BM活動：ビジネスモデルで先行し，現場力の勝負に持ち込む新たな全員参加型経営
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第105回 品質管理シンポジウム（2017年11月30日‐12月2日開催）の講演シート
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- 1. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 1 名古屋工業大学 産学官金連携機構 ２０１７年１２月１日 ビジネスモデルで先行し，現場力の勝負に持ち込む 新たな全員参加型経営 ＢＭ活動 第１０５回 品質管理シンポジウム 加藤雄一郎
- 2. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 講師略歴 ＜学歴＞ 東京工業大学大学院 社会理工学研究科 価値システム専攻 博士課程修了． 博士（学術） 2003 / 04 -- 広告会社 アクティベーションデザイン推進局 客員研究員 2007 / 04 -- 建機メーカー ＢＭアドバイザー、およびミドルマネジメント研修講師 2017 / 01 -- 産業機器メーカー 事業価値創造プロジェクト アドバイザー 2015 / 04 – 2016 / 09 自動車部品メーカー 価値創造プロジェクト アドバイザー 2011 / 08 -- 2013 / 10 電子機器メーカー ＢＭ（ブランドマネジメント）プロジェクト アドバイザー 2009 / 12 -- 2011 / 10 自動車メーカー インターナル・ブランディング アドバイザー 2009 / 08 – 2010 / 04 自動車部品メーカー インターナル・ブランディング アドバイザー 2009 / 04 – 2010 / 03 コンタクトレンズメーカー インターナル・ブランディング アドバイザー 2008 / 07 -- 2009 / 06 化学メーカー 人財育成プログラム 「創塾」 塾長 2006 / 10 -- 2007 / 03 食品メーカー ブランドコンセプト立案アドバイザー 2005 / 10 -- 2007 / 03 トイレタリ・メーカー 新任マネジャー研修講師、および調査手法開発アドバイザー 2004 / 10 -- 2006 / 03 総合商社 プロジェクト担当顧問 2003 / 08 -- 2005 / 03 中小企業庁 繊維産業再生プロジェクト ディレクター ＜職歴＞ 1992 - 93 食品会社 食品工場 製造技術課 1995 - 03 広告会社 マーケティング局 2003 - 15 名古屋工業大学大学院 産業戦略工学専攻 准教授 2015 - デミング賞審査委員 ＜企業からの委託実績＞ 加藤 雄一郎 2 名古屋工業大学 産学官金連携機構 特任教授
- 3. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 3 問題意識 第１章 断ち切るべき負の連鎖
- 4. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 4 調査概要 ●対象業界 ●対象者 ●調査方法 ●回答方法 ●調査期間 ●有効回答数 ●設問内容 ：製造業 （企業規模や業種区分は不問） ：管理職以上 ：自由記述形式のアンケート調査 ：自由記述 ：2013/6～継続中 ：１８４サンプル （102社） Ｑ１ 魅力的な商品を思うように生み出せないのはなぜか？ Ｑ２ 技術力に優れた多くの日本企業が事業で苦戦を強いられ ていると指摘されているが、その原因は何か？ Ｑ３ 現状における組織マネジメントが直面している問題と原因 組織実態アンケートの実施
- 5. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 5 ① 価格競争を危惧する声 ・ 他社との値引き競争になってしまっている ・ 多数のメーカが参入しており、価格だけで採否が決まる傾向が強い ・ 世界的に価格競争が激化している ・ 低価格な商品づくりの追求が最優先課題になっている ・ 価格競争に対応しているが、砂漠に水を撒くかの如く全く効果が感じられない ・ 新興国製品の品質レベル向上に伴い、同質化による価格競争に陥っている ・ 顧客のそのさきの顧客も価格だけで取引先を選定するケースが増えている ・ 価格競争に陥り、利益目標との乖離が著しい ・ 商品のコモディティ化とともに利益率が低下している 価格競争が業種を超えて深刻化
- 6. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN コスト削減、コスト削減、コスト削減 ・ 終わることのない原価低減競争 ・ コスト削減や効率を良くするための改善ばかりが先行しがちだ ・ コストダウンが、終わりなき課題としてより強く求められている ・ 多くの企業が効率化を進め、競ってコスト競争力の強化を図っている ・ 常に競合とのコスト比較から入り、顧客不在のコスト削減に陥っている ・ 日本企業はコスト優先のところがあり、商品価値の追求を妥協してしまう ・ コストダウンばかりが目立つ新製品開発 ・ 新製品開発の主軸は、品質向上とコスト削減の実現 ・ 戦略的な重要業務の推進においてすら、「効率」という視点が求められる ・ 顧客に感動をもたらすという発想はなく、効率やコストが重視される ② 終わりなきコスト削減 6
- 7. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN コスト削減策のさきに魅力は創造されない ・ 真の価値創造（革新的なモノ）を生み難い ・ 継続的なヒット商品が生まれにくい ・ 過去に固執しない新たな発想での製品作りができなくなった ・ 生産効率ばかりに重きが置かれ、魅力ある商品づくりが後回し ・ 魅力ある新企画が継続しない ・ 組織風土が革新的な魅力商品の創造を阻んでいる ・ 画期的な製品が生まれない ・ 感動を生む新しいコトを創出できない ・ 商品価値が「利便性」に留まり、顧客の人生に関わるレベルにない ・ 「製品を通じてユーザーを惹き付ける」という世界観の構築に至っていない ・ 「ニーズを創出する」という取組みは極めて弱い ③ 魅力的な商品の不在 7
