Dokumen tersebut merangkum transformasi PT Bank Rakyat Indonesia sejak krisis ekonomi tahun 1998 hingga tantangan di masa depan. BRI melakukan restrukturisasi operasional dan keuangan melalui pengalihan kredit bermasalah, rekapitalisasi, dan reprofiling. Transformasi ini dipimpin oleh Rudjito sejak 2000 hingga 2005, yang meningkatkan kinerja BRI. Sofyan Basir kemudian melanjutkan transformasi sebagai CEO baru pada 2005 sambil memp

1. PT BANK RAKYAT INDONESIA
THE TRANSFORMATION
Abbi Yudha Mahendra 041314353015
Aditya Pratama 041314353
Afifah Rahmania 041314353
Anwar Wijayanto 041314353
Elvita Widyasih 041314353
John Alan K 041314353
MAGISTER MANAJEMEN AP 41
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2014

2. Cracking The Code of Change
1) Teori E menekankan nilai ekonomi, yang diukur hanya dengan hasil pemegang saham.
Pendekatan “keras” memicu hasil melalui insentif ekonomi, pemberhentian karyawan
secara besar-besaran dan restrukturisasi. “Chainsaw Al” Dunlop memberhentikan 11.000
karyawan Scott Paper dan menjual beberapa bisnis (yang kemudian membuat nilai saham
naik 3 kali lipat menjadi $9 milyar) adalah contoh yang mengejutkan.
2) Teori O (pendekatan yang lebih “lunak”) fokus pada pengembangan kultur perusahaan
dan kemampuan manusia, dengan perlahan membangun kepercayaan dan komitmen
emosional terhadap perusahaan melalui kerja team dan komunikasi.

4. Background
Setelah krisis ekonomi tahun 1998, BRI kehilangan asset dan menderita kerugian kurang lebih
1,7 juta triliun rupiah. Pada tahun 2004, perusahaan mencapai pendapatan yang tak terduga, yaitu
3,6 milyar rupiah, hal ini naik hamper 10 kali lipat dari pencapaian di tahun 2000.
Presiden Direktur BRI tahun 2000 – 2005, Rudjito, telah habis masa jabatannya dan digantikan
oleh Sofyan Basir dipertengahan Mei 2005. Ditangan beliau, pemegang saham dan pemangku
kepentingan mempercayakan untuk meneruskan tren positif perusahaan.
Company Background
Didirikan 16 Desember tahun 1895 oleh Aria Wiraatmadja sebagai institusi keuangan
yang bergerak dibidang peminjaman bagi masyarakat Indonesia, khususnya industry mikro.
Tahun 1946, BRI menjadi Bank pertama yang dimiliki pemerintah sesuai ketetapan PP No.1 /
1946. Bank BRI mengkhususkan untuk memberikan layanan kepada konsumen kelas kebawag
dan memberikan pinjaman kepada industry – industry kecil. Pada tahun 2004 BRI
mengembangkan usahanya menjadi 4447 unit, terdiri dari satu BRI Head Office, 12 Regional
Office, 12 Inspectorate Offices, 170 Branch Office, dan 145 Sub Branch Offices.
Sebelum Deregulasi (1966 - 1983)
Pada era ini, pemerintah Indonesia mempunyai program kerja yang berfokus pada sector
pertanian dan pengembangan desa. Pada saat itu, BRI aktif mendistribusikan pinjaman ke sector
pertanian, khususnya tanaman yang dapat dikonsumsi. BRI mampu memulihkan perekonomian
dalam perannya sebagai bank Negara, mereka aktif memberikan subsisidi Bimas (Bimbingan
Masal) dimana likuiditasnya dipegang oleh Bank Indonesia.
Deregulation Era (1983 - 1997)
Tahun 1980, harga minyak dunia mengalami penurunan dari $30 menjadi $20 per barrel dan
pemerintah mengalami kekurangan dana subsisi. Sehingga pemerintah mengeluarkan kebijakan
Paket Deregualsi Perbankan pada Juni 1983 untuk mensubsidi kebutuhan non minyak dan eksopr
gas dengan kebutuhan minyak. Pada tahun 1983, terdapat 874 kantor bank pemerintah dan 353
yang merupakan bank swasta. Bank swasta mengalami perkembagan secara agresif pada

