management Knowledge
Opportunities:
Squeeze high marginality of
suppliers without undermine
the survival of their business
Europeans routes)
Threats:
Continuing dominance of the national
carriers
Management Knowledge
Threats:
Products homogeneous‐
price as key factor
the survival of their business
Threats:
Regulation limits, low access
to market without use GDS
S b tit ti B i
carriers
Multimarket contact
price as key factorto market without use GDS
and major airports
Substitutive Business
Opportunities:
Low growth of the train traffic
Threats:
Hi h i id f fl i i i i b h i d i
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
High incidence of extra fly time gets train more competitive on both price and time
22

23. Analisi attrattività del settore: Analisi pre “low cost”
• Opportunità individuate
Elevati tassi di crescita del mercato
Maggiori libertà derivanti dai prospettati processi di deregolamentazione
(sia per il caso americano che per quello europeo la nascita delle low cost anticipa di qualche anno la deregolamentazione)
Mercato con prezzi di quasi monopoliop q p
Inefficienza operativa degli incumbent avvezzi ad operare in condizioni di
competizione quasi assente
• Minacce• Minacce
Andamento del settore fortemente ciclico
Incumbent con elevata capacità di far fronte a perdite di breve periodo
• Sussidiate dai governi
• Quote di mercato e dimensioni elevate
Necessità di investimenti elevatiNecessità di investimenti elevati
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 23

24. Ryanair : evoluzione
• Eventi
Al’ulitmo momento iniezione di capitali da parte della famiglia O’learyAl ulitmo momento iniezione di capitali da parte della famiglia O leary
Taglio di rotte non profittevoli
Sforzo focalizzato non più sul “customer service” ma sulla capacità di
generare flussi di cassagenerare flussi di cassa
Scelta di adottare il modello low cost implementato da Southwest negli p g
USA
• Visitando fisicamente la sede di Southwest
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 24

25. La business idea connessa con il modello low cost
• Obiettivo
Ritagliarsi quote di mercato catturando la domanda di mercato g q
insoddisfatta dai vettori tradizionali a causa degli elevati prezzi praticati
• Target Clienti
attento ai costi
meno esigente
• Modello
Utilizzare un modello operativo che consenta di eliminare i costi della p
complessità tipici dei “bundled service”,eliminando i servizi
complementari con valore aggiunto limitato
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 25

26. Ryanair : modello implementato
• Scelte effettuate per perseguire gli obiettivi preposti:
Ryanair applica il modello Southwest estremizzando ulteriormente
il concetto di “no frill”
Voli point to point
• Diminuzione della probabilità di smarrire i bagagliDiminuzione della probabilità di smarrire i bagagli
• Più facile rispettare gli orari schedulati (non c’è l’effetto domino che si
ha tra voli coordinati)
Tratte corte
• Spesso viaggiatori con pochi bagagli o solo hand baggage
b l à d ff h “ fl h ” d• Possibilità di offrire pochi servizi “in flight” senza creare gravi disagi
• Turni riposo dei piloti più flessibili
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 26

27. Ryanair : modello implementato
Flotta omogenea : solo 737
C ti dd t t l di l• Costi addestramento personale di volo
• Maggiore flessibilità nell’utilizzo degli equipaggi
• Minori costi di manutenzione della flotta o cos d a u e o e de a o a
• Possibilità di avere sconti su grandi ordini
Servizio prenotazione: vendita diretta biglietti
• Risparmio costi di commissione GDSRisparmio costi di commissione GDS
• Inizialmente mediante call center
• Ora la quasi totalità dei biglietti è prenotata mediante il sito web
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 27

28. Ryanair : modello implementato
Solo snack e non gratuiti
V dit b dl d• Vendita unbundled
• Aumento delle “Ancillary revenue”
• Risparmi di costo degli snack (forse minoritario)spa d cos o deg s ac ( o se o a o)
• Minor tempo per la pulizia aeromobile
Posti non assegnatig
• No costi CUTE
• Check in più veloce
• No attesa passeggeri
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 28

29. Ryanair : modello implementato
Aeroporti secondari
• Contrattare tariffe inferiori (in alcuni casi ottenere i diritti di handling• Contrattare tariffe inferiori (in alcuni casi ottenere i diritti di handling
gratuiti)
• Meno congestionati
• Contratti per 5 ‐10 anni
Secondary airports served by Ryanair and
alternatives served by incumbents,1998
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 29

