BDO seminar 27.10.2015 styrets oppgaver og ansvar
•
0 likes•1,085 views
Kravene til styret og dets medlemmer blir stadig sterkere og mer kompliserte. Styremedlemmer stilles stadig oftere i personlig ansvar for beslutninger tatt i fellesskap, og fallgruvene er mange. Som en av de største revisjons- og rådgivningsvirksomheter i Norge har BDO inngående erfaring med styreprosesser og -lovgivning, i tillegg til solid kompetanse på regnskapslovgivningen. Kjenner du til de krav som stilles til deg og de rettigheter du har som eksisterende eller kommende styremedlem? Foredragsholder på dette seminaret var statsautorisert revisor Kjetil Rivelsrud. Rivelsrud har lang erfaring som revisor og rådgiver, og har tidligere vært partner, managing partner og styreleder i BDO.
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to BDO seminar 27.10.2015 styrets oppgaver og ansvar
Similar to BDO seminar 27.10.2015 styrets oppgaver og ansvar (20)
BDO seminar 27.10.2015 styrets oppgaver og ansvar
- 1. Client name - Event - Presentation title Side 1 Styrets oppgaver og ansvar Oslo, 27. oktober 2015 Kjetil Rivelsrud
- 2. Siviløkonom / Statsautorisert revisor 1975 – 1984 Revisor i Arthur Andersen 1984 – 1988 Øk. direktør / viseadm. direktør Arne Sande 1998 – 1991 Konsulentpartner i PA Consulting 1991 – 1995 Partner/Avd.leder Noraudit 1995 - 2010 Managing partner / styreleder i BDO Noraudit 2010 - 2013 Styreleder BDO AS/Regionleder Stor-Oslo 2013 - Partner BDO Styreverv: - Fiskeoppdrett i inn- og utland - Diverse entreprenørselskaper - Hoteller i inn- og utland - Malingsproduksjon - Kommunalt foretak - Eiendomsselskap - Finansieringsselskap - Revisjon Bakgrunn Side 2
- 3. BDO NORGE Ett av landets ledende kompetansehus Side 3 Med kontorer over hele landet sikrer vi Nærhet Fleksibilitet Effektivitet i samarbeidet med deg som kunde 1 350 Over 1 350 ansatte 65 65 kontorer over hele landet 1,4 Over 1,4 milliard NOK i omsetning
- 4. KOMPETANSEHUSET BDO Et bredt tjenestespekter som dekker dine behov Side 4 • Regnskap • Årsoppgjør og ligningspapirer • Lønn og reiseregninger • Forretningsførsel • BDO Skanning-senter • BDO Offshore-senter • IT-løsninger • Management for hire • Regnskap • Årsoppgjør og ligningspapirer • Lønn og reiseregninger • Forretningsførsel • BDO Skanning-senter • BDO Offshore-senter • IT-løsninger • Management for hire • Selskaps- og kapitalbeskatning • Selskapsrett • Merverdiavgift • Transaksjonsrådgivning • Internprising og annen grenseoverskridende transaksjoner • Expat • Prosedyre • Selskaps- og kapitalbeskatning • Selskapsrett • Merverdiavgift • Transaksjonsrådgivning • Internprising og annen grenseoverskridende transaksjoner • Expat • Prosedyre • Transaksjonsrådgivning • Risiko- og granskingstjenester • Strategisk og operasjonell rådgivning • Offentlig utredning og analyse • Transaksjonsrådgivning • Risiko- og granskingstjenester • Strategisk og operasjonell rådgivning • Offentlig utredning og analyse • Finansiell revisjon • Internrevisjon • Andre attestasjonstjenester • Risikostyring og internkontroll • IT-revisjon • Finansiell rapportering (børs/IFRS) • Finansiell revisjon • Internrevisjon • Andre attestasjonstjenester • Risikostyring og internkontroll • IT-revisjon • Finansiell rapportering (børs/IFRS) REVISJON RÅDGIVNING FORETAKS- SERVICE SKATT & AVGIFT
- 5. Selskaper i Norge Tall per 31.12.2014 * Kilde: Brønnøysundregistrene ** Kilde: Proff Forvalt Database Side 5 Type selskap Antall selskaper 31.12.2013 Antall selskaper 31.12.2014 AS* 250 000 278 000 ASA** 396 228 AS unntatt revisjonsplikt** 198 000 225 000 – 81% AS som har valgt bort revisor** 88 000 130 000 – 47% Totalt registrerte foretak i Norge* 450 000 472 000
- 6. Hvorfor fokus på styrearbeid og virksomhetsstyring? • Generelt behov for informasjon og åpenhet • Finans- og regnskapsskandaler • Etikk og korrupsjon • Svekket tillit til styring, kontroll og rapportering • Avdekket svak virksomhetsstyring • Stor skadeeffekt Side 6
- 7. NOEN KJENNETEGN… • Uoversiktlig (og kompleks) organisasjonsstruktur • Uformell/manglende virksomhetsstyring • Enerådende og ”blendene” leder • Enefullmakter • Personlig vinning • Svak kompetanse og lite styreinvolvering • Manglende etiske retningslinjer og gode holdninger Side 7
- 8. Mislighetsrisikoen kom også til Norge….. Side 8
- 9. Side 9
- 10. Side 10
- 11. Side 11
- 12. Omdømmerisiko mer og mer aktuelt
- 13. There are two sides of the balance sheet – the left side and the right side. On the right side, there is nothing right, and on the left side, there is nothing left.