- 8. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ④ 歯止めがかからぬコモディティ化の流れ 8 市場に溢れる「特徴なき製品」 ・ どの製品も高品質で同質化している ・ 専門家でなければ違いを認識できないほど似通った商品が生まれている ・ 商品画一化（似たもの同士）が進んでいて、顧客のニーズを喚起できていない ・ 市場に出てくるものは各メーカーとも似たものになる傾向がある ・ 80％のﾕｰｻﾞｰが頷く商品を作る傾向にある ・ 万人受けする商品を狙うために、かえって特徴のないものになっている ・ すべての人に受け入れられるように開発している ・ 企画する商品に無難なものばかりで、目立った特徴が無い ・ 万人受けする商品企画しか受け入れられない企業風土 コモディティ化とは 市場における勝ち負けが 価格以外の争点を失った状態
- 9. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 9 問題意識 価格競争 激化 終わりなき コスト削減 革新的製品開発 挑めず 止まらぬ コモディティ化 負の連鎖をいかに断ち切るか
- 10. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 10 負の連鎖を断ち切る鍵 第２章 ～ カテゴリ・イノベーション ～
- 11. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 11 負の連鎖を断ち切る鍵 １．価値次元の転換 ２．争点の見えない化
- 12. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 遠くに飛ばす 楽に飛ばす フォージドコンポジット製法による スイートスポット最大化 ゴルフクラブ 【旧・価値次元】 【新・価値次元】 【実現要素】 12
- 13. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 外界を快適に見る 瞳を際立たせる ＳＳＭ製法の色素層の挟み込みによる 際の明瞭化 コンタクトレンズ 【旧・価値次元】 【新・価値次元】 【実現要素】 13 異物感なく 白く曇らずに 外が 自分をどう見るか 自分が 外をどう見るか
- 14. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 髪を乾かす 内側から 美しい髪を創る ナノイー技術による 髪内部のたんぱく質の結合 ヘアドライヤ 【旧・価値次元】 【新・価値次元】 【実現要素】 14 速く 傷めずに静かに ２万円３０００円
- 15. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 15 ＜キーワード＞ 価値次元の創造 市場における新たな競争軸の創造
- 16. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 新たな 価値要素 16 「価値次元」という言葉に込められた意味合い 既存の価値要素のスペックアップ（達成水準の向上） 既存の競争軸 新たな 価値要素 新たな 価値要素 これまでとは異質な、新たな価値の要素・項目を生み出す だけでなく パラダイムシフトとは ゲームのルールを変えること
- 17. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 17 どれだけ技術が革新を遂げたとしても 価値次元を刷新できなければ 既存の物差し上でのスペック競争が止まらない 待ち受けているのは・・・ 価格競争 いたちごっこは止まらない
- 18. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 18 競争優位の確立に向けて企業がなすべきこと 価値次元の転換 【実現要素】 【旧・価値次元】 【新・価値次元】
- 19. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 19 しかし・・・
- 20. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 【争点】 誰の目から見ても わかりやすい争点 画質が綺麗 いつでもどこへでも 持ち歩ける 薄さ デジタルカメラ 【旧・価値次元】 【新・価値次元】 争点が明示的な場合、競合他社もその争点に照準を合わせてくる。 デジタルカメラはその典型例。市場は再びコモディティ化した。 20
- 21. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 21 負の連鎖を断ち切る鍵 １．価値次元の創造 ２．争点の見えない化
- 22. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 短期のうちにコモディティ化を招く。 争点の見え過ぎがよくないのなら 争点の見え過ぎは いっそ見えなくしてしまえばいい。 22 「争点の見えない化」が持続的な脱コモディティ化をもたらす by 楠木建
- 23. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 23 Ａｐｐｌｅの強さは何でしょうか？ デザイン？ iTunes？ Ａｐｐｌｅの強みは特定少数要素で説明できるか？ 第９５回ＱＣＳ
- 24. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN Ａｐｐｌｅの強みは特定要素で説明できるか？ ・ マニュアルがなくても簡単に使える ・ どんな人にも使いやすいデザイン ・ 軽くて薄い ・ シンプルなデザインがいい ・ 入力作業が楽 ・ 直感的に操作することができる ・ 使い勝手がいい ・ 持ち運びに便利 ・ どこにいてもインターネットにつながる ・ 情報を素早く手に入れられることができる ・ たくさんの情報を手に入る ・ ひとつの端末で様々なことができる ・ いろんな場面で写真の編集ができる ・ 撮った写真の管理がしやすい ・ 便利で役立つ機能やアプリが充実している ・ どこでも、いつでも、音楽を聞くことができる ・ 音やムービーが鮮明で良い ・ たくさんの音楽を持ち運ぶことができる ・ ネットやＣＤから簡単にダウンロードできる ・ クラウド化に対応している ・ オンラインゲームが楽しめる ・ Ａｐｐｌｅ製品同士で連携が優れている ・ 互換性が高い ・ データの移行が簡単にできる ・ 古くからの記録をずっと残すことができる ・ 起動が早い ・ 端末のレスポンスが早い ・ 音楽鑑賞やブラウジングが非常にスムーズ ・ 自分の利用したいものを利用できる ・ 新しい機能が多い 24