5. customer base dengan menawarkan laju bunga yang kompetitif, ekspansi yang cepat dari kantor
cabang, dan berbagai macam layanan.
BRI’s Strategic Decissions Post Deregulation
Kebijakan Deregulasi pada tahun 1983 memacu kompetisi bagi sector perbankan. Akibat hal
tersebut BRI memberhentikan subsidi pinjaman Bimas. Hal ini menjadi tantangan bagi BRI,
dimana BRI terkenal sebagai bank komersial dengan fungsi awal sebagai penolong ekonomi di
rural area. Pada akhirnya, BRI merubah konsep bisnis mereka dan melaunching produk berupa
kredit, yaitu Kupedes (Kredit Umum Pedesaan) dimana program ini mampu membantu customer
(terutama petani) untuk meraih keuntungan dengan mementingkan garansi, kenyamanan, lokasi,
dan bunga rendah (1,5% per bulan), untuk dapat membuka tabungan, maka dibuatlah Simpedes
(Simpanan Pedesaan). Setelah 20 tahun, program ini berhasil member keuntungan yang besar.
Selain itu BRI juga berkomitmen untuk membantu microfinance dengan mendistribusikan KUT
(Kredit Usaha Tani).
Indonesia Economic Crisis in 1997
Pertengahan 1997 negara – Negara mengalami krisis ekonomi, yang paling parah terhadap
dampak krisis tersebut antara lain, Indonesia, China, Taiwan, dan India. Pertengahan 1997, awal
Juli rupiah sangat melemah. Awal Januari 1998, rupiah mencapai kisaran 17.000. Pada tahun
1999 perekonomian mulai membaik, sedang sector perbankan masih banyak yang collapsed
akibat krisis tahun sebelumnya.
BRI Performance in 1999
Financial Performance
Kinerja keuangan BRI selama krisis lebih baik dari bank yang lain, dimana terlihat dari jumlah
transaksi Letter of Credit (L/C) USD 2.2 milyar pada tahun 1997 dan USD 2.07 pada tahun
1998, BRI menerima pendanaan phak ketiga, lebih banyak dari bank lainnya, seperti tabungan
dan deposit. Organisasi mengalami kerugian hingga RP 1.7 triliun, dan negatif pada Capital
Adequacy Ratio (CAR) lebih dari 25%. Berdasarkan regulasi BI, BRI perlu untuk
direkapitalisasi dan termasuk dalam program pertahanan diri yang bertujuan untuk mendukung
kelanjutan pertumbuahan ekonomi Indonesia.

6. Berdasarkan status sebagai bank pemerintah, BRI cenderung kepada birokrasi dan memiliki
kontrol yang panjang. Pada budaya birokrasi ini, manajemen dan karyawan memiliki komunikasi
satu arah, sehingga, karyawan tidak secara optimal diberi kuasa. Pada tahun 1998, BRI
mengadopsi nilai perusahaan yang ditulis secara infromal. Nilai tersebut termasuk Integritas,
Profesionalisme, Kepuasan Pelanggan, Role Model, dan Apresiasi Karyawan. BRI juga memiliki
budaya yang compliant yang menyinggung seluruh hukum dan regulasi yang relevan.
Rudjito, Presiden Direktor yang Baru pada tahun 2000
Rudjito telah menjadi Presiden Direktur dari Kliring Penjaminan Efek Indonesia pada Pertukaran
moal Jakarta pada Februari 2003. 6 bulan kemudian, pada 17 dan 18 Juli 2000, Board Director
dan Commissioner (BOD dan BOC) BRI direstrukturisasi dan seluruh member digantikan oleh
yang baru. Rudjito dipilih menjadi Presiden Direktur untuk 5 tahun kedepan. Dia direkrut dari
eksternal BRI dimana keenam board terdiri dari 4 member internal BRI dan 2 eksternal BRI.
Pada saat itu, Pemerintah menambahkan lebih banyak kapital (rekapitalisasi) dengan jumlah Rp
29.1 triliun.
Pada 28 Juli 2000, BOD dan BOC yang baru menandatangani Temporary Contract Management
dengan Pemerintah sebagai shareholder dan harus mengimplementasikan beberapa tanggung
jawab, seperti restrukturisasi sistem Bank dan organisasi, pengembangan dan
pengimplementasian sistem IT baru, memaksimalkan keuntungan dan menyiapkan privatisasi
pada akhir tahun 2003.
The Transformation (Restructuring)
Visi Bank Rakyat Indonesia
“Untuk menjadi bank komersial terdepan yang selalu mengutamakan kepuasan pelanggan.”
Misi Bank Rakyat Indonesia
1. Melaksanakan praktik perbankan terbaik dengan keutamaan ayng diberikan untuk
melayani Usaha Mikro, Kecil dan Menengah guna mendukung ekonomi masyarakat
2. Menyediakan konsumen dengan layanan terbaik melalui jaringan dan didukung oleh
sumber daya manusia yang profesional, dimana sejalan dengan praktik perusahaan
pemerintah yang baik
3. Menciptakan nilai serta kebaikan yang optimal untuk stakeholdernya