- 14. Kreditt risiko Valutarisiko Mislighetsrisiko Miljørisiko Renterisiko Omdømmerisiko Likviditetsrisiko Compliance risiko Risiko for driftsavbrudd Kunderisiko Prosjekt risiko Politisk risiko IT risiko Markedsrisiko Et hav av fallgruber….. Prisrisiko
- 15. 15 Eierstyring og selskapsledelse ( CORPORATE GOVERNANCE ) Grunnleggende: Bevisst styrearbeid Åpenhet Gi eiere og interessenter innflytelse og innsikt Positiv verdiutvikling Omhandler Eiernes: innflytelse og verdiutvikling Styrets: sammensetning, rolle og opptreden Ledelsens: kompetanse, handlekraft og incentiver OECD: Corporate Governance is the system by which companies are directed and controlled, in the interest of shareholders, to sustain and enchance value
- 16. Corporate Governance innholder følgende områder: 1. Eiere og interessegrupper 2. Valgkomité som sikrer et effektivt og uavhengig styre 3. Et effektivt og uavhengig styre i kombinasjon med for eksempel: a) Et proaktivt revisjonsutvalg b) Kompensasjonsutvalg som utformer ledelseskompensasjon til aksjonærenes beste 4. Retningslinjer for styring og kontroll 5. Sterke og effektive rutiner og prosedyrer 6. Effektiv risikostyring 7. Relevante etiske retningslinjer 8. En objektiv og kompetent intern revisjonsfunksjon 9. Uavhengig og effektiv ekstern revisjon 10. Åpenhet, effektiv kommunikasjon og systemer som sikrer måling og ansvarliggjøring Side 16
- 17. Rammeverk for Corporate Governance Eiere Revisjons- utvalg Styret Andre utvalg Side 17 Toppledelsen Etiske regningslinjer Rutiner og prosedyrer Styring og kontroll Risiko- styring Ledere av forretningsområder Måling og ansvarliggjøring Investormiljøet Finansmiljøet Lover og regler Forretningsmiljøet
- 18. Krav til virksomhetsstyring er regulert i aksjeloven og regnskapsloven Ordinære AS Børsnoterte Allmenn Interesse Styrets overvåkning AL AAL NUES AAL Revisjonsutvalgets overvåkning - EU: 8-direktiv EU: 8-direktiv Redegjørelse årsrapport: Risiko-/kontrollsystem - EU: 4-direktiv NUES - Risiko og usikkerhet RL RL VPHL RL Side 18
- 19. Hva er essensen i regelverkene? • Prosessfokus - fremgangsmåte: Gjennomgå og overvåk systemene for risiko og kontroll Gjennomgå og overvåk prosess for finansiell rapportering • Substansfokus – innhold i vurderingene: Gjennomgå konkret risiko og tilhørende kontrolltiltak • Formalisering – slik at innsatsen kan verifiseres Hovedelementene i systemet Risiko og kontrollvurderinger Styrets/revisjonsutvalgets gjennomføring av tilsyn Side 19
- 20. Den generelle utviklingen er entydig: Sarbanes-Oxley Act (USA) COSO EU 4-Directive Revisjonsstandard 315 • Økt fokus på virksomhetsstyring og internkontroll • Økt press på styrer for å aktivt overvåke virksomheten • Større behov for informasjon og åpenhet Basel II EU 8-Directive NUES Investor requirements asl/asal Børsforskrift vphl. Kredittilsynet - internkontrollforskriften Sarbanes-Oxley Act (USA) COSO EU 4-Directive Revisjonsstandard 315 Basel II EU 8-Directive NUES Investor requirements asl/asal Børsforskrift Aksjeloven/ASA-loven COSO-ERM Side 20
- 21. 21 Problemene med SMB styrer Eier/leder bestemmer det meste selv Styret består av ledelsens nære krets Styret har først og fremst en legitimerende rolle Styret har begrenset kompetanse selv Eier/leder er enestyre Styret har dårlige styringsdata Styret har for lite tid Styret er for dårlig betalt
- 22. 22 Samspill mellom eiere, styret og ledelsen Eiere StyretLedelse Leverandører Revisor Kunder Børs ”Samfunnet” Kreditorer Myndigheter Ansatte Åpenhet Ansvarlighet Integritet
- 23. 23 Styrets sammensetning Hvilke kompetanse har det ideelle styret? Hvilke kompetanse har det eksisterende styret? Gode styrer skaper fremgangsrike selskaper Må ha evne til å fungere sammen •Utfylle hverandre •Meningsmessig •Kompetansemessig
- 24. 24 Styrets størrelse Bestemmes av aksjekapital, selskapsform og delvis antall ansatte Aksjeselskap (ASL § 6-1): • Minst 1 styremedlem Allmennaksjeselskap (AASL § 6-1) • Minst 3 styremedlemmer • Kjønnskvotering
- 25. 25 Styrets sammensetning Ansatte i styret ASL §6-4: Dersom selskapet ikke har bedriftsforsamling etter ASL §6-35: >30: flertall av ansatte kan kreve å velge inn et styremedlem og en observatør >50: flertall av ansatte kan kreve inntil 1/3 og minst to styremedlemmer blant ansatte >200: ett styremedlem eller to observatører i tillegg
- 26. Godtgjørelse til styret • Fastsettes / vedtas av generalforsamlingen • I ettertid • Retningslinjer i forkant • Bør ikke fastsettes av styret selv… Side 26