- 25. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN Ａｐｐｌｅによる持続的な脱コモディティ化 25 脱コモディティ化の持続期間を長期にする鍵は 新たな価値次元の実現を特定少数の要因で説明できないこと 好きな音楽を、いつでも、どこでも 【打ち手の繋がり】 【第1期 価値次元】 楽しむことに、夢中になる 【打ち手の繋がり】 【第2期 価値次元】 没頭できる空間同士が繋がる 【打ち手の繋がり】 【第3期 価値次元】
- 26. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ＜キーワード＞ 決定要因の可視性 26 特定少数の要素で強みを説明できない競争状態の確立 ⇒ 経営資源の総合化
- 27. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 27 ここまでのまとめ
- 28. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 価値創造４類型持続的な脱コモディティ化に向けて目指すべき価値創造 28 ＜次元の見えるイノベーション＞ ＜カテゴリ・イノベーション＞ ＜リニアな技術進歩＞ ＜感性的付加価値＞ 価値次元が変わる 既存の価値次元 ≪価値次元の連続性≫ ≪争点の可視性≫ 争点が見える 争点が見えない 一定の価値は創造しているが その価値は既存の次元上。 争点は明示的。 価値次元の転換を伴った イノベーションであるが、 その価値次元は相対的に 可視性が高い 価値次元の転換を伴った イノベーションであり、かつ その価値は特定少数の 争点で説明できない 感性的な付加価値はあるが 顧客の購買の意思決定を 左右する価値次元は 既存のものに留まっている （楠木・阿久津, 2006）目指すは「従来価値次元の転換」と「決定要因の見えない化」
- 29. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 29 目指すは カテゴリ・イノベーション
- 30. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 製品レベルの差別化。 着目点は、「性能差」、「仕様差」。 競争優位を確立する上で 『差別化』は重要 過去の成功体験 モノのＱＣＤ向上 モノレベルの差別化 個々の製品レベルに立脚した 「性能差」、「仕様差」 我々は『差別化』の対象を何に置いているか 30
- 31. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN これからの時代に相応しい「差別化の対象」 これまで 既存価値次元上で 競合他社の上を行く差別化 製品仕様の差別化 これから 既存の価値次元を 新価値次元に刷新する差別化 価値次元の差別化 差別化の対象は 「事業全体がもたらす価値次元レベル」に置くべき 31 製品レベルの 事業レベルの
- 32. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 32 【第２部】 いかに事業全体で カテゴリ・イノベーション を起こすか
- 33. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 33 環境適応 第３章 強い者が生き残るのではい。 生き残ることが出来るのは、 変化に対応できる者である。 ダーウィン
- 34. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 34 低 高 低 高 外部適応 内部適応 企業の優位性は、企業の資産や組織の独自性や能力にあると同時に 自社製品が市場という外部において顧客から他社より優れていなければ持続困難 自社を取り巻く外部環境の要求 に応えながら自分たちを適合させる 組織内部の諸機能の 最適な組合せを構築する 【ポジショニング・アプローチ】 【リソース・ベースト・ビュー】 環境適応の大別 企業の環境適応は「外部適応」と「内部適応」に大別される 【ポジショニング・アプローチ】 【リソース・ベースト・ビュー】
- 35. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 35 低 高 低 高 外部適応 内部適応 ＱＣＤ追求は第４象限。 我が国製造業の多くが第４象限に留まるという指摘がある。 自社を取り巻く外部環境の要求 に応えながら自分たちを適合させる 組織内部の諸機能の 最適な組合せを構築する 【ポジショニング・アプローチ】 【リソース・ベースト・ビュー】 我が国製造業の現状
- 36. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 36 これからの日本は ビジネスモデルで先行し， その上で現場力の勝負 に持ち込めば、 負けることはない 第100回 品質管理シンポジウム コマツ 坂根正弘氏
- 37. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 37 事業開発の全体像 第４章
- 38. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 事業開発の全体像 38 事業ドメイン 価値定義 具体的に 顧客は何をできれば 喜ぶか？ 左記を実現すべく 我々は何をできる ようになるべきか？ いかに収益化 （マネタイズ）するか 実現手段としての 商品群づくり 顧客のＤｏ 当事業のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 顧客と当事業の 協働Ｄｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 事業モデルの策定 （活動連鎖の見える化） 品質保証体系 （部門間連携の見える化） 組織能力 < OC: Organizational Capability > 左記SPをどのように実現するか？ ＜How＞ 組織オペレーション 全体方針 事業の戦略的ポジショニング < SP: Strategic Positioning > 当該事業は 顧客の何の実現にコミットするか？ ＜What＞ 外部 適応 内部 適応
