Đã chia sẻ đến cho các bạn sinh viên một bài mẫu báo cáo thực tập tại công ty du lịch mặt đất sân bay hoàn toàn miễn phí. Nếu các bạn sinh viên muốn tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo : 0934.573.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO E-LEARNING
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất
Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvantot.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.573.149
Đà Nẵng, Tháng 5 Năm 2022

2. LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý thầy, cô Khoa Quản trị kinh
doanh, trường Đại học Mở Hà Nội. Đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành
tốt khóa học. Đặc biệt là tạo cơ hội để tôi tiếp cận với môi trường thực tế. Thông qua
đợt thực tập đầy ý nghĩa thiết thực này. (TOP 3 Lời Cám Ơn Viết Báo Cáo Tốt Nghiệp
Ngành Quản Trị Kinh Doanh)
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, cán bộ – nhân viên Công ty TNHH một
thành viên Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng. Đã tạo nhiều điều
kiện thuận lợi trong suốt thời gian tôi thực tập. Tôi đã tiếp thu được những kiến thức bổ
ích từ thực tế. Và góp phần to lớn trong việc từng bước hoàn thiện kỹ năng. Kiến thức
chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp khi bước vào nghề.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn giáo viên hướng dẫn – Thầy ….. Đã hết lòng giúp
đỡ, hướng dẫn để tôi hoàn thành báo cáo thực tập đúng thời gian qui định.
Trong quá trình thực hiện báo cáo, tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ. Hỗ trợ và
động viên của quý thầy cô, bạn bè và gia đình. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc.
Với thời gian thực tập ngắn, cơ hội tiếp cận thực tế và hoàn thiện bài viết tuy có cố
gắng. Nhưng sẽ còn có nhiều thiếu sót nhất định. Trên cơ sở của những vấn đề đã
được giải quyết, tôi sẽ tiếp tục quá trình tìm hiểu. Nghiên cứu và hoàn thiện kỹ năng
nghề nghiệp. Góp phần vào sự phát triển chung của ngành Viễn thông trong thời gian
sắp tới.
Trân trọng cảm ơn.
Đà Nẵng, Ngày 9 tháng 05 năm 2022
Sinh viên thực hiện
Trần Thanh Đức

3. DANH MỤC SƠ ĐỒ/ BẢNG BIỂU
TT TÊN BẢNG BIỂU TRANG
1 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH
MTV Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam-Chi
nhánh Đà Nẵng
21
2 Sơ đồ 2.2: Khách hàng của Công ty TNHH MTV
Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam
33
3 Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh từ 2016-2018 23
4 Bảng 2.2: Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Công ty
qua các năm
28
5 Bảng 2.3: Cơ cấu tiêu thụ một số sản phẩm chính
năm 2016 – 2018
29
6 Bảng 2.4 Mức độ tăng lượng khách hàng của
công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất sân bay
Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng qua các năm
32
7 Bảng 2.5 CP Marketing, tổng CP, tổng DT giai
đoạn 2016 – 2018
34

4. MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................................2
DANH MỤC SƠ ĐỒ/ BẢNG BIỂU ...................................................................................3
MỤC LỤC................................................................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................................6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.......................7
1.1. Khái niệm, vai trò củachiếnlược kinhdoanh.......................................................................................7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ........................................................................7
1.1.2. Vai trò củachiếnlượckinhdoanhtrong hoạt độngkinhdoanhcủadoanhnghiệp
....................................................................................................................................................8
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ..............................................................................9
a. Chiến lược công ty.................................................................................................................9
b. Chiến lược cạnh tranh ...........................................................................................................9
c. Chiến lược chức năng............................................................................................................9
1.2. Quátrìnhxây dựngchiếnlược kinh doanhcủa doanhnghiệp................................................10
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp................................................... 10
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài.............................................................................. 10
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô...................................................................................................... 10
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp............................................................................... 12
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược ..................................................................... 13
1.2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược........................................................................... 13
1.3. Các yếutố ảnh hưởng đến việcxây dựng chiếnlược kinh doanh...........................................16
1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan ...................................................................................... 16
1.3.3. Kế hoạch thực hiên chiến lược ............................................................................... 16
1.3.4. Cách thức kiểm soát việc thực hiện chiến lược ................................................... 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN NAY CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH
VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM-CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG........................... 19
2.1. Khái quát về Công ty..........................................................................................................................................19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................ 19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ................................................................................................ 20
2.1.3. Kết quả kinh doanh những năm gần đây.............................................................. 22
2.1.4. Các nguồn lực của Công ty...................................................................................... 24
2.2. Môi trường kinh doanhcủacông tyhiệnnay.....................................................................................24
2.2.1. Môi trường vĩ mô....................................................................................................... 24