- 27. 27 Uenighet med aksjonærene/medlemmene • Aksjonærene er styrets arbeidsgivere • Kan ikke instrueres av eiere, utover vedtak fattet på generalforsamlingen (herunder endringer i selskapets vedtekter) • Ved dårlig samarbeidsklima / sterke motsetninger: - Styret eller enkelte medlemmer kan trekke seg - Styret eller enkelte kan la være å stille til gjenvalg
- 28. 28 Tjenestetid Styrets tilbaketreden Tjenestetid er normalt to år eller etter vedtektenes bestemmelser Tilbaketreden og avsetting før tjenestetiden opphører Dersom særlige grunn foreligger Styret og den som har valgt styremedlemmet, skal gis rimelig forhåndsvarsel Et styremedlem kan avsettes av den som har valgt styremedlemmet
- 29. 29 Representasjon utad Det samlede styre Vedtektene kan ha andre bestemmelser (styreleder og adm.dir.) Styret kan ved alminnelig flertall gi fullmakt • Skal meldes til Foretaksregisteret • Kan kalles tilbake ved melding til Foretaksregisteret Daglig leder ved saker som inngår i daglig ledelse Overskridelse av fullmakt binder selskapet • Med mindre medkontrahenten forsto det • Erstatningsansvar
- 30. 30 Styreinstruks Krav til styreinstruks i selskaper hvor de ansatte har representasjon i styret, ASL §6-23 • Hensynet til de ansatte - mer effektiv styrebehandling • Regler om - Hvilke saker som skal styrebehandles - Daglig leders oppgaver og plikter overfor styret - Innkalling og møtebehandling • Ellers ingen minimumskrav i loven • Ingen sanksjoner ved mangelfull instruks eller manglende etterlevelse - Moment ved en evt erstatningssak • Hjemmel for nærmere bestemmelser i forskrift
- 31. 31 Denne styreinstruks gjelder for: NAVN Innledning Styret er det høyeste organ i bedriften utenom generalforsamlingen. Styret skal behandle alle saker som går ut over normal, daglig forretningsdrift samt gi retningslinjer for den daglige drift. Daglig leder rapporterer til styret. Styresammensetning og arbeidsfordeling Styret består av X antall medlemmer. Styreleders oppgaver er blant annet: • Innkalling til styremøter sammen med daglig leder • Lede styremøtene • Oppfølging av administrasjonen mellom styremøtene • Være samtalepartner for daglig leder i betydningsfulle saker for driften På hvert styremøte skal det utpekes en som er ansvarlig for å føre selskapets styreprotokoll. Daglig leder besørger at protokoll er betryggende oppbevart og ført à jour med nye signerte referater m.v. Styreinstruks
- 32. 32 Styreinstruks forts. Styremøter – tidspunkter og dagsorden Styremøtene følger den arbeidsplan for styremøter som fastsettes årlig. Dagsorden fremgår av styrets arbeidsplan som inneholder de faste sakene til hvert møte, og årsplansaker i henhold til arbeidsplanen. I tillegg behandles saker som måtte ligge under styret etter hvert som de dukker opp. Ekstraordinære styremøter avholdes når det er behov for dette. Styreleder besørger innkalling med så langt varsel som mulig. Det er anledning til å avholde styremøter pr telefon om det ikke er praktisk mulig å samle styret til møte. Innkalling til styremøte Styreleder besørger innkalling til styremøtene. Eventuelle endringer fra oppsatt arbeidsplan skal bemerkes spesielt. Forfall til styremøtene må meldes til styreleder så snart som mulig. Saksbehandlingsregler Styret følger de saksbehandlingsregler som følger av aksjeloven
- 33. 33 Papirer til styremøtene skal sendes ut på forhånd til samtlige styremedlemmer så vidt dette er mulig (noe det som hovedregel skal være). Om papirer ikke er sendt ut på forhånd, kan ethvert styremedlem kreve at saken utsettes til man har fått satt seg inn i papirene. Papirene til styremøtene kan sendes ut elektronisk til styrets medlemmer. Saker i styremøtene avgjøres ved alminnelig flertall. Ved eventuell stemmelikhet har styreleder, eller den som opptrer som møteleder i styreleders fravær, dobbelstemme. Saker som skal behandles i styremøte • Alle saker som går ut over normal, daglig drift for selskapet. Dette omfatter blant annet – men er ikke begrenset til – inngåelse av leieavtaler, investeringer over kr 50.000 som ikke fremkommer av investeringsplan, inngåelse av låneavtaler, investeringer i andre selskaper og ytelse av kreditt ut over vanlige salgsbetingelser. • Behandling av saker som fremkommer av styreplan, dvs. blant annet budsjetter, avleggelse av årsregnskaper, investeringsplan etc. • Fastsette alminnelige salgsbetingelser og retningslinjer i forbindelse med eventuelle avvik fra salgsbetingelsene. • Rammer for lønnsreguleringer • Ansettelsesbetingelser mv for daglig leder • Alle saker som kan ha større betydning for selskapet • Fastsette retningslinjer for selskapets drift. Styreinstruks forts.
