ทัศนคติกับพฤติกรรมผู้บริโภค (Attitude and Consumer Behavior : Ch 9), Consumer Behavior Class, Aj. Watjana Poopanee, Mahasarakham Business School, Mahasarakham University
ทัศนคติกับพฤติกรรมผู้บริโภค (Attitude and Consumer Behavior : Ch 9), Consumer Behavior Class, Aj. Watjana Poopanee, Mahasarakham Business School, Mahasarakham University
ความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน
เหตุใดความยืดหยุ่นจึงมีความสำคัญ
ความยืดหยุ่นได้กลายเป็นประเด็นร้อนระดับโลกล่าสุดในหลายอุตสาหกรรม
เนื่องจากบริษัทใหญ่ๆ หลายแห่งยังคงพึ่งพาภูมิทัศน์ด้านไอทีแบบเก่า ซับซ้อน มีโครงสร้างแบบไซโล ดำเนินการกระบวนการที่ล้าสมัย และขาดการเชื่อมต่อ ดังนั้นการบรรลุความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน จึงกลายเป็นเป้าหมายสำคัญสำหรับบริษัทที่ต้องการเอาตัวรอดจากวิกฤติครั้งต่อไป
ยิ่งไปกว่านั้น ความต้องการของลูกค้าในทุกอุตสาหกรรมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และหลายองค์กรมักใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการดังกล่าว แทนที่จะพิจารณาอย่างมีกลยุทธ์ว่า จะบูรณาการกระบวนการและบริการใหม่ ๆ เข้ากับธุรกิจของตนในลักษณะองค์รวมได้อย่างไร
Operational Resilience: Your Swiss army knife to survive the next crisis
By PwC (PricewaterhouseCoopers) Zurich, 2019
PwC defines operational resilience as: “an organization's ability to protect and sustain the core business services that are key for its clients, both during business as usual and when experiencing operational stress or disruption.”
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน The new deal on data maruay songtanin
เมื่อข้อมูลเปลี่ยนโลกการแข่งขัน
เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการปฏิวัติอย่างรวดเร็ว
แต่ก่อนเป็นเพียงชิ้นส่วนเครื่องจักรกลและไฟฟ้า ต่อมาได้กลายเป็นระบบที่ซับซ้อนในรูปแบบนับไม่ถ้วน ประกอบด้วยฮาร์ดแวร์ เซ็นเซอร์ การจัดเก็บข้อมูล หน่วยประมวลผลขนาดเล็ก และมีการเชื่อมต่อ
ผลิตภัณฑ์เชื่อมต่อแบบฉลาด (smart, connected products) มีความเป็นไปได้โดยการปรับปรุงการประมวลผล อุปกรณ์ขนาดจิ๋ว และระบบเครือข่ายไร้สายที่เชื่อมต่ออย่างแพร่หลาย ทำให้เกิดเป็นยุคใหม่ของการแข่งขัน
คลื่นลูกแรกของ IT ในช่วงปี1960 ถึง 1970 เป็นกิจกรรมอัตโนมัติในแต่ละห่วงโซ่มูลค่า มีการใช้คอมพิวเตอร์เพื่อช่วยการออกแบบและใช้วางแผนทรัพยากรการผลิต
ระบบอินเทอร์เน็ตที่มีการเชื่อมต่อที่ไม่แพงและแพร่หลาย เป็นคลื่นลูกที่สองของ IT เป็นการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในช่วงปี 1980 ถึงปี 1990
ขณะนี้เป็นคลื่นลูกที่สามของ IT เพราะส่วนหนึ่งของสินค้าเองมีเซ็นเซอร์ ตัวประมวลผล ซอฟแวร์ และมีการเชื่อมต่อในผลิตภัณฑ์ควบคู่ไปกับระบบคลาวด์ โดยข้อมูลจะถูกจัดเก็บและมีการวิเคราะห์การทำงานของผลิตภัณฑ์
คลื่นลูกที่สามของการเปลี่ยนแปลงด้าน IT มีศักยภาพใหญ่ที่สุด ทำให้เกิดนวัตกรรมมากยิ่งขึ้น กำไรจากการผลิตและการเติบโตทางเศรษฐกิจ มากกว่าสองคลื่นก่อนหน้านี้
The new deal on data
How Smart, Connected Products Are Transforming Competition
By Michael E. Porter and James E. Heppelmann
1. DELL รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา MGMG 509 Strategic Management Chaovarin 5350030 Wijitra 5350136 Napapun 5350037 Satiya 5350138 Sorawit 5350042 Sirilak 5350174 Case Study : Presentation by