7. The Business Strategy
Meningkatkan dan menumbuhkan bisnis yang bersinergi yang berfokus pada usaha mikro, kecil
dan menengah dengan menggunakan jaringan yang luas, didukung oleh sistem infirmasi dan
teknologi saat ini, dijalankan oleh orang-orang yang profesional dan mengimplementasikan
praktik terbaik dalam manajemen resiko serta good corporate governance
IT Development & Human Resource Development
Untuk mengakomodasi proses transformasi, perusahaan mengembangkan IT sebagai media
support. Pengembangan sumber daya manusia difokuskan pada pengembangan personal (dalam
rekruitmen, kompetensi, kompetisi), dan reward berdasark kinerja. Dalam pengembangan
personal, BRI telah membuat Competency Based Assessment Center untuk mengidentifikasi dan
untuk menyiapkan kader eksekutif BRI. Sebagai tambahan, BRI juga memiliki sistem job
grading dimana memberi penghargaan berdasarkan tanggung jawab dan kontribusi mereka
terhadap pencapaian tujuan.
Operational Restructuring
Setelah krisis ekonomi tahun 1998, BRI melakukan beberapa aksi untuk merestrukturisasi
kondisi keuangan yang terdiri dari 3 step.
1. Mentransfer non-performing loan ke Indonesian Bank Retsructuring Agency (IBRA)
yang dilakukan berkala
2. Rekapitalisasi yang menyediakan BRI modal tambahan sejumlah Rp 29.1 triliun dengan
laju bunga datar
3. Restrukturisasi keuangan yaitu dengan reprofiling
The Implementation
Sebagai Presiden Direktur yang baru, Rudjito mengimplementasikan beberapa pendekatan dari
budaya yang baru, dikembangkan dan disimulasikan melalui komunikasi yang interaktif antara
tingkat manajemen dan karyawan, membangun pemikiran positif untuk setiap orang, dan
membangun teamwork yang solid.
Manajemen yang baru juga memberi autorisasi penuh kepada kepala kantor cabang dan regional
untuk menciptakan bisnis pada teritori mereka (synergic in competition condition). BOD

8. memutuskan untuk meningkatkan gaji karyawan 20%-30% dan menciptakan sistem yang mampu
memotivasi karyawan yaitu ESOP (Employee Stock Ownership Program) dan MSOP
(Management Stock Option Program).
BRI Performance Post Restructuring
Transformasi perusahaan dengan restrukturisasi serta rekapitalisasi diselesaikan dengan sukses
dengan dukungan manajemen dan seluruh karyawan. Setelah rekapitalisasi pada tahun 2000 dan
tiga tahun berikutnya, BRI mengalami keuntungan Rp 339 milyar di tahun 2000. Pada tahun
2004, BRI menerima penghargaan dari The Asia Finance “The Best of Newly Listed Company
2003.” Cerita sukses BRI dikenal oleh institusi internasional dan domestik.
The Industry Banking
Inisiatif perbankan untuk memperbaiki kondisi ekonomi dengan restrukturisasi dan
rekapitalisasi telah mengembangkan industri perbankan Indonesia serta merupakan proses yang
berkelanjutan dari tahun ke tahun. Secara umum, kinerja perbankan pada tahun 2004
menggambarkan progres yang sangat baik.
Kebijakan baru dibuat oleh Indonesia Achitectural Banking (API) pada tahun 2011, bank
konvensional akan diharapkan untuk mempunyai minimal modal Rp 100 milyar dan akan dibagi
dalam 4 kategori berdasarkan tingkat modal :
- International Bank, dengan total modal lebih dari Rp 50 triliun
- National Bank, dengan total modal Rp 10 triliun – Rp 50 triliun
- Segment-focused Bank, dengan total modal Rp 0.1 triliun – 10 triliun
- Small Bank dengan aktifitas bisnis yang terbatas, dengaan total modal kurang dari Rp
100 milyar