- 34. 34 Styreleder skal: • Attestere alle utbetalinger til daglig leder • Være med på personalsaker for daglig leders direkte underordnede • Følge opp daglig leder som personalansvarlig for denne Daglig leder stillingsfullmakt innebærer at daglig leder kan ta avgjørelser i alle saker som gjelder ordinær daglig drift, og som ikke er begrenset av hva styret skal behandle, eller i strid med retningslinjer gitt av styret. Informasjon til styret utenom styremøter Styret skal ha tilsendt månedlige regnskaper i henhold til fastsatte mål så snart disse foreligger, og senest innen utgangen av påfølgende måned. Rapport fra daglig leder om driften i henhold til fastsatt mal skal foreligge innen 10. i hver måned, og sendes ut til styrets medlemmer. Om det oppstår spesielle hendelser eller situasjoner, skal styrets medlemmer informeres om dette fra administrasjonen umiddelbart. Behov for styremøte vurderes spesielt i hvert enkelt tilfelle. Styreinstruks forts.
- 35. 35 Navn Tidspunkt for styremøter: Siste onsdag i annenhver måned kl. 0800 Strategisamling Oktober med utvidet ledergruppe. Tidspunkt fastsettes nærmere Faste saker til hvert møte: Godkjenning referat forrige møte Resultatrapport Likviditet Marked/salg Fremdrift prosjekter Utviklingsselskaper Ansatte Årsplansaker Plan for styremøter
- 36. 36 Det enkelte styremedlems plikter Plikter å delta i behandling av saker Være lojal ovenfor selskapet Uavhengig Kan ikke instrueres av den/de som har valgt vedkommende Skal ikke opptre som individuelle representanter for ulike aksjeeiere / aksjeeiergrupperinger Taushetsplikt Styret bestemmer selv hva som klassifiseres som konfidensielt. Informasjon fra styremøter bør ikke avsløres (uten videre). Objektiv
- 37. 37 Et styremedlem må ikke være med i behandling eller avgjørelser i saker som er av vesentlig betydning for styremedlemmet eller nærstående Det samme gjelder daglig leder Inhabilitet
- 38. 38 Styrets egenansvar Egenoppgaver • Selvstendig ansvar for styret - Kan ikke passivt vente på informasjon fra administrasjonen • Større krav til oppfølging hvis organisasjonens økonomiske situasjon er vanskelig - Styrets aktivitetsplikt skjerpes • Rett og plikt til å iverksette undersøkelser - Gjelder også ansatte-representanter - Begrenset til det som er av interesse for styrevervet • Medvirke til best mulig sammensatt og kompetent styre
- 39. Styrets rolle i forbindelse med oppkjøp Styret bør ha utarbeidet retningslinjer og prinsipper for hvordan det skal opptre ved eventuelle overtakelsestilbud Styret bør ikke (uten særlige grunner) vanskeliggjøre eller forhindre at bud på selskapet fremsettes Bør gi en uttalelse til aksjeeierne om styrets anbefaling Hente inn verdivurdering? Få tak i en god rådgiver Side 39
- 40. 40 Takke ja til styreverv? Før en takker ja til styreverv bør en bl.a. ha vurdert : Har en kompetansen som behøves? Sammensetningen av det øvrige styret Vurdere selskapets stilling Har en tid til å gjøre jobben? Selv vurdere om en har tid Ingen grenser på maks antall styreverv i Norge
- 41. Client name - Event - Presentation title Side 41 Styrets oppgaver og ansvar Oslo, 27. oktober 2015 Kjetil Rivelsrud
- 42. 42 Aksjeloven - Styrets oppgaver og plikter Forvaltning av selskapet Styrets tilsynsansvar Styret skal: • sørge for ansvarlig organisering • Fastsette planer og budsjetter • Holde seg orientert om økonomisk stilling • med daglig ledelse • med selskapets virksomhet • kan fastsette instruks Styret har plikt til å påse: Betryggende kontroll • virksomhet • regnskap • formuesforvaltning
- 43. 43 Styreleders oppgaver – noen stikkord • Sørge for at styrearbeidet struktureres - Få styret til å fungere. Innby til åpenhet, trygghet og respekt - Sørge for at styret behandler sakene som skal høre inn under styret - Lede styrebehandlingen - Sørge for at styreinstruks utarbeides - Følge opp styrearbeid og beslutninger - Påse at styreprotokoller reflekterer styremøtets diskusjoner og beslutninger - Kalle inn til ekstraordinære styremøter når nødvendig - Etablere kontakt med revisor for uavhengig kommunikasjon med styret • Samspill med daglig leder - Støtte, diskutere, utfordre - Sørge for at daglig leder oppfyller sin plikt til å forberede og gjennomføre saker - Representere selskapet når relevant
- 44. 44 Formelle krav, lover og regler Risikostyring, aktivitetsplikt ved høy risikoprofil Sikring av selskapets eiendeler Personalmessige forhold Regnskap- og økonomirapporter, analyse, budsjettstyring, målkrav Forsvarlig egenkapital Rapportering til og fra revisor Styrets kontrolloppgaver