30. Ryanair : modello implementato
• Differenze con strategia di Southwest
Non utilizzo dei ponti mobili per l’imbarco passeggeri p p p gg
• Scale di ferro meno costose
• Non richiedono manutenzione
• Non si guastano e sono più veloci• Non si guastano e sono più veloci
Snack, bibite, ecc.. serviti solo a pagamento
Retribuzioni assistenti di volo con provvigione sulle vendite di snack e di
duty free products
Ricorso al’outsourcing per sostenere i ritmi di crescita
Business secondari (noleggio auto, hotel)
• 13% ricavi nel 1999
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 30

31. Caratteristiche low cost business model
•
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Franke 2004,Journal of Air Transport Management 10 15–21
31

32. Caratteristiche low cost business model
• Differenze rispetto al modello tradizionale
Tradizionali Low costTradizionali Low cost
Flotta aerea
• Composta da ampia gamma di modelli,
in grado di coprire tutte le tipologie di
richieste
• Uniforme, spesso una sola tipologia di
aereo (Boeing 737)
richieste
Caratteristiche
rotte
• Sia lungo raggio che corto raggio
• Code sharing con altre compagnie
• Sfruttamento di ampie alleanze
• Corto raggio
Sfruttamento di ampie alleanze
Caratteristiche
servizio
• Full service / bundled service
• Possibilità di servizi differenziati (first
classbusiness class economic)
• No frills
• Solo economic class
)
Costi • Alti costi operativi e di mantenimento
• Bassi costi operativi e di
mantenimento
• Struttura Hub & spoke
Airport strategy
Struttura Hub & spoke
• Alti investimenti
• Controllo dei centri strategici
• Periferici e non hub airports
Fonte: Bundling, integration and the delivered price of air travel: are low cost carriers full service
i ? D Gill W M i / J l f Ai T M 9 (2003) 15 23
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
competitors? D. Gillen, W. Morrison / Journal of Air Transport Management 9 (2003) 15–23
32

33. Posizionamento del business model low cost
Non‐business
passengers
Price‐conscious Business
passengers
Quality‐conscious
passengers
Short routes
Network carriers, RegionalNetwork carriers, Regional
Low cost airlinesLow cost airlines
Network carriers Alliance LeadersNetwork carriers Alliance Leaders
ChartersCharters
Long
routes
Network carriers, Alliance LeadersNetwork carriers, Alliance Leaders
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 33

34. Strategia di posiziomento
Vantaggio competitivoVantaggio competitivo
DifferenziazioneCosti ridotti
Leadership di costo DifferenziazioneAmpio Leadership di costo Differenziazione
Ambito
Ampio
Ambito
compet.
LOW COST
Differenziaz.
focalizzata
Leadership di costo
focalizzata
Ristretto
LOW COST
focalizzata
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 34

35. Vantaggio di costo medio ottenuto dalle low cost
20
USc/miles
14
16
18
Traditional Hub-and-Spoke Carriers
10
12
14
Flybe Alitalia
4
6
8
Low Cost CarriersRyanair
easyJet
British Airways
-
2
- 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600
Low Cost CarriersRyanair
200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600
Average miles
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 35

36. Fonti del vantaggio di costo
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 36

37. Ryanair: confronto con i competitor
Models Actual view OutlookModels Actual view Outlook
Flag carriers
Air France, BA, Alitalia High financial Shrinking market
Flag carriers
(Gov’t and commercial) losses, unflexible share
Independent
L f
High flexibility, Growth market and p
airlines
Low‐fares
g y,
small mkt share
Many owned by major Competitive
Charters travel groups or
commercial airlines
market, 50% of
intra‐EU pax/year
=
Source: Prospectus, CCMF analysis
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 37

38. Ryanair: confronto con i competitor
• Confronto di costi e ricavi
LLow cost
Note:
CASM = cost available per
seat miles
CASM e Yield sono in USCASM e Yield sono in US
Cents
Avg stage length in miles
D. Gillen, W. Morrison:
Journal of Air Transport
Management 9 (2003) 15–
23
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 38

39. Ryanair: confronto con i competitor
• Differenze di performance
Source: Dogfight Over Europe: Ryanair (c) Harvard Business case
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 39

40. Ryanair: confronto con i competitor
• Perché non tutti i low cost hanno successo?
They are not truly reproducing Ryanair’s approach in y y p g y pp
its entirety.
Rather they are making choices that are different inRather, they are making choices that are different in
subtle but important ways”.For instance, they are
flying to primary airports,abandoning travel agents so
that advertising becomes necessary, accepting unions, g y p g
taking on upscale catering,and so forth. (Ryanair senior management)
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 40