- 39. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN １．事業ドメインの価値定義 39 当事業は顧客の の実現にコミットすることによってなくてはならない存在になる 当事業は、顧客の何の実現にコミットするのか？ 顧客と共創する文脈価値 企業と顧客の双方が 様々な形で相互作用や協働する 文脈の中で実現される価値
- 40. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ２．マネタイズ・シナリオ 40 前記にコミットすることによって 当事業はいかに対価を獲得できるか まず何を売って 次に何を売って さらに何を売って 極めつけに何を売るか
- 41. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ３．求められる活動 41 マネタイズシナリオの実現に向けて、できるようになるべきこと 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 具現化するために、みんなで何をできるようになる必要があるか？
- 42. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 一連の過程はどのような活動連鎖で表されるか？ ４．活動システムの全体像 42
- 43. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 各部門は、どのタイミングで、何をするのか？ 43 ５．部門間連携の見える化 （品質保証体系） 品質保証体系図
- 44. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 44 出典： 厚労省 職務分析実施マニュアル ６．業務分掌 各部門は何を業務として担うのか？
- 45. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN いかに収益化 （マネタイズ）するか 事業モデルの策定 （活動連鎖の見える化） 具体的に 顧客は何をできれば 喜ぶか？ 左記を実現すべく 我々は何をできる ようになるべきか？ 実現手段としての 商品群づくり 顧客のＤｏ 当事業のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 顧客のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 顧客と当事業の 協働Ｄｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 当事業のＤｏ 品質保証体系 （部門間連携の見える化） 組織能力 < OC: Organizational Capability > 左記SPをどのように実現するか？ 事業の戦略的ポジショニング < SP: Strategic Positioning > 当該事業は 顧客の何の実現にコミットするか？ 事業開発の全体像 45 事業ドメイン 価値定義 ＜How＞ 組織オペレーション 全体方針 ＜What＞ ポイントは「８の字」を描くこと 外部 適応 内部 適応
- 46. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 開発に求められる 「構想力」 と 「実装力」 46 構想 と 実装 事業構想 組織開発 事業開発＝事業構想＋組織開発
- 47. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 事業ドメイン再定義 マネタイズ・シナリオ 業務分掌と職務分掌 マネタイズシナリオを実現する 顧客及び組織の行動の因果モデル 品質保証システムとして具現化 人材評価 事業開発の流れ 構想 実装 象徴的な２つの図面 47 ＋ 構想 実装 「いかに儲け続けるか」に関する 事業構想 プロセスの維持・向上に関する 組織開発 上記をどのように実現するか？ 顧客の何を実現して儲け続けるか？ 【組織オペレーション方針】 【サービス・デリバリ・プロセス】 【事業の戦略的ポジショニング】 【収益獲得シナリオ】 顧客 シェア 市場 シェア
- 48. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 上記をどのように実現するか？ 【組織オペレーション方針】 【サービス・デリバリ・プロセス】 顧客 シェア 市場 シェア 事業開発の流れ事業構想基本フレーム 48 顧客の何を実現して儲け続けるか？ 【事業の戦略的ポジショニング】 【収益獲得シナリオ】 競争戦略の二大項目(ＳＰとＯＣ)をカバー Strategic Positioning： SP Organization Capability： OC 「何を実現するのか？」というＷｈａｔの答え 「どのように実現するのか？」というＨｏｗの答え
- 49. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 上記をどのように実現するか？ 【組織オペレーション方針】 【サービス・デリバリ・プロセス】 顧客 シェア 市場 シェア 事業開発の流れ事業構想基本フレーム 49 顧客の何を実現して儲け続けるか？ 【事業の戦略的ポジショニング】 【収益獲得シナリオ】 内 部 適 応 顧客の何を実現して儲け続けるか？ 上記をどのように実現するか？ ① 外 部 適 応 ② 内 部 適 応 低 高 低 高 外部適応 ① ② 「いかに環境適応するか」を表したものといえる
- 50. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 50 構想するのは誰か？ ［Ｑ］ 全員です
- 51. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 51 ＢＭ活動 第５章