5. 2.2.1.2. Các yếu tố Kinh tế............................................................................................... 25
2.2.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội ................................................................................... 26
2.2.1.4. Yếu tố công nghệ................................................................................................. 26
2.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) .................................................................. 26
2.2.2.1. Áp lực từ nhà cung cấp........................................................................................ 26
2.2.2.2. Áp lực từ phía khách hàng(KH) ......................................................................... 27
2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ...................................................... 27
2.2.2.4. Áp lực từ các sản phẩm thay thế......................................................................... 27
2.3. Môi trường nội bộ................................................................................................................................................27
2.3.1. Mặt hàng kinh doanh của công ty.......................................................................... 27
2.3.2. Tiềm lực tài chính ..................................................................................................... 28
2.4.Chiếnlược kinhdoanhcủaCông ty hiện nay......................................................................................29
2.4.2. Các chiến lược bộ phận............................................................................................ 29
2.4.2.1. Sản phẩm ................................................................................................................... 29
2.4.2.2. Chính sách giá........................................................................................................... 30
2.4.2.3. Khách hàng của Viags......................................................................................... 32
2.4.2.4. Hoạt động chiêu thị trong giai đoạn 2017 – 2019................................................... 33
2.5. Quátrìnhxây dựngchiếnlược kinh doanh hiệntại........................................................................36
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2023 –
2025 CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM-
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG................................................................................................... 38
3.1. Định hướng phát triểncủacông ty............................................................................................................38
3.1.1. Quan điểm phát triển của công ty........................................................................... 38
3.1.2. Chiến lược kinh doanh của công ty ....................................................................... 38
3.3. Đề xuấtchiếnlược kinhdoanhgiai đoạn2023-2025......................................................................39
3.3.1. Ma trận SWOT........................................................................................................... 39
3.3.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động ( Space).................................. 41
3.3.3. Lựa chọn chiến lược................................................................................................. 44
3.4. Kiến nghị....................................................................................................................................................................44
KẾT LUẬN........................................................................................................................... 45
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 46

6. LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của đất nước các doanh nghiệp cũng không ngừng vươn lên
từ chỗ thực hiện sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêupháp lệnh do Nhà nước đặt ra, doanh
nghiệp đã tự mình làm chủ hoạt động sản xuất kinh doanh, tự tạo vốn, tự lập chiến lược
kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với đặc điểm của công ty mình và thoả
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Có thể nói cơ chế thị trường đã tạo ra rất nhiều cơ hội
cho doanh nghiệp, tạo cho danh nghiệp tính tự chủ trong khai thác cơ hội kinh doanh nhưng
nó cũng đem đến không ít những khó khăn.Vì thế muốn thu được lợi nhuận cao các công
ty phải bằng mọi cách thu hút khách hàng về phía mình. Tuy nhiên, không phải doanh
nghiệp nào cũng thành công trong việc tiếp cận thị trường và giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Vì thế các công ty phải thiết lập hệ thống marketing-mix trong quá trình hoạt động
của mình.Cuộc chạy đua đang sôi nổi hơn lúc nào hết. Phần thắng thuộc về những công ty
có chính sách kinh doanh đúng đắn, trong đó có chính sách về marketing. Vì trong cơ chế
thị trường, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triểnđược thì doanh nghiệp phải có chính
sách marketing hiệu quả như là cầu nối liền giữa doanh nghiệp với thị trường. Công ty
TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng cũng không nằm
ngoài cuộc đua đó.
Sau một thời gian nghiên cứu, thực tập tại Công ty và cùng với những lý do trên mà
em lựa chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2019-2022củaCông ty TNHH MTV
Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng”

7. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong
lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối
phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm, thông thường người ta hiểu chiến
lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred
D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một
doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực
cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến
lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những
mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục
tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có
ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định
chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy
nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế
của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay
đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng
chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động.
Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến
lược đột biến.
Ông đưa ra mô hình:
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những
biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong
doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự
báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến
lược đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêudài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định
hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

8. 1.1.2. Vai trò củachiếnlượckinhdoanhtronghoạt độngkinhdoanhcủadoanhnghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh Doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy Doanh nghiệp nỗ
lực hành động để đạt được nó. Thường thì các Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng
thị phần,…Nếu như các mục tiêunày không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào Doanh
nghiệp bước trêncái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không
ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì
cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị
trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.
Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm được điều
này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh, như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ
nhất là xác lập có căn cứ,có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập
trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của Doanh nghiệp, tại sao chiến lược kinh doanh
lại làm được điều đó?
Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một Doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức,
Doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành
chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm
trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng
như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao
hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động
đem lại cho Doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới
hạn.Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các
nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của
Doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh, như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai
thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng
mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên
sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp cũng như
nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác
trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với
thực trạng của Doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh
tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào. Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh sẽ rất cao.

9. 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản
trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm
vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy
mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể
lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
a. Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc Doanh nghiệp có liên quan đến các
vấn đề lớn, có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của Doanh
nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của
cơ cấu ngành kinh doanh của Doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả
hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là Doanh nghiệp co tiếp
tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay Doanh nghiệp nên tham gia vào
lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và
đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của Doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định
đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách
nhiệm ở cấp cao nhất trong Doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà
quản trị chiến lược cấp cao…
b. Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét Doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh
với các Doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh
tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà Doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn
có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.
c. Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một Doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định
và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức
năng khác nhau trong một Doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng
bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của
các nguồn lực trong Doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu
thế cạnh tranh của Doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ
phận chức năng của Doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế
hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược
của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết
quả đạt được.

10. 1.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vụ không được xác định rõ ràng, chính xác thì
ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó
không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh. Cụ thể:
Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì các nhà quản
trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu:
+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của Doanh nghiệp, nếu mục tiêu
được thực hiện bằng nguồn nội lực của Doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với
nguồn lực được tài trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp
trong quá trình sử dụng nguồn lực, phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt quá
tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt được
mục tiêu. Ngược lại, mục tiêu cũng không được quá thấp vì như vậy kết quả đạt được
không đem lại lợi ích đáng kể nào cho Doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.
Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình
thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó…
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô
Xã hội
Các vấn đề về xã hội như mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính
tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở
thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
Tự nhiên
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác,
các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi
yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
Kinh tế
Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định
đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp, các nhân tố về kinh tế thường là các giai
đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân
hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát,...
Mặt khác, hiện nay Việt Nam đang chuyển dần nền kinh tế sản xuất công nghiệp sang sản
xuất hàng hóa công nghệ cao, đó là những sản phẩm có nhu cầu vận chuyển hàng không

11. rất lớn.
Chính trị-pháp luật
Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho
hoạt động kinh doanh của doanh. Nhà nước cần tăng cường hỗ trợ các doanh nghiệp
ngành hàng không, du lịch và trực tiếp tổ chức các hoạt động quảng bá về Việt Nam để
giúp ngành hàng không, du lịch thu hút thêm khách quốc tế, đồng thời thu hút thêm các
nhà đầu tư quốc tế đầu tư phất triển kinh tế nói chung, phát triển ngành hàng không Việt
Nam nói riêng, đặc biệt là trong việc mở rộng chuỗi cung ứng của ngành. Các quy định
về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế
độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê
mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ,... tiếp tục chuẩn bị và sớm
triển khai đàm phán với những quốc gia là thị trường có tiềm năng lớn cho ngành hàng
không mà hiện Việt Nam chưa khai thác được nhiều để các hãng hàng không Việt Nam
có điều kiện thuận lợi trong thâm nhập và khai thác thị trường này.. Đặc biệt cần tiếp
tục thực hiện các chính sách hỗ trợ giúp các doanh nghiệp hàng không có thể nhanh
chóng khắc phục hậu quả do COVID-19 để lại, sớm phục hồi và phát triển.
Công nghệ-kỹ thuật
Nhân tố công nghệ-kỹ thuật cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết
định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ kỹ thuật, công
nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp có thể chủ động nâng cao chất lượng hàng hoá, năng
suất lao động và ngược lại. Tăng cường việc ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong
công tác quản lý nhà nước về hàng không. Xây dựng và điều phối thực hiện chiến lược đào
tạo, phát triển đội ngũ nhân lực cho ngành hàng không.
1.2.2.2. Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được
hành động cũng như điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để từ đó có các biện pháp phản ứng
hợp lý.
Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Để đạt
được sự tín nhiệm đó, doanh nghiệp phải biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

12. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua giá
thành, chất lượng sản phẩm,...bằng cách điềuchỉnh mức giá hàng cung cấp, hay chất lượng
sản phẩm cung cấp, điều kiện thanh toán,...
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Tình hình tài chính
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi
giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cẩn
sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh
các chỉ tiêu này với nhau
Văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu
điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Văn hoá của tổ chức là tổng hợp
các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp, những yếu tố này khi liên
kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên trong tổ chức hoàn thành công việc
của mình. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một
nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ
tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức.
Sản xuất
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng
lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình
sản xuất,quản lý nguyên vật liệu… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh
doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong
các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Marketing
Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ
giữa khách hàng với doanh nghiệp, thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất
lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng
lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
Nhân sự
Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường,
lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có
vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển (R & D)

13. Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh
nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do
chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng
lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở
cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên
trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm
mạnh, thuận lợi của Doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược
mà họ đưa ra nhiều phương án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử
dụng được, nhưng trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà
Doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh
nhưng khi thực hiện thì mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh
tranh cho Doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…
Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sát thực tế
không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường.
Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:
Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao gồm:
Nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…
Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp
Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường đặc
thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường vĩ mô)
Các căn cứ về chính sách của Doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân
phối, marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược.
1.2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được
những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích
chiến lược có thể được trợ giúp bằng những công cụ sau:
Phân tích PEST - công cụ giúp doanh nghiệp hiểu rõ “môi trường” mà mình đang
hoạt động.
Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương pháp xây dựng
nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai của doanh nghiệp.
Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác định các lực lượng
có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.
Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm cách xác định sự
giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng.

14. Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix )- phương pháp tóm tắt
lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.
Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt phương phápvà phân
tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.
Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor Analysis ) - phương
pháp nhằm xác định những khu vực mà một doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh
tranh thành công.
Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắn gọn hữu ích
để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong cũng
như tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc
đánh giá và lựa chọn mục tiêucho Doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những
đIểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức cho Doanh
nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của Doanh nghiệp dựa trên
sự kết hợp các yếu tố với nhau sao cho với mỗi tình thế Doanh nghiệp sẽ xác định được
các mục tiêu mà Doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực hiện được,
những mục tiêu nào thì Doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ
trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình
thế có sự thuận lợi, có khó khăn. Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh
khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá
đó mà Doanh nghiệp xác định được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong
từng tình thế cụ thể. Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó.
Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:
ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
CƠ HỘI Cơ hội - Điểm mạnh Cơ hội - Điểm yếu
THÁCH THỨC Thách thức - Điểm mạnh Thách thức - Điểm yếu
Từ kết quả phân tíchSWOT, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình loại hình chiến lược
kinh doanh phù hợp nhất, tuỳ thuộc vào khả năng của công ty và các điều kiện môi trường
có liên quan . Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của công
ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo
đảm phát triểnbền vững. Chiến lược cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể
được lựa chọn từ các loại chiến lược:

15. Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Tập trung vào việc cải tiến các sản phẩm, khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm,
dịch vụ hiện có hoặc thị trườnghiện tại, dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động sở trường
của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết):
Doanh nghiệp tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm,
tiết kiệm chi phí, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh và chủ động
hơn trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh.
Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá:
Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và chiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả
hoạt động của công ty, tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo lợi thế cạnh tranh
mới, hạn chế rủi ro
Chiến lược cắt giảm:
Giảm bớt, sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia,
giảm thiểu các chi phí, thu hồi vốn đầu tư.Chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề
kinh doanh mà công ty theo đuổi không còntriển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không
ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều.
Chiến lược hỗn hợp:
Doanh nghiệp trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng nhiều chiến lược khác nhau.
Doanh nghiệp có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song có cắt giảm ở lĩnh vực kinh
doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát
của công ty trong thời kỳ thực hiện chiến lược.
Sau khi xây dựng được các phương án chiến lược, doanh nghiệp cần tiến hành phân
tích nhằm lựa chọn ra loại hình chiến lược phù hợp nhất.
1.2.6- Ra quyết định hoạch định chiến lược
Sau khi có được mục tiêu và phương hướng hành động, doanh nghiệp phải xây dựng
được các kế hoạch bộ phận chi tiết, đề ra cách thức, phương pháp để thực hiện những công
việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu. Các kế hoạch bộ phận là: kế hoạch tổ chức và nhân
sự, kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính.
Cuối cùng, sau khi đã có kế hoạch hành động, là công tác tổ chức thực hiện và kiểm
tra chiến lược được tiến hành liên tục qua các bước:
 Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng.
 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực
 Xây dựng cơ cấu tổ chức
 Đưa ra các thay đổi chiến lược
 Đánh giá chiến lược

16. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường
đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạch
định chiến lược của Doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược
kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến
động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của Doanh nghiệp và có thể làm
biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường
được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điềuchỉnh thích
hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại từ môi
trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân
tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược
này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố
quyết định đến sự thành công của Doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội
từ môi trường, Doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều
thuận lợi hơn so với các Doanh nghiệp khác.
1.3.2. Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của Doanh nghiệp khi tiến
hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khó
có một Doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của Doanh
nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà Doanh nghiệp
yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho Doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn
đề phát sinh vượt quá khả năng của Doanh nghiệp. Nhưng dù sao Doanh nghiệp cũng có
thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của Doanh nghiệp.
Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của
mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các Doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng
thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường
nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được Doanh nghiệp khai
thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới.
Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho Doanh
nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính …
Các nhà hoạchđịnhchiếnlược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực củaDoanh
nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiếnlược đó có chiềuhướng tập trung
vào các nhân tố bên trongcoi đó làcác yếutố quyết địnhđếnsự thànhcôngcủa Doanh nghiệp.
1.3.3. Kế hoạch thực hiên chiến lược
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành
những hành động cụ thể.

17. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả
các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân
là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ
trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và
khen thưởng cán bộ công nhân viên...
Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất
lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị.
Các bước tổ chức thực hiện chiến lược :
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những quyền
hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo
thực hiện các mục tiêu và mục đích đã được xác định của chiến lược.
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược là bước đầu tiên quan trọng của giai
đoạn thực hiện chiến lược. Nhiệm vụ của bước này là phải xác định được những cá nhân,
bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lược; các cá nhân bộ phận nào
có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lược; chức năng và nhiệm vụ của
từng bộ phận, từng cá nhân đó. Nội dung của bước xác định bộ máy tổ chức thực hiện
chiến lược bao gồm:
- Xác định cơ cấu bộ máy
Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lược và được điều chỉnh cho phù
hợp với chiến lược
- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lược.
Thông thường bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm cấp lãnh
đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban
chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai.
Chỉ đạo thực hiện chiến lược
- Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến lược
vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lược bao gồm:
- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược
thông suốt.
- Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược về nhiệm
vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào.
- Thông tin từ môi trường và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện
chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược.
- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược.
- Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động,