- 45. 45 Styret bør hvert år forsikre seg om at alle formelle forhold ved selskapets drift er ivaretatt og ajour, eksempelvis: Formelle forhold Er regnskapet avgitt innen fristen (3/6 måneder)?Er regnskapet avgitt innen fristen (3/6 måneder)? Er alle formaliteter i forhold til Foretakseregisteret ajour?Er alle formaliteter i forhold til Foretakseregisteret ajour? Er alle formaliteter i forhold til andre offentlige registre og særlovgivning ivaretatt? Er alle formaliteter i forhold til andre offentlige registre og særlovgivning ivaretatt? Er alle konsesjonsmessige forhold oppfylt?Er alle konsesjonsmessige forhold oppfylt? Er alle miljøkrav oppfylt?Er alle miljøkrav oppfylt? Er aksjebok oppdatert?Er aksjebok oppdatert? Er alle skatte- og avgiftsmessige forhold vurdert og ajour?Er alle skatte- og avgiftsmessige forhold vurdert og ajour? Overholdes særskilte krav for børsnoterte selskapOverholdes særskilte krav for børsnoterte selskap
- 46. Incentivsystem Ledelses‐ rapportering Fullmaktshierarki MåleparameterLøpende målesystem Evaluering og kvalitetssikring Organisering, roller og ansvar Strategi og målsettinger Helhetlig virksomhetsstyring Samfunnsansvar Risikostyring Low Medi um High 1 23 4 5 6 7 8 9 10 16 20 19 13 12 11 15 18 14 17 22 21 24 25 23 L o w M e d H i g h Risikostyring Low Medium High 1 23 4 5 6 7 8 9 10 16 20 19 13 12 11 15 18 14 17 22 21 24 25 23 Low Med High Side 46
- 47. Kreditt risiko Valutarisiko Mislighetsrisiko Miljørisiko Renterisiko Omdømmerisiko Likviditetsrisiko Compliance risiko Risiko for driftsavbrudd Kunderisiko Prosjekt risiko Politisk risiko IT risiko Markedsrisiko Et hav av fallgruber….. Prisrisiko Hvilke risikoer gjør at dere ikke får sove om natten?
- 48. Mulige søvntyver? Ditt selskap? Markedsposisjon Sortiment og varebeholding Omdømme Etableringsevne Riktige konsepter og - segmentetposisjonering Medlemslojalitet og rekruttering Prosjektstyring Rentesvinginger Verdivurdering IT og butikkdata- systemer Investeringsevne Margin- rapportering Konsept- lønnsomhet Innkjøpsstyring Rekruttering Side 48
- 49. God risiko- styring… God risiko- styring… ...en umulig oppgave...? ...en umulig oppgave...? c2
- 50. Lysbilde 49 c2 Sett inn nytt bilde - klatring! cn1736; 20.03.2013
- 51. 50 Helhetlig risikostyring Helhetlig risikostyring behandler risikoer og muligheter som påvirker sikring og skaping av verdier. Helhetlig risikostyring innebærer: • Samordne risikoprofil og strategi • Støtte til identifikasjon og valg av alternativer for risikohåndtering - Unngå, redusere, dele, akseptere risiko • Redusere overraskelser og tap knyttet til driften • Identifisere og håndtere risiko som berører ulike (flere) deler av virksomheten • Utnytte muligheter – identifikasjon og realisasjon av muligheter • Forbedre kapitalutnyttelse – muliggjør vurdering av kapitalbehov og allokering • Etikk/samfunnsansvar • Omdømme
- 52. Sikring av selskapets eiendeler, internkontroll og risikostyring Side 51 - Kontantbeholdninger, bankinnskudd, plasseringer; arbeidsdeling, fullmakter, tilgangsbegrensning m.v. - Varelager, maskiner, inventar; fysiske kontroller, tilgangsbegrensninger, forsikring m.v. - Eiendommer; vedlikehold, brannsikring, forsikring m.v. - Informasjonssystemer, dokumentarkiv, elektroniske registre og databehandling: tilgangskontroller, kriseplaner, back up m.v. - FOU, varemerker; registrering, patentsikring m.v. - Finansielle eiendeler; fullmakter, trading policy, arbeidsdeling m.v. - Gjeld; covernantskrav m.v. - Andre forpliktelser; fullstendighet i registrering, verdsettelse m.v. Styret bør forsikre seg om ansvar og ivaretagelse av:
- 53. Personalmessige ressurser og lønnspolitikk Side 52 EKSEMPLER Har selskapet et godt arbeidsmiljø? Hvordan utvikler sykefraværet seg, herunder årsaker til dette? Har selskapet vært utsatt for personskader/materielle skader eller ulykker? Har selskapet gjennomført en eller flere personalundersøkelser? Blir det gjennomført årlige vurderinger av ledere og ansatte? Blir det gjennomført personalsamtaler i selskapet? Har selskapet et organisert program for faglig og personlig utvikling av ansatte? Kjenner styret avlønningssystemene i selskapet? Er alle lønns- og bonusavtaler, herunder sluttvederlagsavtaler på ledernivå godkjent av styret? Hvorledes ivaretas krav til likestilling og inkludering?