- 52. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 『ブランド』という言葉に対する認識 • 顧客との感情的な絆。 • 長年商品を通じて積み上げられた信頼の結果。 • お客様が（勝手に）期待するもの。 • 企業が作り上げた「高級感」などのイメージである。 • 「商品」や「サービス」などに付随して、お客を惹きつけるもの。 • 顧客価値を創造するもの。 • 他社に対する競争優位力である。 • お客さまに安心感を与えるもの。 • 顧客との接点である。 • 企業側の継続的なこだわりを示すものである。 • アイデンティティ（企業側）とイメージ（消費者側）の一致点。 • 作り手にとっての“誇り”。使い手にとっての“信頼”。 • お客様との『約束』。さらに、『いつの時代でも変わらない約束』。 • 目に見えない資産。 • 消費者との心理的距離を近づけるもの。 信頼感 安心感 高級感 知名度 見えざる価値 無形資産 イメージ
- 53. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 広告宣伝部が中心となった ブランドマネジメント （＝ロゴやマークなどの記号づくり） 従来型ブランドマネジメントは「イメージ」のマネジメント －－－－－－－－－－－ 企業側が思い描く 望ましいイメージ －－－－－－－－－－－ 顧客が受け止めた 実際のイメージ ブランド・イメージ ブランド・アイデンティティ 従来型ブランドマネジメント しかし、本稿のブランドマネジメントはまったく異なる
- 54. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 54 顧客にとってコマツがなくてはならない度合いを高め パートナーとして選ばれ続ける存在となるための 組織横断的な知識創造の取組み ＢＭ活動とは 2007年開始。今年11年目。
- 55. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 考え続けるべきこと 55 １．顧客は何をしたいか？ ２．我々は何をすべきか？ ⇒ 外部適応の検討 ⇒ 内部適応の検討 ２タイプの“Ｄｏ”を考え続ける
- 56. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN コマツにおけるＢＭ活動 56 コマツウェイにも ブランドマネジメント記載 ＢＭは短期間に売上・利益・シェアを上げる為の武器ではない ≪ブランドマネジメントが目指すこと≫ １．顧客視点への意識改革 ２．人材育成・組織能力の向上 ≪取組み上の重要ポイント≫ １．徹底的な見える化 ２．顧客目標の達成がｺﾏﾂGr活動の基点 ３．ﾄｯﾌﾟのﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟと組織横断的な活動 ４．総合力＝経営資源の総合化 コマツビジネス持続的発展の為に、全世界のコマツオペレーション に導入し、徹底させて行く。10年20年かかっても絶対中止しない。
- 57. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 活動範囲の拡大 57 各地域で結成された部門横断チームによる検討
- 58. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 年次ＢＭ大会の創設 58 日程 会議名 開催場所 欧州大会 ブリュッセル 北米大会 北米各地 ロシア大会 モスクワ 中国大会 常州 日本大会 東京 10月 グローバル大会 コマツウェイ総合研修センタ
- 59. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 59 【第３部】 全員参加型経営 新たなかたち ここで１０：４５ 「組織活性化」まで１０分で
- 60. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ＴＱＭ 経営ツールとしてのＴＱＭ 60 企業が取組むべきことは コスト削減や新商品開発、ビジネスモデル革新など多岐にわたる。 ＴＱＭ 品質/質を中核に 「①顧客及び社会のニーズを満たす製品・サービスの提供」と 「②働く人々の満足を通した組織の長期的な成功」を目的とし プロセス・システムの維持向上・改善・革新を 全部門・全階層の参加で 経営環境の変化に適した効果的・効率的な組織運営を実現する方法
- 61. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ＴＱＭが擁する各種手法 61 【組織を発展させるための取組み】 方針管理を通じて設定された 個々のテーマを進めていく手順 課題達成型ＱＣストーリー 重点志向に基づく戦略実現 方針管理 【組織を改善させるための取組み】 日常管理すべき個々のテーマの 達成水準を高めるための手順 問題解決型ＱＣストーリー 足腰を鍛えるインフラ整備 日常管理 活動に継続性をもたせるための運営 「ＱＣサークル活動」及び「ＱＣ大会」 企業が取組むべきことは コスト削減や新商品開発、ビジネスモデル革新など多岐にわたる。
- 62. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 62 しかし・・・
- 63. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 63 • 売上、利益、市場シェア、生産性など結果指標に重点を置かれている • 数字だけを重視した目標設定となっている。しかも、それが評価に直結している • 「売上等」の結果目標となりがち。その背景となる戦略や施策が浸透していない • 業績目標、注力セグメントを中心に方針が構成されている • 数値目標を上位から下位へ配分するだけの方針展開 売上・利益・市場シェアなど、欲しい数値結果だけを示し、戦略を伴わない全社方針 • 各部門の目標と重点活動を取りまとめて並べただけの積み上げ型の全社経営方針 • 上位方針は、前年度の達成水準をすこし高めただけの踏襲に留まっている • 「現状起点」で「現状の延長」の「業績目標、領域拡大目標」 • 最上位方針がすでに機能別管理になってしまっており、事業がこの先どこへ向かおうとしている のかわからない 総花的で何が重要かわからない全社方針（とりまとめただけ・前年踏襲・いきなり機能別管理） • 上位方針が実現される為の部署間でのヨコの調整が十分図られていないケースが散見。そ の問題の背景は、各部署のマネージメントの視点が自部署の守備範囲に偏っていること。 • 自部署に有利な解釈をしてしまいます。横断的組織に目標を持たせ、横の繋がりで達成する 動きをとれる場を作る必要がある。 • 改善活動、ＱＣサークルなど小集団活動、自工程完結は事業全体からみた狭い範囲の内 部適応策になり、部分最適化の追求に留まるリスクがある。 戦略不在が招く、部門間の不整合と組織的なコミュニケーション不足 企業が直面する実態
