Perchè in Italia è difficile sincronizzare la filiera di fornitura un processi molto integrati? Quanto un'azienda è disponibile a sostenere ed aiutare i fornitori di piccole e medie dimensioni a crescere anche culturalmente? Power One presenta un caso di successo di riorganizzazione della Supply Chain in ottica lean fortemente integrata. In particolare nel caso si evidenza come 10 fornitori PMI, grazie all’impegno ed al coraggio di alcuni manager di Power One, siano stati accompagnati a creare un consorzio con l'expertise e l'impostazione operativa della capo filiera e come grazie a questo si riesca ad essere competitivi rispetto alla produzione nel far east. Siamo veramente orgogliosi di aver lavorato a questo progetto e speriamo che approcci di questo tipo possano diffondersi sempre di più. Alessandro Enna – Festo Consulting - Academy

1. Power-One
Italy
Manufacturing Strategy
October 2012
0 Confidential

2. 50 ANNI DI STORIA
1 Confidential

3. L’ORGANIZAZIONE COME CAMBIA
2010
Filiera produttiva
integrata .
Processo di fornitura
flessibile.
1990
Piano di riorganizazione aziendale
Introduzione dei concetti lean.
Estarnalizzazione degli assemblaggi piu semplici
Sistema di fornitura basata su piccoli artigiani
Frammentazione del processo
1980 Gestione della schedulazione con sistemi di
sumulazione
Prime esternalizzazioni.
Componentistica meccanica, stampaggio plastica e cavi elettrici.
Utilizzo di domicilianti
1966 Tempo di attraversamento dell’ordine misurato in settimane
Gestione dell’ordine Push / MRP
Produzione verticalizzata
Acquisto di materiali di base, filo di rame, granulati plastici, lamiere.
Reallizzazione interna di ogni componente
Pianificazione Mensile.
2 Confidential

4. Cosa sono gli Inverters
STRING CENTRAL TURNKEY SOLUTIONS
< 30 kW 50 kW – 1500 kW 440 kW – 1320 kW
3 Confidential

5. OGGI
• Power-One Inc. Headquarter in Camarillo, California
• Oltre 3,700 addetti , US$ 1.05 Miliardi nel 2011
• Quotata in borsa NASDAQ sotto il simbolo PWER
• Strutturata in due separate Business units:
– Renewable Energy Solutions Business Unit (73% del revenue)
Progettazione e produzione di inverters per applicazioni fotovoltaiche ed eoliche
– Power Solutions Business Unit (27%)
Progettazione e produzione di convertitori di potenza per computer e applicazioni
d’ufficio, telecom, industriale, e applicazioni custom
• Rete vendita, produzione e R&D in EMEA, APAC , America
4 Confidential

6. Renewable Energy Business Unit remarks
• 3.5GW installati worldwide alla fine del 2010
• Maggiore flessibilità delle Operations con l’introduzione della
cultura Lean 2010
• Maggiore capacità roduttiva con la nascita del Consorzio Terranuova
• Incrementato del fatturato di 4 volte rispetto al 2009
• Oltre 6GW di capacità produttiva per il 2011
• 3,1GW consegnati 2011
• Espansione in tutti i mercati mondiali
Year MW Shipped WW Market Share WW Ranking
2008 246 4% 9
2009 532 7% 4
2010 2560 12% 2
2011 3063 14% 2
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7. Operations 2012
Increasing production capacity
ITALY
• Terranuova Bracciolini, Arezzo 2010 - 4GW
• Production capacity: 6GW
US
• Phoenix, Arizona
• Production capacity: 1GW by the end of 2011
2011 - 6GW
CANADA
• Toronto, Ontario
• Production capacity: 0,5GW by the end of 2011
CHINA
• Shenzhen 2012 - 8GW
• Production capacity: 1GW by the end of 2011
6 Confidential

8. Power-One Italy - la filiera corta
7 Confidential

9. Consorzio Terranuova
Company Highlights
Consorzio Terranuova si occupa di
progettazione, acquisto, realizzazione e
commercializzazione di apparati elettronici.
L’azienda nasce con l’obiettivo di creare un distretto
toscano delle Green Energy, con il compito di:
 Coordinamento delle attività;
 Definizione contratti di fornitura ed acquisti;
 Ottimizzazione delle capacità produttive;
 Incremento delle capacità d’offerta;
 Assemblaggio finale dei prodotti;
 Commercializzazione
8 Confidential