- 54. 53 Regnskapet – hvem har ansvaret for hva • Daglig leder fremlegger årsregnskapet for styret • Styret behandler årsregnskapet i styremøte • Daglig leder har rett og plikt til å delta i møtet • Generalforsamlingen vedtar (godkjenner) årsregnskapet • Styrets medlemmer og daglig leder skal signere årsregnskapet (RL § 3-5) • Årsmøtet velger revisor, men: • Styret skal sørge for at årsregnskapet blir revidert, og for at det blir levert til Regnskapsregisteret (i tide…) Styret må kunne be om skriftlig bekreftelse fra daglig leder på at årsregnskapet, etter daglig leders skjønn viser ”et rettvisende bilde av selskapets eiendeler, gjeld, finansielle stilling og resultat”
- 55. 54 Resultatregnskap (eksempler): • Salgsutvikling / ordreinngang • Engangstransaksjoner / Ekstraordinære poster • Transaksjoner med nærstående parter • Vekst – organisk eller oppkjøp • Segmentsinformasjon – hvor tapes og tjenes penger Balansen (eksempler): • Varelager • Kundefordringer • Aktiverte utviklingskostnader • Utsatt skattefordel • Periodiseringer / Avsetninger • Garantiavsetninger • Valuta • Off Balance Sheet poster • Pensjoner Forhold i regnskapene
- 56. 55 Forsvarlig likviditet og egenkapital, § 3-4 Minstekrav til aksjekapital ved stiftelse: • Aksjeselskap: 30.000 NOK • Allmennaksjeselskap: 1.000.000 NOK Egenkapital = Risikokapital: • En virksomhet skal til enhver tid ha en forsvarlig egenkapital og likviditet sett ut i fra virksomhetens størrelse og hvor risikoutsatt virksomheten er (ASL og AASL §3-4) EK Risiko og omfang ”Forsvarlig”
- 57. Plikter direkte avledet av asl § 3-4 - Plikt til å holde risikoen i selskapet i forsvarlig forhold til likviditet og egenkapital - Plikt til å unnlate disposisjoner i strid med bestemmelsen - Plikt til å holde omfanget av virksomheten i forsvarlig forhold til likviditet og egenkapital - Plikt til positivt å utbedre situasjonen Side 56
- 58. Strategi- kapitalbehov Sammenheng mellom kapitalbehov og regnskap NOK TID Kapitalbehov Regnskapsmessig resultat • Vekst må planlegges og styres på tilgjenglig likviditet • Gå til balanse før du går til banken Side 57
- 59. Aksjeloven – Styrets oppgaver og plikter Handleplikt ved tap av egenkapital Egenkapital lavere enn forsvarlig ut i fra risiko/omfang? Styret skal overvåke selskapets egenkapital Løpende vurdering av egenkapital Styrebehandling av eventuell tiltaksplan Eventuelt innkalle til generalfor- samling om tiltaksplan Generalfor- samlingen tar standpunkt til saken Side 58
- 60. Handleplikt etter asl § 3-5 (forts.) Aktuelle tiltak: - Kapitalforhøyelse - Opptak av ansvarlig lån - Gjeldskonvertering (til ans. Lånekap./EK) - Gjeldsforhandlinger - Endringer av selskapets virksomhet - Delvis avvikling - Fullstendig avvikling Tiltakenes mål: Forsvarlig EK i henhold til § 3-4 Side 59
- 61. 60 Styrets ansvar Erstatning for tap § 17-1 Selskapet kan kreve at styremedlemmer erstatter tap som de forsettlig eller uaktsomt har voldt selskapet under utførelsen av sin oppgave
- 62. 61 Vilkår for erstatningsansvar Det må foreligge et ansvarsgrunnlag enten basert på forsett eller uaktsomhet Det må foreligge et økonomisk tap Det må foreligge årsakssammenheng mellom den skadevoldende handling og skadelidtes tap Styreansvar er et individuelt ansvar for hvert enkelt styremedlem, ikke et kollektivt ansvar
- 63. Regnskapslovens § 4-5 - Fortsatt drift 1. Årsregnskapet skal utarbeides under forutsetning om fortsatt drift så lenge det ikke er sannsynlig at virksomheten vil bli avviklet. 2. Dersom det er sannsynlig at virksomheten vil bli avviklet, skal eiendeler og gjeld vurderes til virkelig verdi ved avvikling. Side 62
- 64. Regnskapslovens § 3-3 og § 7-1 Usikkerhet om fortsatt drift Pliktig omtale i årsberetning Ved tvil om fortsatt drift også omtale i note Side 63
- 65. Vurdering av ”fortsatt drift” Tidshorisont Krav til sannsynlighetsnivå i sentrale elementer Bank-krav / covernants LIKVIDITET AVGJØRENDE FAKTOR Side 64
- 66. 65 Ikke krav til forsikring Tegnes og betales av selskapet (årspremie 30.000-50.000) Dekker erstatningsansvar og saksomkostninger 50 dommer i lagmannsrett og HR de siste 10 år Antatt ca 100 dommer i Tingretten Antatt ca 200 saker forlikt utenom retten Kun 10 saker vedr. § 3-4, § 3-5 Svært få saker vedr. § 19-1, 19-2 om bøter og straff Styreansvarsforsikring / Styreansvarssaker i retten
- 67. 66 Styrets informasjonsansvar Aksjonærer/generalforsamling Årsberetningen Årsregnskapet Børs, banker etc
- 68. • Rettet mot styrets omgivelser • Åpenhet • Legitimere styrets arbeide blant interessentene som eiere, ansatte, borgerne • Rettet mot styret selv • Skal bidra til styrets egenutvikling • Profesjonalisere styrearbeidet Styreevalueringer i to dimensjoner Samspillet
- 69. 68 Revisjonsberetning Normalberetning Avvik fra normalberetning Beretning med presisering - Positiv konklusjon på årsoppgjøret og ingen forbehold - Henlede oppmerksomheten på usikkerhet eller andre vesentlige forhold - Påpeke ansvarsbetingende handlinger eller gi andre opplysninger som bør komme til aksjeeiernes kunnskap Beretning med forbehold - OBS!!