- 64. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 64 重点志向に基づく戦略実現 方針管理 方針管理を通じて設定された 個々のテーマを進めていく手順 課題達成型ＱＣストーリー 足腰を鍛えるインフラ整備 日常管理 活動に継続性をもたせるための推進形態 「ＱＣサークル活動」および「ＱＣ大会」 日常管理すべき個々のテーマの 達成水準を高めるための手順 問題解決型ＱＣストーリー 【組織を発展させるための取組み】 【組織を改善させるための取組み】 現行のＴＱＭは、組織改善を施す「場」が存在する一方で 組織発展を施す「場」は十分か？ 着目すべき決定的箇所 ＱＣ大会 【組織を発展させるための取組み】
- 65. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 65 重点志向に基づく戦略実現 方針管理 方針管理を通じて設定された 個々のテーマを進めていく手順 課題達成型ＱＣストーリー 足腰を鍛えるインフラ整備 日常管理 活動に継続性をもたせるための推進形態 「ＱＣサークル活動」および「ＱＣ大会」 日常管理すべき個々のテーマの 達成水準を高めるための手順 問題解決型ＱＣストーリー 【組織を発展させるための取組み】 【組織を改善させるための取組み】 コマツが創設した新たな場 ＱＣ大会ＢＭ大会 ＱＣ大会と双璧を成す 新たな「場」としてＢＭ大会が創設された
- 66. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 66 活動に継続性をもたせるための推進形態が 「ＱＣサークル活動」および「ＱＣ大会」 【組織を発展させるための取組み】 【組織を改善させるための取組み】 ＢＭ大会 ＱＣ大会 すべての部門および従業員各人の『知』を活かした 「経営者のサポート」として位置付けられる 各部門および従業員各人の 知を活かした 事業構想参画 しかも、その場は方針決定後の場ではない ＢＭ大会の位置づけ 重点志向に基づく戦略実現 方針管理 方針管理を通じて設定された 個々のテーマを進めていく手順 課題達成型ＱＣストーリー 足腰を鍛えるインフラ整備 日常管理 日常管理すべき個々のテーマの 達成水準を高めるための手順 問題解決型ＱＣストーリー
- 67. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 67 ＢＭ活動とはＢＭ活動は 明日の地平を切り拓く取組み 2017年度グローバルＢＭ大会における 大橋社長の講評
- 68. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN Uncertainty （不確実性・不確定さ） Volatility （変動性・不安定さ） Ambiguity （曖昧性・不明確さ） Complexity （複雑性） 68 ＶＵＣＡ ＶＵＣＡ時代をいかに生きるか
- 69. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 69 従業員一人ひとりの知を 事業の発展に活かす新たな全員参加型経営 ＢＭ活動そしてＢＭ大会創設の意味合い
- 70. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 70 第６章 組織活性化と人財育成 ビジネスモデルで先行し、現場力の勝負に持ち込む という新たな全員参加型経営に向けた 組織的なコミュニケーションの開発
- 71. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 71 【ポジショニング・アプローチ】 【リソース・ベースト・ビュー】 【再掲】 環境適応 目指すは「外部適応」と「内部適応」の両立 自社を取り巻く外部環境の要求 に応えながら自分たちを適合させる 低 高 低 高 外部適応 内部適応 組織内部の諸機能の 最適な組合せを構築する
- 72. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 72 組織に存在する２つのコミュニケーション 自社を取り巻く外部環境の要求 に応えながら自分たちを適合させる 低 高 低 高 外部適応 内部適応 組織内部の諸機能の 最適な組合せを構築する 【エクスターナル・コミュニケーション】 経済的な取引を成立させる ことに主眼を置いた 外部環境情報の収集と解釈 【インターナル・コミュニケーション】 良好な経済的取引がもたらされるよう 組織内に望ましい行動を生み出す ことに主眼を置いた情報の共有と生成 外部適応と内部適応を両立するためには ２つのコミュニケーションは繋がっている必要があるが・・・
- 73. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 低 高 73 自社を取り巻く外部環境の要求 に応えながら自分たちを適合させる 【エクスターナル・コミュニケーション】 経済的な取引を成立させる ことに主眼を置いた 外部環境情報の収集と解釈 外部適応 内部適応 組織内部の諸機能の 最適な組合せを構築する 組織コミュニケーションの現状 【インターナル・コミュニケーション】 良好な経済的取引がもたらされるよう 組織内に望ましい行動を生み出す ことに主眼を置いた情報の共有と生成 「エクスターナル・コミュニケーションのウエイトが高い部門」と 「インターナル・コミュニケーションのウエイトが高い部門」に分断
- 74. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN エクスターナル・コミュニケーションと インターナル・コミュニケーションの統合 【エクスターナルとインターナルの統合】 “market-responsive learning system”に裏打ちされた マルチレベル組織学習による持続的競争優位の確立 自社を取り巻く外部環境の要求 に応えながら自分たちを適合させる 【エクスターナル・コミュニケーション】 経済的な取引を成立させる ことに主眼を置いた 外部環境情報の収集と解釈 74 低 高 低 高 外部適応 内部適応 組織内部の諸機能の 最適な組合せを構築する ＢＭ活動は組織的コミュニケーション開発を担う 【インターナル・コミュニケーション】 良好な経済的取引がもたらされるよう 組織内に望ましい行動を生み出す ことに主眼を置いた情報の共有と生成 ＢＭ活動の狙いは “market-responsive learning system”を構築すること Varey （2005）個人レベル 部門レベル 事業全体レベル