9. Future Challenges
Corporate Plan 2003 – 2007
Untuk mendukung keberlangsungan progres dan untuk melindungi sustainability
perusahaan, Rudjito memperkenalkan forecast rolling di akhir tahun 2003 dimana menjadi
Corporate Plan 2003-2007. Ada 8 strategi yang perlu dikuatkan: Product Development and
Marketing Strategy, Shariah banking Strategy, Risk Management Strategy, IT and MIS Strategy,
Operation Strategy, Organizational Strategy, Human Resources Development Startegy, Support
Strategy
Pada Corporate Plannya, BRI memiliki obektif tahunan:
- 2003 : untuk menjalankan IPO yang terbaik dan paling sukses
- 2004 : untuk menjadi bank paling diinginkan
- 2005 : untuk menjadi perusahaan paling diinginkan
- 2006 : untuk menjadi bank komersial mikro, kecil dan menengah paling besar
- 2007 : untuk menjadi bank terbesar di Indonesia
The New CEO
Setelah lima tahun kepemimpinannya di BRI, di tengah tahun 2005, Rudjito mengambil pensiun.
Pada 17 May 2005, CEO yang baru yaitu Sofyan Basir (SB) terpilih untuk posisi tersebut. Dia
telah menjadi Presiden Direktur Bank Bukopin (2000-2005) sebelumnya. SB bertanggung jawab
untuk mengurusi manajemen dan harus menghadapi tantangan untuk mensustain kinerja BRI
selama kepemimpinan pendulunya. Dengan kompetisi antara bank menjadi lebih intens, dia ingin
tahu strategi seperti apa yang harus diimplementasikan? Apakah BRI tetap harus fokus pada
MSEM bisnis atau mengembangkan ke hal yang lain, seperti consumer banking? Jika demikian,
apa yang harus dilakukan untuk mengaitkan objektif perusahaan dengan sumber perusahaan
(human resource, IT, operation, and marketing) sejak BRI sudah membangun image yang kuat
pada perbankan mikro? Sebagai CEO baru, dia tahu bahwa keputusan akan mempengaruhi BRI
mendatang.
Untuk tantangan berikutnya, BRI memeiliki beberapa tujuan perusahaan untuk dicapai pada
tahun 2006 dan 2007. SB menyatakan sebagai jawaban atas pertanyaan tentang apa yang dia

10. harapkan untuk capai di periode mendatang, bahwa pada tahun 2003 BRI telah dengan sukses
membawa perusahaan untuk memiliki image perusahaan yang baik melalui implementasi IPO
dan IT. Pada tahun 2006, BRI ingin menjadi bisnis mikro, kecil dan menengah terbesar, dan
akhirnya tahun 2007 BRI menjadi Bank terbaik di Indonesia.
1. Strategi yang diimplementasikan
2. Apakah BRI tetap harus fokus pada msem bisnis atau mengembangkan ke hal lain,
seperti customer banking.
Draft jawaban :
Sebagai agent of development, dimana tugas bank adalah untuk mengembangkan kondisi
ekonomi dan selaras dengan misi yang diembankan oleh pemerintah, yaitu BRI bergerak
di sektor mikro dan ritel, maka kami mengusulkan agar BRI tetap fokus pada bisnis
utamanya yaitu pada sektor mikro dan retail.
Namun demikian, untuk dapat tetap bertahan dalam kondisi persaingan bisnis yang
semakin ketat, maka BRI harus melakukan perbaikan secara terus menerus untuk
menyikapi situasi bisnis, dimana pada masa sekarang ini industri perbankan telah fokus
pada jasa layanan berebasis internet dan elektronik dengan meminimalisir jasa layanan
tatap muka. Ditunjang dengan jaringan BRI yang sangat luas ke pelosok kecamatan,
maka tidak sulit untuk melakukan perubahan dengan peningkatan fitur-fitur layanan.
3. Apa yang harus dilakukan untuk mengaitkan obyektif perusahaan dengan sumber daya
perusahaan (human resource, IT, Operation and marketing) sejak awal BRI sudah
membangun image yang kuat pada perbankan mikro.
Draft jawaban :
Sangat penting bagi BRI untuk menyelaraskan strategi dengan dukungan sumber daya
perusahaan.
1. Faktor utama dalam BRI adalah sumber daya manusia, yang harus dilakukan dalam
penerapan strategi yang baru dan menyikapi kondisi bisnis perbankan saat ini adalah
perubahan budaya kerja (corporate culture) yaitu tanpa menghapus budaya kerja yang
telah ada namun dilakukan evaluasi dengan menambahkan budaya kerja yang baru
yaitu dengan peningkatan etos kerja yang lebih baik dari sebelumnya dan tetap fokus
pada pengenalan nasabah dengan berbasis budaya lokal.