10. Aziende Consorziate
 Cioncolini Componenti Meccanici
 CPF Automazione / collaudi
 Cabling Cablaggi
 DUE A SNC Assemblaggi
 EL.CO s.coop Progettazione / Assistenza
 ELMI Avvolgimenti elettromeccanici
 POLAR Cablaggi e quadri elettrici
 Tecnoquadri Cablaggi
 Teseo Assemblaggio PCB
 Torelli Assemblaggi
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11. Gli stabilimenti del Consorzio:
«LUNGARNO»
„Un gruppo
di oltre 600 persone
in continua crescita‟
«LA PENNA»
Fatturato 2011 :34 Milioni di €
Fatturato 2012*:44 Milioni di €
*stima
Superficie Totale CT: 15300 Mq
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12. Tecnologie e capacità produttive
Assiemaggio meccanico e
Tests semiautomatizzati.
PTH:
Capacità di 3600 schede / giorno
SMD: N°4 linee automatiche
Capacità di 200k componenti/ora
Lavorazioni meccaniche,
Cablaggi e quadri elettrici.
Avvolgimenti,
Automazione e Impianti collaudo,
Assistenza e riparazioni.
Progettazione
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13. Personale consorziati 2012
Totale dipendenti consorziati: 597
Nel 2009 erano solo 98
Consorzio
TerraNuova;
248
Teseo, 71
Cabling, 36
DUE A, 8
Torelli, 9 Cioncolini, 42
ELCO, 36 Tecnoquadri, 6
ELMI, 14 CPF, 27 Polar, 45
1
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14. Modello della supply-chain - ATO-MTS
Forecast / Replenishment
Finished goods
S C Make To Stock
u u
p st
p o
l Semi-finished goods / e
i Forecast / Replenishment components m
e r Assemble To
r s Order
s
Sales orders
RE supply-chain reference model:
• ATO, Assemble To Order
• MTS, Make To Stock (strategic chance in residential applications)
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15. Un cabiamento Strategico – Make To Stock
Caratteristiche principali
- Il prodotto finito e in stock nel magazzino
dedicato MTS
- La quantità richiesta è uguale o meno del
limite predefinito.
Il Customer Service può prenotare la giacenza
per evandere l‟ordine cliente
Se non c‟è pendenze finanziarie l‟ordine del
cliente è automaticamente messo in spedizione
usando un processo dedicato.
- Pick slip stampato su carta blue
- Segnale di ripristino (etichetta)
automaticamente stampato nel reparto di
produzione (supervisor desk) ogni 15
minuti.
•Processo completato in meno di 24 ore
•solo 1,5 gg. di stock necessari.
•60% delle righe d’ordine servite
> 20% del venduto
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16. Driver di sistema - Pull system
Main features
- Flow controlled by production kanban and withdrawal kanban
- Kanban system extended to internal and subcontracting processes
Production Control
Customer
P P W
SMT Board assembly Assembly
W P W
Subcontractor
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15

17. Driver di sistema – S&OP process
Orizzonte Frequenza Dettaglio Target
• Demand and Operations
balance
Product • Sales forecast and Operations
1° RE Sales &
12 mesi Mensile family plans allignment
level Operations / rolling • New product launch
Planning anno •6 central. • Critical supply item monitoring
•8 stringa • Common and shared view of
supply-chain
• Sales orders delivery date
• Planning bill management
Master Sales orders - • Production capacity
2°
level Production Mesi Settimanale Semi-finished monitoring
goods & control
Schedule • Supply plans monitoring &
control
• Material management
3° settimana Sales orders • Sales orders assembly
Giornaliero – assembly scheduling
level Execution /
rolling pacemaker • Pull system (kanban)
giorni
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18. Performance ottenute.
Gen - 2009 Ott - 2012 Miglioramento
- Assembly lead time 2.34 giorni 0.32 giorni (6 ore) - 86%
-RE Inventory turns 5,3 > 12 2-3 volte
-OTD (on time delivery) 67% > 95%
- Defects (PPM) > 30000 < 2700
> di 10 volte
- Cash to Cash Cycle Time -75%
- Incremento del fatturato €9 Mil Q1-09 €59 Mil Q1- 10 Da 5 a 8 volte
mantenendo invariata la €103 Mil Q2-10
€13 Mil Q2-09
struttura indiretta di
€22 Mil Q3-09 €163 Mil Q3-10
produzione.
€48 Mil Q4-09 €188Mil Q4-10
RE 2009 – 2011
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17