- 75. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 75 参画者の声
- 76. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 参画者の声 76 将来ニーズへの着眼 ・ 発想の起点を『製品』ではなく、『顧客との価値共創』に転換できた。 プロダクトアウト発想から抜け出せた。 ・ 顧客のありたい姿に焦点をあてて、『その顧客に何をさせてあげたら 喜ぶか』ということを考えることによって、今までにないアイディア を出せるようになった。 ・ 顧客生涯価値（LTV）に着目することで、製品売り切りビジネスの限 界を感じた。長期的な取引継続期間を設定して、対価の総額を高める という視点で発想が広がった。 ・ 自分たちの関わる範囲を定めたことによって、短期的に結果の出るア イディアを考えるのではなく、長い目でアイディアを発想するように なった。具体的に何をすれば良いのかが明確になった。
- 77. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 参画者の声 77 ・ 今までは各人ばらばらであったがひとつの目的を定めることで、 お互いに協力して取組むことができた。 ・ 事業コンセプトを明確に定めたことで、部門の枠を越えて 顧客から見た価値のために何をすればよいかを考えるようになった。 ・ 製品起点では部署間に弊害が残ることが多いが、 顧客の理想起点でこの実現に関わりうる組織内部の経営資源に 目を向けることによって、部門間の壁を解消できる可能性を感じた。 組織全体の俯瞰と 新たな知識生成を促す組織風土の醸成
- 78. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 参画者の声 78 ・ 事業コンセプトから考えると、 これまで自社内で無駄だと思われていた資源が、 組み合わせによっては生き返ることを実感した。 ・ 事業コンセプトを明確に定めることによって、 自社の既存シーズの意味をもう一度考えるようになった。 既存シーズの意味合いの再定義
- 79. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ＢＭ活動がもたらす思考の質的変化 79 局所 俯瞰 短期 長期 時間的 広がり 空間的 広がり 長期的な視点あるが 視野が狭い 視野は広いが 目先のことに留まる 目前の担当業務に 囚われている ＜顧客への対応＞ いまの顕在ニーズに応えることで精一杯 しかも、単なるモノ売り ＜組織内部への対応＞ 目前の業務に囚われ 周りが見えない ＜顧客への対応＞ 顧客の関わる範囲を広く捉えているが 関係性を深化させる将来展望はない ＜組織内部への対応＞ 他部門との関わりは「調整」に終始 根回しの達人 ＜顧客への対応＞ 顧客に長期的に関わる意思はあるが 発想が既存モノの延長線上 ＜組織内部への対応＞ 直接的関与の範囲は展望しているが 事業全体の観点が含まれていない 長期的展望に基づく 全体最適な思考 ＜顧客への対応＞ 当該事業が顧客に関わる範囲を広く捉え 関係性深化のストーリーを描けている ＜組織内部への対応＞ 事業の戦略的ポジショニングに基づき 部門連関のストーリーを描くことができる 事業に対して俯瞰的かつ長期的な視点を促す効果
- 80. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 80 事業の持続的競争優位の鍵を探し当てることができる人財 担当業務をより良いものに改善できる人財 担当業務を確実に遂行できる人財 前後工程を考慮した業務の繋がりを構築できる人財 育つ人財の最高峰こそ・・・ 鍵をもとに組織オペレーション全体の『仕組み』を構築できる人財 ＢＭ活動の継続が育てる人財
- 81. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 81 事業創造人財育成 第７章 事業まるごとの価値を創造できる “事業まるごと人財”の育成 第103回ＱＣＳ
- 82. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 「担当者」 と 「経営者」 82 担当業務の遂行 分析的 スキル 測定可能 習得方法アリ 教書 研修プログラム 資格・階級 筋の通った儲け話づくり 綜合的 センス 特定少数の物差し無し 直接的な習得方法なし 商売を丸ごと任せるなど センスが育つ環境を 提供することしかできない ＜担当者＞ ＜経営者＞ vs
- 83. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN いま企業が育てるべき人財 83 担当業務の遂行 分析的 スキル 測定可能 習得方法アリ 教書 研修プログラム 資格・階級 筋の通った儲け話づくり 綜合的 センス 特定少数の物差し無し 直接的な習得方法なし 商売を丸ごと任せるなど センスが育つ環境を 提供することしかできない ＜業務担当者＞ ＜事業創造者＞ 事業の持続的競争優位の確立を担う 「事業創造人財」を育成することの重要性 vs
- 84. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 人財育成に関する現場の声 84
- 85. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 85 何かあると、即教育、教育というが、 そもそも「教」と「育」とは異なる。 しかし現状は、教育を行うと言いつつ 知識・技能の伝授という「教」しか行っていない。 そこが人財育成の面で最大の問題・課題ではないか いまの人財育成は、専門的な知識やスキルなど 担当者レベルの遂行能力向上に注力しがち。 事業開発や事業化の能力は身についておらず 専門分野のスキルに優れた人たちが上位職者になるから 「技術に優れ、事業で負ける」という事象がおこる。 人財育成に関する各社の管理職層の声