- 70. 69 Revisjon gir forsikring for samarbeidspartnere av selskapet og aksjonærer Forhold av betydning for valget: • Hva sier bankforbindelsen og låneavtalen? • Har du hørt med hovedleverandør og dine viktigste kunder? • Nærheten av størrelsesgrensen for revisjonsplikt? • Planer om kapitalendringer, fusjon eller fisjon? • Forhold mellom aksjonærer og minoritetsinteresser Frivillig revisjon Vurderingselementer ved fravalg
- 71. Styrets erstatningsansvar – en del av å være involvert… Hvordan redusere ansvaret • Ha kunnskap om lovgivningens krav til styre • Følge formelle regler • Styreprotokoll • Protokollere uenighet • Vær involvert og engasjert – GJØR JOBBEN! Side 70
- 72. Client name - Event - Presentation title Side 71 Styrets oppgaver og ansvar Oslo, 27. oktober 2015 Kjetil Rivelsrud
- 73. 72 Styrets 4 hovedoppgaver: Kontroll og tilsyn Strategi Organisering av selskapet Styreorganisering
- 74. Strategi Strategi i en bedrift kan defineres som: Styret er ansvarlig for at selskapet har en strategi, ikke for utarbeidelsen i seg selv. Likevel naturlig at styret spiller en aktiv rolle i utarbeidelse av strategi i vekstbedrifter. Styret må ha fokus på å skape aksjonær-verdier Side 73 Kunsten å utnytte ressurser for å nå mål og skape verdier
- 75. Konkurransekrefter i en næring Leverandørers forhandlingsmakt Kunders forhandlingsmakt Rivalisering mellom eksisterende konkurrenter Potensielle nye konkurrenter Trusler fra substitutter Porter’s Five Forces Myndigheter og regelverk Teknologiske nyvinninger Makroøkonomiske forhold Sosiale omgivelser Demografiske omgivelser Side 74
- 76. Ressurser / SWOT • Hvilke ressurser innehar virksomheten, og hvor viktige er de • Muligheter for å skaffe og utnytte fremtidige ressurser • Avdekke potensielle trusler mot og muligheter for fortsatt vekst for selskapet Kjenne selskapets styrker og svakheter - SWOT-analyse Side 75 Utfordringer ligger først og fremst i å sortere ut hva som er relevant og hva som er av strategisk betydning Hva er de viktigste konkurranseparametre for min bedrift? Hva er de viktigste suksesskriterier for min bedrift?