19. 12 kW family PCBA
I costi a confronto – Filiera corta
SAVING SAVING
T OT AL MAT MOH RESOURCES OSP LOH+GFOH COMMENTS
(MAT+MOH) (RES+OSP+OV)
2011 Frozen 428,77 338,19 24,63 27,70 17,19 21,05
2012 Frozen 389,98 313,10 14,07 12,47 45,37 4,95
Delta Frozen 2012 vs 2011 (€) -38,79 -25,09 -10,56 -15,23 28,18 -16,09
Delta Frozen 2012 vs 2011 (€) -9,0% -9,8% -4,8% -811106 -62560
Actual 363,67 295,39 14,23 6,08 45,31 2,66
Delta Frozen 2012 vs Actual (€) -26,31 -17,72 0,16 -6,39 -0,06 -2,29
Delta Frozen 2012 vs Actual (%) -6,7% -5,4% -13,9% -400634 -201174
Q3 2012 Expected cost (€) 333,09 268,78 12,96 5,78 43,05 2,52
Delta Frozen 2012 vs Expected cost (€) -56,89 -44,32 -1,11 -6,69 -2,33 -2,43
Delta Frozen 2012 vs Expected cost (%) -14,6% -13,9% -18,2% -1021301 -262364
Tot saving 2011&2012 (€) -95,68 -69,41 -11,67 -21,92 25,85 -18,52
% Tot saving 2011-2012 -22,3% -22,3% -22,1% -1.832.407 -324.924
- 11% di riduzione costi / anno nel 2011-2012 (€428,77 nel 2011 - €333,09 nel Q4 - 2012)
- Materiali comuni, unica gestione per tutte le serie d’inverter ( Assegnazione dei materiali due
giorni prima della spedizione) Elevato Inventory Turns, Basso E&O risks, breve Pipeline
- Elevata flessibilità per seguire le opportunità di mercato (maggiore del +100% nel trimestre)
- Rapidità nel correggere i problemi qualitativi (minuti-ore)
- Controllo completo della supply chain e materiali
- Controllo completo del processo di miglioramento e riduzione costi.
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20. 12 kW family PCBA
I costi a confronto – delocalizzazione
Delocalizati
Q3 2012
Interests exp Freight General Extended on break
Expected cost
(€) cost (€) exp (€) cost (€) even PO
(€)
price (€)
Sea 333,09 2,98 22,73 2,02 27,73 305,36
Expedited 333,09 1,49 69,02 2,02 72,53 260,56
- Inventory: Sea 10 settimane (6 stock + 4 viaggio). Expedited 5 settimane (4 stock + 1 trasporto)
- Interest: calcolato applicando il 6% sulla merce in viaggio
- Freight cost: include packaging + pure freight cost + inventory management cost
- General expenses: si assume essere 80% del valore attuale.
- Extended cost: somma dei costi relativi la delocalizazione
-Considerato il 60% ricevuto tramite via nave (basanto sulla variabilità del mercato degli ultimi due anni).
- Considerato il 10% di riduzione costi / anno (come accade oggi).
Delocalizati
Q3 2012 Yearly Cost Expected Expected
Interests exp Freight General Extended on break Expected 2013 Expected 2014
Expected cost reduction 2012 PO 2015 PO
(€) cost (€) exp (€) cost (€) even PO PO Price (€) PO Price (€)
(€) 2012-2015 Price (€) Price (€)
price (€)
333,09 2,38 41,25 2,02 45,65 287,44 10% 258,70 232,83 209,54 188,59
Sotto la proiezione dei costi in Italia alla fine del 2012
VNO end 2012 Total Labour cost (€) 51,35
VNO end 2012 Material cost (€) 281,74
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21. Ruolo del management
consapevolezza •Consapevolezza
Comprendere che è necessario cambiare perchè
l‟attuale modo di operare non garantisce un futuro
cultura
di crescita e sviluppo dell‟azienda, anche se
nel breve tutto funziona.
strategia di SC
•Cultura
AS IS Verso quale modello evolvere: la crescita della
cultura aziendale con il pensiero Lean ha permesso
di definire verso quale direzione cambiare.
Per questo è necessario “studiare” e comprendere
nuovi processi prima quali sono i punti criticiti per affrontare più
agevolmente il cambiamento.
strumenti •Carisma
La guida decisa del management per rimuovere le
percorso barriere del cambiamento e infondere fiducia nelle
persone nei momenti di difficoltà e di cambio
radicale dei riferimenti della cultura tradizionale in
implementazione
azienda
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22. Power-One is a technology innovator that exceeds
customer expectations and is uniquely positioned to excel
in high-growth and long-term markets.
Grazie per
l’attenzione
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