2. Case Summary Introduction : Customer Segments Home Users , Large Enterprise , Small & Medium Business , Public Sector Business Model Virtual Company , Supply Chain , Built to Order , Direct Sale , CRM CEO : Michael Dell
3. Industry Summary Size : Global market Opportunities for a large number of competitors Growth : Increase of USA & Global Pc’s = 25.8% Introduction : Market Share by % Revenue
5. PEST Analysis External Analysis : การเมืองขาดเสถียรภาพ ทำให้ส่งผลกระทบต่อภาวะเศรษฐกิจของประเทศ ทำให้ผู้บริโภคมีกำลังซื้อที่ลดน้อยลง
6. Five Force Model External Analysis : Threat of substitute products Rivalry Among Established Firms Threat of new entrances Bargaining power of suppliers Bargaining power of customers (+) supplier ที่ผลิตชิ้นส่วนมีตัวเลือกมาก (-) supplier กลุ่ม windows หรือ Intel มีสัดส่วนผู้ใช้ทั่วโลกสูงมาก จึงมีอำนาจการต่อรองสูง (-) Netbook , Tablet ( - ) จำนวนผู้ขายมากราย (+) Dell เป็นบริษัทเดียวที่ทำ make to order (+) Economies of Scale (-) Proprietary product differences (+) Capital Requirement (+) Proprietary learning curve (+) ตลาดมีอัตราการเติบโตของ PC 25.8% (-) ตลาดมีการแข่งขัน กันทางด้านราคามากขึ้น (-) ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์แตกต่างกันไม่มาก
5 Forces Model มีการนำ 5 Forces Model มาวิเคราะห์ 1. Threat of New Entrants ( ภัยคุกคามจากผู้มาใหม่ ) การที่ผู้แข่งขันรายใหม่จะเข้ามาในตลาดนี้ได้ง่ายหรือยากก็ขึ้นอยู่กับอุปสรรค ซึ่งก็คือ 1.1 Economies of Scale : ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ยิ่งผลิตในขนาดที่มากจะสามารถลดต้นทุนได้ ดังนั้นผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องเจอกับอุปสรรคนี้ ทำให้การเข้ามานั้นยากมากขึ้น 1.2 Proprietary product differences : ความสามารถในการทำการผลิตให้แตกต่างจากคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญนั้น เนื่องจากในอุตสาหกรรมนี้ องค์ประกอบภายในของผลิตภัณฑ์นั้นแตกต่างกันไม่มาก แตกต่างกันแค่ design แต่ก็ไม่มากเท่าไหร่ จึงถือได้ว่ามีโอกาสไม่มากที่จะทำการผลิตให้แตกต่างออกไป 1.3 Capital Requirement : ถือได้ว่าเป็นอุตสาหกรรมที่ต้องลงทุนค่อนข้างสูง ไม่ว่าจะทั้ง R&D หรือ Advertising เป็นต้น ผู้เข้าแข่งขันหน้าใหม่ก็จะลำบากเป็นอย่างยิ่งกับการระดมทุน 1.4 Proprietary learning curve : ผลที่ได้มาจากความชำนาญ หรือ ประสบการณ์ ที่สะสมมานาน ทำให้มีการปรับ ปรุงประสิทธิภาพจนต้นทุนลดลง ผู้เข้ามาใหม่อาจต้องลองผิดลองถูกมากมาย ทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น 2. Bargaining Power of Supplier ( อำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบ ) กรณีผู้ผลิตให้กับ Dell ก็มีหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นพวก software หรือไมโครโปรเซสเซอร์ต่างๆ เป็นต้น ซึ่ง supplier ที่ผลิตบางชิ้นส่วนก็ไม่มีอำนาจต่อรองต่อ Dell เท่าไหร่ เพราะ มีตัวเลือกมาก switch cost ของการเปลี่ยน supplier ต่ำ แต่สำหรับบาง supplier อย่างเช่น windows หรือ Intel แน่นอนมี switch cost ที่สูง พร้อมทั้งตัวเลือกในการหา supplier ทดแทนมีไม่มากเท่าไหร่ ถึงแม้นว่า คู่แข่ง Windows จะมีทั้ง Linux, Google Chrome OS หรือ Macintosh ก็ตาม แต่สัดส่วนผู้ใช้ทั่วโลกยังคงใช้ Windows อยู่ จึงถือได้ว่า supplier กลุ่มนี้มีอำนาจต่อรองกับ Dell ค่อนข้างสูง 3. Bargaining Power of Buyer ( อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อของจากเรา ) - จำนวนผู้ขายมากรายไม่ว่าจะเป็นทั้ง HP, Acer, Apple, BenQ, IBM เป็นต้น ส่งผลให้อำนาจต่อรองของลูกค้ามีเยอะกว่า - Switching cost ไม่สูงมาก เพราะหลักๆแล้ว ผู้ค้าส่วนใหญ่ก็ใช้ระบบปฎิบัติการ Windows แต่ถึงไม่ใช่ ระบบปฏิบัติการอื่นๆก็สามารถรองรับ software ต่างที่ใช้ใน Windows มาใช้ของตัวเองได้ อย่างเช่น ของ Apple เป็นต้น - ข้อมูลในมือผู้ซื้อที่สามารถสอบเทียบได้ง่ายว่าต้องการสิ่งใด ทำให้มีอำนาจต่อรองมากขึ้น - สินค้าทดแทนมีไม่มาก จึงทำให้ผู้ซื้อถูกลดทอนอำนาจต่อรองไป - Dell เป็นบริษัทเดียวที่ทำ make to order แน่นอนตรงนี้ทำให้ Dell มีอำนาจต่อรองจากผู้ซื้อที่ต้องการสั่งซื้อสินค้า ชนิดนี้ 4. Threats of substitute products ( การคุกคามจากสินค้าทดแทน ) ปัจจุบันสินค้าทดแทนมีไม่ค่อยมาก หรือถ้ามีก็จะมีประสิทธิภาพไม่เท่า อย่างเช่น Notebook ซึ่งปัจจุบันมี Netbook หรือ โทรศัพท์มือถือบางยี่ห้อที่พอจะสามารถทดแทนได้บ้าง หรืออาจจะเป็น iPad ที่พึ่งออกมาแน่นอนในระยะยาวอาจจะส่งผลกระทบ แต่ในปัจจุบันคนส่วนใหญ่ยังนิยมใช้ โน๊ตบุ๊คอยู่ ส่วนในสายการผลิตอื่นๆ ยังไม่มีสินค้าทดแทนที่มีประสิทธิภาพเท่า 5. Intensity of Rivalry ( ความรุนแรงในการแข่งขัน ) - ในปัจจุบันอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิคส์มีการแข่งขันกันสูงมาก - การถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนี้จะส่งผลเสียค่อนข้างมากต่อบริษัท เพราะถึงยังไงอุปกรณ์อิเล็กทรอนิคส์จะเป็นสิ่งจำเป็นอย่างมากในอนาคต ดังนั้นจึงยังพอมองเห็นช่องทางอยู่ - มีการแข่งขันกันทางด้านราคามากขึ้น อุปกรณ์อิเล็กทรอนิคส์ในปัจจุบันมีแต่ถูกลงเมื่อเทียบกับในอดีต ทำให้มีการแข่งขันที่มากขึ้น - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์แตกต่างกันไม่มาก จึงมีการแข่งขันที่สูง - Switching cost ที่ต่ำ การแข่งขันก็จะสูงตามมา
5 Forces Model มีการนำ 5 Forces Model มาวิเคราะห์ 1. Threat of New Entrants ( ภัยคุกคามจากผู้มาใหม่ ) การที่ผู้แข่งขันรายใหม่จะเข้ามาในตลาดนี้ได้ง่ายหรือยากก็ขึ้นอยู่กับอุปสรรค ซึ่งก็คือ 1.1 Economies of Scale : ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ยิ่งผลิตในขนาดที่มากจะสามารถลดต้นทุนได้ ดังนั้นผู้ที่เข้ามาใหม่จะต้องเจอกับอุปสรรคนี้ ทำให้การเข้ามานั้นยากมากขึ้น 1.2 Proprietary product differences : ความสามารถในการทำการผลิตให้แตกต่างจากคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญนั้น เนื่องจากในอุตสาหกรรมนี้ องค์ประกอบภายในของผลิตภัณฑ์นั้นแตกต่างกันไม่มาก แตกต่างกันแค่ design แต่ก็ไม่มากเท่าไหร่ จึงถือได้ว่ามีโอกาสไม่มากที่จะทำการผลิตให้แตกต่างออกไป 1.3 Capital Requirement : ถือได้ว่าเป็นอุตสาหกรรมที่ต้องลงทุนค่อนข้างสูง ไม่ว่าจะทั้ง R&D หรือ Advertising เป็นต้น ผู้เข้าแข่งขันหน้าใหม่ก็จะลำบากเป็นอย่างยิ่งกับการระดมทุน 1.4 Proprietary learning curve : ผลที่ได้มาจากความชำนาญ หรือ ประสบการณ์ ที่สะสมมานาน ทำให้มีการปรับ ปรุงประสิทธิภาพจนต้นทุนลดลง ผู้เข้ามาใหม่อาจต้องลองผิดลองถูกมากมาย ทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น 2. Bargaining Power of Supplier ( อำนาจการต่อรองของผู้ผลิตและผู้ป้อนวัตถุดิบ ) กรณีผู้ผลิตให้กับ Dell ก็มีหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นพวก software หรือไมโครโปรเซสเซอร์ต่างๆ เป็นต้น ซึ่ง supplier ที่ผลิตบางชิ้นส่วนก็ไม่มีอำนาจต่อรองต่อ Dell เท่าไหร่ เพราะ มีตัวเลือกมาก switch cost ของการเปลี่ยน