- 86. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 86 人財育成に関する各社の管理職層の声 組織の分業化が加速した結果、 いまの事業が今後どうなっていくか判断をできるのは 一部のマネジメントに限られている。 特に若手従業員のレベルでは事業全体を俯瞰しにくくなっている。 専門スキル/マネジメントの一般的なスキルだけでなく 他の育成基軸を設けるなど次の方策が必要。 商品の高度化に対応すべく組織は高い専門性をもって細分化された。 今後は、事象を鳥瞰的に捉え、 戦略・ビジネスモデルを立案・実行できる人を育成する必要がある。
- 87. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 多くの企業が直面する人財育成策の課題 87 担当業務の遂行 分析的 スキル 測定可能 習得方法アリ 教書 研修プログラム 資格・階級 筋の通った儲け話づくり 綜合的 センス 特定少数の物差し無し 直接的な習得方法なし 商売を丸ごと任せるなど センスが育つ環境を 提供することしかできない ＜業務担当者＞ スキル スーパー業務担当者 ＜事業創造者＞ 業務遂行の更なる知識・スキルの注入は 「スーパー業務担当者」を量産するだけという指摘がある
- 88. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 事業創造者を育成するポイントは何か 88 担当業務の遂行 分析的 スキル 測定可能 習得方法アリ 教書 研修プログラム 資格・階級 筋の通った儲け話づくり 綜合的 センス 特定少数の物差し無し 直接的な習得方法なし 商売を丸ごと任せるなど センスが育つ環境を 提供することしかできない ＜業務担当者＞ ＜事業創造者＞ 事業創造者へと進化させるポイントは何か
- 89. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 担当業務の遂行 分析的 スキル 測定可能 習得方法アリ 教書 研修プログラム 資格・階級 筋の通った儲け話づくり 綜合的 センス 特定少数の物差し無し 直接的な習得方法なし 商売を丸ごと任せるなど センスが育つ環境を 提供することしかできない 事業創造者へと進化させるポイントは何か 事業創造者を育成するポイントは何か 89 ＜業務担当者＞ ＜事業創造者＞ ＢＭ活動
- 90. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 一人ひとりの知見を活かす 90 • 保有する技術の活かし方、説得力のあるマネタイズ・シナリオを我々 が作り、上層部に提案していきたい。 • お客さと接している我々こそが、自分たちの経験を元に事業の今後組 を提案していく必要がある。 • 熱い思いをもっていらっしゃる方々はたくさんいるので、商売にする ということをみんなで考えていかないといけない。 • 個人的には会社の方向性に疑問を感じていた部分が、今回の参加でよ り見えるようになりました。この取組みをきっかけとして会社全体へ 波及していかないとこの会社の未来は本当にまずい方向へ進んでいる と思っています。 • 凄い面々との出会いも財産になりました。自分がやっていること、自 分たち（開発・設計）だけでなく、せっかく同じ会社にいる人材、 シーズを有効に活かしていかないともったいない、自分の考えていた ことは間違っていないという勇気を持てました。
- 91. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 私が一番大切にしている参加者の声 91 大きなビジョンを持つこと。それに向かって努力する姿勢が 個人を成長させる、組織を成長させる、周囲を成長させる。 その姿は「泥臭い、こっ恥ずかしい」のではなく 「美しい」はずだという希望が持てた。 ブランドを語るときの言葉の一語一語を 大切にしなければならないという意識が生まれた
- 92. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN “make our own will” 自らの意思で描く取組み 事業が生きる道を 自らの意思 ＢＭ活動とは 92
- 93. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ＢＭとＴＱＭの融合による「組織は戦略に従う」の実践 93 ＢＭ活動から生まれた構想を ＴＱＭの緻密な思考で仕組みに落とし込む これからの日本は ビジネスモデルで先行 し，その上で現場力の 勝負に持ち込めば、 負けることはない 第100回 品質管理シンポジウム コマツ 坂根正弘氏
- 94. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN 94 まとめ
- 95. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN まとめ 95 負の連鎖を断ち切る鍵は、カテゴリイノベーション 目指すは、「価値次元の転換」と「争点の見えない化」の両立 外部適応と内部適応を両睨みした事業全体の差別化 Ｑ． 誰が構想するのか？ Ａ． 全員。 ＢＭ活動とは、顧客から見てコマツが無くてはならない度合いを高め パートナーとして選ばれ続けるための組織横断的な活動 一人ひとりの知を明日の事業の発展に生かす 次の方針管理に先立つ「経営者のサポート」という性格も有する ＢＭ活動の継続は、事業創造人財を育てる 「ビジネスモデルで先行し、現場の勝負に持ち込めば負けることはない」 ＢＭから生まれた事業構想アイディアを、TQMの緻密な思考で具現化する 「顧客は何をしたいのか？」、「我々は何をすべきか？」を考え続ける BM活動とは、明日の地平を切り拓く取組
- 96. Nagoya Institute of Technology, BRAND DESIGN ＢＭ導入に関するお問合せ 96 1） １ day セッション ： 事業構想の全体像体験 2） ３ months セッション ： 人財育成を兼ねた事業構想推進 3） 1 year コース ： 事業部門トップのオーナーシップによる事業開発 1） 事業構想セミナー ： 事業構想の全体像体験を目的とした集合研修 【企業向け教育・研修】 【集合研修】 問合せ先 一般財団法人 日本科学技術連盟 セミナー担当： 品質経営研修センター 安隨正巳 電話 ： 03-5378-1213 メール ： m-anzui@juse.or.jp 2018年1月22日 開催決定！