- 77. Gamle strukturer er ikke hva de en gang har vært… Page 76
- 78. Satsning på forskning - i % av BNP Page 77 • Norge satser mindre på forskning enn internasjonale konkurrenter: • Spesielt industrien bruker mindre • Vi er på nivå med PIIGS-landene (Portugal, Italia, Hellas, Spania) målt som andel av BNP • Vi ligger under OECD-snittet 3.90 3.40 3.00 2.80 2.60 2.40 1.70 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 Industrien Staten Andre OECD Bedring i 2012/15
- 79. Knapphet på innsatsfaktorer bremser veksten Begrenset tilgang på arbeidskraft Page 78 • Andel av kontaktbedrifter som vil ha noen eller betydelige problemer med å møte en vekst i etterspørselen. (Norges Banks regionale nettverk – 4:2012) 25-34 % 15-24 % 45-64 % 45-65 % av bedrifter i regionen mener tilgangen på arbeidskraft begrenser produksjonen 35-44 %
- 80. Stategi – Hvor går markedet? 1950 2015 ? 1990 Endringstakt, teknologi og rammebetingelser Endringstakt, marked og kundebehov 2008 2000 Viktig å ha kunnskap om makro - økonomi Side 79
- 81. Side 80
- 82. Side 81
- 83. Side 82
- 84. Side 83
- 85. Side 84
- 86. Side 85
- 87. Side 86
- 88. Side 87
- 89. Side 88
- 90. Side 89
- 91. Side 90
- 92. Side 91
- 93. Side 92
- 94. Incentivsystem Ledelse og styrerapportering Fullmaktshierarki MåleparameterLøpende målesystem Evaluering og kvalitetssikring Risikostyring Low Medi um High 1 23 4 5 6 7 8 9 10 16 20 19 13 12 11 15 18 14 17 22 21 24 25 23 L o w M e d H i g h Organisering, roller og ansvar Strategi og målsettinger Virksomhetsstyring i praksis Samfunnsansvar Side 93
- 95. • Risikoidentifisering med en prioritert liste over risikoer, risikovurdering og tilhørende kontroll- og utviklingstiltak • Definere, kvantifisere, overvåke, kontrollere i forhold til risikoapetitt • Foretakets definerte mål • Bør være konkrete, kommuniserte og målbare • En klar organisasjonsstruktur med klart definerte roller og ansvarsområder • Oppdaterte og relevante instrukser for viktige posisjoner og stillingskategorier • Nivået av myndighet tilknyttet viktige posisjoner og stillingskategorier • Klart beskrevet myndighet innenfor hvert ansvarsområde og stillingskategori • En prioritert liste over variabler som er kritiske for foretaket • Rangert etter valgt kriterie (bunnlinjeeffekt, omsetning, markedsandel etc.) og definerte retningslinjer for ønsket eksponering Elementer i god virksomhetsstyring Side 94
- 96. • Ukentlig /månedlig/kvartalsvis rapport som gir presis og nøyaktig oppsummerende data til ledelse og styret, • Ytelse og status innenfor alle viktige områder av virksomheten • Gode målesystemer som gir best mulig beslutningsgrunnlag tilknyttet viktige interne prosesser og områder (økonomi, marked, kunder, HR, kompetanse etc.) • Overvåking, registrering, sammenstilling, analyse • Definerer den enkeltes kombinasjon av avlønning – fast godtgjørelse, bonus etc. for hver kategori/posisjon i selskapet. • Avstemmes mot selskapets strategi og målsetninger • Kvalitetssikring av viktige prosesser • Intern og ekstern evaluering • Kundetilfredshet, ansatte evaluering etc. • Vurdering av bedriftens integrasjon av sosiale og miljømessige hensyn i sin daglige drift • Går utover ren overholdelse av eksisterende lover og regler Elementer i god virksomhetsstyring (forts.) Side 95
- 97. “Perfekt” (og for kostbar) virksomhetsstyring Norsk børsnivå MODENHETSSKALA FOR VIRKSOMHETSSTYRING Nivå 1 - Upålitelig Uforutsigbart kontrollmiljø hvor kontrollaktiviteter ikke er utarbeidet eller implementert. Nivå 2 - Uformell Styrings- og kontrollstrukturer er utarbeidet og implementert, men ikke tilstrekkelig dokumentert. Nivå 4 - Overvåket Formaliserte styrings- og kontrollstrukturer med periodisk testing og rapportering av effektivitet i design og utførelse Nivå 5 – Optimalisert Fullintegrerte styrings- og kontrollstrukturer med sanntids overvåking og kontinuerlig forbedring Nivå 3 – Formell/Dokumentert Styrings- og kontrollstrukturer er utarbeidet, implementert og tilstrekkelig dokumentert. Pålitelighet og integritet i prosesser og informasjon Risiko for feil i prosesser, beslutninger og rapportering På hvilket nivå er ditt selskap? Side 96
- 98. Løpende risikorapportering og overvåking • Sikrer fokus på de viktigste tiltakene og prosessene • Integreres i eksisterende rapportering til styre og ledelse • Legger til rette for diskusjon og beslutninger Strategi Drift Rapportering Etterlevelse av lover og regler 12 34 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Sannsynlighet Høy Stor > 5 kr mill Liten <kr500’ Lav 2 1 4 5 3 6 Side 97
- 99. 98 1. Vurder risiko • Hva kan ramme min bedrift 2. Early Warning • Vær realistisk 3. Utarbeid en konkret handlingsplan • Tid er viktig • Påvirke handlinger som raskt gir resultater 4. Trim organisasjonen • Kutt kostnader og frigjør likviditet 5. Tenk motsyklisk • Kjøp når andre selger • Handle når andre nøler/kutter 6. Vær fleksibel • Ha midler i reserve • Vær beredt på å endre planer løpende 7. Søk hjelp Nedgangstider - Risikovurdering
- 100. 99 HEV blikket Ikke bli oppslukt av tilsendt agenda, spør deg selv om de viktige agendapunktene er med Bestem de saker du mener er viktige for møtet Få debatten konsentrert om de viktige sakene Krev disiplin i tilsendte papirer (kun relevant stoff) Bestem styremøtene i god tid Dediker hvert møte til ett hovedtema Styreinstruks og rollefordeling Styrearbeid - oppsummering TA STYRINGEN
- 101. 100
- 102. Client name - Event - Presentation title Side 101 Styrets oppgaver og ansvar Oslo, 27. oktober 2015 Kjetil Rivelsrud