supplier ต่ำ แต่สำหรับบาง supplier อย่างเช่น windows หรือ Intel แน่นอนมี switch cost ที่สูง พร้อมทั้งตัวเลือกในการหา supplier ทดแทนมีไม่มากเท่าไหร่ ถึงแม้นว่า คู่แข่ง Windows จะมีทั้ง Linux, Google Chrome OS หรือ Macintosh ก็ตาม แต่สัดส่วนผู้ใช้ทั่วโลกยังคงใช้ Windows อยู่ จึงถือได้ว่า supplier กลุ่มนี้มีอำนาจต่อรองกับ Dell ค่อนข้างสูง 3. Bargaining Power of Buyer ( อำนาจการต่อรองจากกลุ่มผู้ซื้อของจากเรา ) - จำนวนผู้ขายมากรายไม่ว่าจะเป็นทั้ง HP, Acer, Apple, BenQ, IBM เป็นต้น ส่งผลให้อำนาจต่อรองของลูกค้ามีเยอะกว่า - Switching cost ไม่สูงมาก เพราะหลักๆแล้ว ผู้ค้าส่วนใหญ่ก็ใช้ระบบปฎิบัติการ Windows แต่ถึงไม่ใช่ ระบบปฏิบัติการอื่นๆก็สามารถรองรับ software ต่างที่ใช้ใน Windows มาใช้ของตัวเองได้ อย่างเช่น ของ Apple เป็นต้น - ข้อมูลในมือผู้ซื้อที่สามารถสอบเทียบได้ง่ายว่าต้องการสิ่งใด ทำให้มีอำนาจต่อรองมากขึ้น - สินค้าทดแทนมีไม่มาก จึงทำให้ผู้ซื้อถูกลดทอนอำนาจต่อรองไป - Dell เป็นบริษัทเดียวที่ทำ make to order แน่นอนตรงนี้ทำให้ Dell มีอำนาจต่อรองจากผู้ซื้อที่ต้องการสั่งซื้อสินค้า ชนิดนี้ 4. Threats of substitute products ( การคุกคามจากสินค้าทดแทน ) ปัจจุบันสินค้าทดแทนมีไม่ค่อยมาก หรือถ้ามีก็จะมีประสิทธิภาพไม่เท่า อย่างเช่น Notebook ซึ่งปัจจุบันมี Netbook หรือ โทรศัพท์มือถือบางยี่ห้อที่พอจะสามารถทดแทนได้บ้าง หรืออาจจะเป็น iPad ที่พึ่งออกมาแน่นอนในระยะยาวอาจจะส่งผลกระทบ แต่ในปัจจุบันคนส่วนใหญ่ยังนิยมใช้ โน๊ตบุ๊คอยู่ ส่วนในสายการผลิตอื่นๆ ยังไม่มีสินค้าทดแทนที่มีประสิทธิภาพเท่า 5. Intensity of Rivalry ( ความรุนแรงในการแข่งขัน ) - ในปัจจุบันอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิคส์มีการแข่งขันกันสูงมาก - การถอนตัวออกจากอุตสาหกรรมนี้จะส่งผลเสียค่อนข้างมากต่อบริษัท เพราะถึงยังไงอุปกรณ์อิเล็กทรอนิคส์จะเป็นสิ่งจำเป็นอย่างมากในอนาคต ดังนั้นจึงยังพอมองเห็นช่องทางอยู่ - มีการแข่งขันกันทางด้านราคามากขึ้น อุปกรณ์อิเล็กทรอนิคส์ในปัจจุบันมีแต่ถูกลงเมื่อเทียบกับในอดีต ทำให้มีการแข่งขันที่มากขึ้น - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์แตกต่างกันไม่มาก จึงมีการแข่งขันที่สูง - Switching cost ที่ต่ำ การแข่งขันก็จะสูงตามมา
" Tangible: the most significant tangible resource is the industry location. Present in several countries and always bringing its suppliers close together, Dell can pursue its strategy of fast delivery which differentiates itself from those companies like Acer which competes basically on price and has operations mainly on South East Asia " Intangible: To protect its build-to-order systems, Dell relies on almost 100 patents. Besides, the reputation of the company with suppliers was fundamental in bringing their warehouses and production facilities close to Dell's " Human Resources: Skilled employees not only in the assembly line but also in the top level management relying in seasoned veterans from companies such as Motorola, Sun Microsystems, etc. Core competency The company spent years developing a core competence in low cost and speedy delivery by squeezing time lags and inefficiencies out of the manufacturing and assembly process, extending the same brutal standards to the supply chain. more at http://www.citeman.com/13832-core-competence.html#ixzz1gDUT2q5S