11. 2. Faktor utama dalam bisnis perbankan saat ini adalah jaringan : dimana BRI telah
ditunjang dengan jumlah outlet kantor cabang, kantor capem yang jumlahnya sangat
banyak sampai kepelosok kecamatan diseluruh Indonesia, maka perubahan yang
dilakukan pada penambahan sarana jaringan berupa satelit untuk meningkatkan
fungsi layanan mobile, internet dan elektronik, hal ini dibutuhkan modal yang cukup
besar.
3. BRI yang dulu dikenal sebagai bank pedesaan, maka BRI perlu melihat potensi bisnis
yang cukup besar di kota, dengan ditunjang telah banyaknya kantor cabang BRI di
pusat-pusat kota, maka hal ini menjadi aspek positif bagi BRI untuk menerapkan
weekend banking dan atau waktu layanan yang lebih fleksibel
4. Metode marketing yang telah banyak diimplementasikan oleh perbankan adalah
digital marketing dan tele marketing, untuk itu BRI harus mampu memasuki metode
tersebut untuk dapat meningkatkan pasar dan meraih potensi yang lebih besar.
5. Leadership : metode leadership yang selama ini diterapkan di BRI adalah Top down
direction (Mandatory). Maka perlu dilakukan pergeseran metode kepemimpinan
dengan metode kepemimpinan yang lebih humble untuk dapat meningkatkan spirit
dan motivasi seluruh jajaran pegawai.
4. Usulan strategi mendatang :
Draft jawaban :
- Meningkatkan jaringan dengan meningkatkan jumlah outlet (Kantor Cabang, Kantor
Capem, ATM, dll).
- Meningkatkan jumlah produk dan jasa perbankan disesuaikan dengan permintaan
pasar dan pergerakan dalam bisnis perbankan.
- Merambah bisnis perbankan nirkabel dengan menggunakan sarana Satelit dan untuk
meminimalisir biaya maka opsi yang lebih sesuai adalah membeli satelit dan
mengoperasikan sendiri.
- Pengembangan kepemimpinan dari dalam, sebagai upaya motivasi kepada karyawan
dan kelangsungan kepemimpinan untuk jangka panjang.
- Peningkatan kapabilitas pegawai baik hard skill maupun soft skill.

12. - Pengembangan portofolio bisnis yaitu tetap menjalankan bisnis mikro dan kecil,
mulai dikembangkan dengan masuk juga ke bisnis segmen menengah dan besar serta
masuk ke kota.
5. Dikaitkan dengan Teori of Change maka kami usulkan kombinasi teori E dan O sbb :
No. Dimensions of change theori used
1. goals Teori e and o combined :
Explicilty embrace the paradox between
economic value and organizational capability
BRI menerapkan kombinasi yaitu
memaksimalkan shareholder value dan
meningkatkan/mengembangkan kemampuan
organisasi.
2. Leadership Teori E :
Manage change from the top down
Hal ini merupakan pilihan terbaik mengingat BRI
merupakan organisasi dengan jumlah pegawai
yang sangat banyak (+/-40.000) orang. Untuk
dapat mencapai sasaran yang ingin dicapai
perusahaan maka metode kepemimpinan yang
efektif adalah top down, karena metode
sebaliknya akan sangat rentan terhadap efek
resistensi pegawai mengingat pegawai masih
menerapkan budaya lokal.
3. Focus Teori E and O :
Focus simultaneously on the hard (structures and
systems) and the soft (corporate culture)
Dalam upaya perubahan maka faktor utama yang
harus menjadi fokus adalah meningkatan struktur

13. dan sistem serta meningkatkan dari sisi sumber
daya manusia dengan menerapkan budaya kerja
yang baru dalam perilaku dan keseharian
pegawai.
4. Process Theori E :
Plan and establish program
BRI telah melewati masa yang cukup panjang
sebagai bentuk pengalaman dan transformasi ini
adalah bentuk evolve, sehingga metode yang
diterapkan dalam proses lebih tepat menggunakan
perencanaan dan pematangan program.
5. Reward system Theori E :
BRI dengan jumlah pegawai yang sangat banyak,
maka biaya gaji merupakan komponen terbesar
dalam biaya operasionalnya.
Reward system yang sesuai dengan lebih
ekonomis bagi BRI adalah reward system.
6. Use of consultant Theori O :
Tetap dibutuhkan dukungan konsultan sebagai
tenaga ahli dalam perubahan perusahaan. Maka
untuk BRI yang telah memiliki masa operasional
yang sangat lama dengan sejumlah
pengalamannya dukungan dari konsultan adalah
untuk membantu BRI mencari solusi yang sesuai.