41. Ryanair: confronto con i competitor
• Differenze di scelte dei competitor low cost europei
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
Source: Dogfight Over Europe: Ryanair (c) Harvard Business case
41

42. Ryanair : non solo cost saving
• Esempio prezzi sulla rotta BGY‐GRO
martedì
mercoledì
lunedi
150
lunedi
sabato
giovedì
50
100
venerdì
domenica
1
6
sa
gioved
venerdì
domenica0
50
6
11
16
21
26
31
36
41
46
51
56
marted
mercoledì
lunedi
sabato
vedì
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
5
rtedì
dì

43. Ryanair : non solo cost saving
• Strategia di prezzo
P iPrezzo unico
Prezzo mediamente crescente all’approssimarsi alla dataBGY-GRO
120
zo€
80
100
prezz
40
60
0
20
60
58
56
54
52
50
48
46
44
42
40
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
8
6
4
2
0
8
6
4
2
6
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
anticipo prenotaz
sabato 8:30 martedi 20:30
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 43

44. Ryanair : non solo cost saving
• Strategie alternative
fare proliferation
• Frequent flyerq y
• Age discount
Offerte last minute
• Vantaggi della strategia adottata
P t i li iù li i tt t tt t iff i lPrenotazine on line più semplice rispetto a strutture tariffarie complesse
Aspettative del cliente più delineate
Facilità nella correzione della dinamica di pricingac tà e a co e o e de a d a ca d p c g
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 44

45. Ryanair : non solo cost saving
• Andamento del prezzo
probabilità diminuzione del prezzo
0 9
0,7
0,8
0,9
0,4
0,5
0,6
prob
BGY-GRO all
0,1
0,2
0,3
0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89
anticipo
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 45

46. Ryanair : modello implementato
• Andamento del prezzo
Funzione di riempimento dell’aeromobilep
• Funzione di domanda
(1 )p lag
e β γ
α − ⋅ ⋅ +
⋅ α β γ
8,82128
0,0085
8
0,1509curve di domanda stimate
9 00 8
7,00
8,00
9,00
4,00
5,00
6,00
Domanda
anticipo (60gg)
anticipo (10gg)
2,00
3,00
4,00
-
1,00
5
21
37
53
69
85
101
117
133
149
165
181
197
213
229
245
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
prezzo
46

47. Ryanair : modello implementato
• Andamento del prezzo
Funzione di riempimento dell’aeromobilep
• Funzione di domanda
funzione di riempimento stimata
(1 )p lag
e β γ
α − ⋅ ⋅ +
⋅
0,014
0,016
0 008
0,01
0,012
0,004
0,006
0,008
BGY_GRO all
0
0,002
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost
anticipo
47

48. Sintesi modello di business low cost
• La strategia si compone di un insieme di scelte coerenti
Strutture efficienti
Politiche di
saturazione
capacità
First mover
(su quella rotta)
Aeroporti
secondari
Servizio
No frillscorto raggio
Clienti “price
conscious”
Flotta omogenea
Ticketless
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 48

49. Sintesi modello di business low cost
• La strategia si compone di un insieme di scelte coerenti
Politiche di
saturazione
Strutture efficienti First mover
(su quella rotta)saturazione
capacità
Servizio
( q )
LOW COST Aeroporti
secondari
No frillscorto raggioLOW COST
Clienti “price
conscious”Flotta omogeneaTicketless
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 49

50. Sintesi modello di business low cost
Il modello Low cost:Il modello Low cost:
buon esempio di cosa significa creare una strategia in grado di
fornire un vantaggio competitivo sostenibile
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 50

51. Sintesi modello di business low cost
• Il modello Low cost:
spunto sulle caratteristiche necessarie per entrare in
settori maturi?settori maturi?
Ritagliare un particolare target di clienti
Eliminare tutti i costi della complessità cresciuti nel settore a
causa di:
• Aumento complessità del servizio generato
• Pattern storico del settore (eventi regolativi e specifici relativi aiPattern storico del settore (eventi regolativi e specifici relativi ai
singoli incumbent)
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 51

52. Conclusioni e sviluppi futuri
• Si commentino le evoluzioni recenti
di Ryanair
Check in on line gratuito a pagamento
check in fisso,
OPA su Aer Lingus
Proposta ingresso nell’aeroporto di
Malpensa)
Possibilità di entrare nel business long
haul
Università degli Studi di Bergamo
Facoltà di Ingegneria
Esercitazioni di
Strategia e Sistemi di PianificazioneI fattori di contesto e il modello di business low cost 52