18. tài nguyên, thời gian.
- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể
giữa các bộ phận.
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các chiến
lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi
thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn
đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Qúa trình kiểm
tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm
bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở.
Nội dung bước này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi
- Đo lường và đánh giá kết quả đạt được
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lược
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và
thực hiện chiến lược. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ thống luôn có
khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác
động của chủ thể quản lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: rất ít khi xảy ra trường hợp này
+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược
+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược
+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lược: đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra
khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết qủa mà còn gây thiệt hại
lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục
tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối
hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược.
Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến
lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần đề ra được
chiến lược tốt, còn việc thực hiện chiến lược đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì
thế nhiều công ty đã đề ra được chiến lược tưởng chừng như tối ưu nhưng hoạt động
vẫn không có hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lược mới được
chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi.
1.3.4. Cách thức kiểm soát việc thực hiện chiến lược

19. - Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng
các chiến lược với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt.
Thường thì Doanh nghiệp thường có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu.
Chiến lược được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới
đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lược được lưa chọn phải khai thác tối đa các tiềm
năng và thuận lợi của Doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của
Doanh nghiệp.
- Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông
tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu
không các chiến lược trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lược là sự trao đổi hai chiều giữa
người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược. Nếu không đảm bảo sự liên
hệ 2 chiều này thì chiến lược khó thực hiện được. Các chiến lược phải được xây dựng
không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN NAY CỦA CÔNG TY TNHH MTV
DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM-CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Khái quát về Công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (tên viết tắt VIAGS) được
thành lập ngày 01/01/2016 trên cơ sở hợp nhất 3 Xí nghiệp dịch vụ mặt đất
Niags/Diags/Tiags.
1993: Thành lập hệ thống Xí nghiệp dịch vụ mặt đất NIAGS, DIAGS, TIAGS.
2000: Là một trong những công ty dịch vụ mặt đất đầu tiên ở Việt Nam nhận chứng
chỉ ISO 9002:1994
2006: Trở thành thành viên chính thức của IATA.
2009: Là Công ty dịch vụ mặt đất thứ 2 ở Châu Á nhận chứng chỉ ISAGO.
2016: Hợp nhất 3 Xí nghiệp dịch vụ mặt đất thành MTV Dịch vụ mặt đất sân bay
Việt Nam (VIAGS).
VIAGS là mô hình kinh doanh đầu tiên ở Việt Nam chuyên cung cấp các dịch vụ
mặt đất sân bay đồng bộ, đạt chuẩn quốc tế tại 3 sân bay lớn: Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng và
Nội Bài.
Địa chỉ Trụ sở chính:
Tầng 5, Tòa nhà Tổng công ty Vietnam Airlines, Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất,
Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Website: http://viags.vn/
Số điện thoại: 02835.472288

20. CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM-CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG
Website: http://viagsdad.vn/
Địa chỉ Công ty Viags Đà Nẵng
Tầng 2, tòa nhà Công ty trực thăng Miền Trung Việt Nam, sân bay quốc tế Đà
Nẵng, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng
Số điện thoại: 0236.3830338
Fax: 0236.3824141
Ngành nghề kinh doanh
 Dịch vụ hành khách và hành lý.
 Dịch vụ sân đỗ.
 Dịch vụ cân bằng trọng tải và điều hành chuyến bay.
 Dịch vụ hàng hóa và kho bãi.
 Dịch vụ đại diện hãng.
 Dịch vụ VIP.
 Dịch vụ đào tạo.
 Dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng trang thiết bị.
Vốn điều lệ: 250.000.000.000 đồng
Bằng chữ: Hai tram năm mươi tỷ đồng.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Công ty hoạt động theo đúng chức năng đã đăng ký trong giấy phép đăng ký kinh
doanh.
Mục đích chủ yếu: Được đào tạo rèn luyện trong môi trường chuyên nghiệp đi lên cùng
với những kinh nghiệm thu thập được trong quá trình phát triển nên khi thành lập công ty
đã xác định định hướng kinh doanh của mình là đem lại những sản phẩm dịch vụ tốt nhất
chất lượng nhất cho khách hàng với tác phong làm việc chuyên nghiệp, đồng thời góp phần
giải quyết công ăn việc làm, đóng góp nghĩa vụ cho ngân sách nhà nước, ổn định và nâng
cao đời sống cán bộ công, nhân viên.
Kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mặt đất nhằm cung cấp các dịch vụ đồng bộ,an
toàn chất lượng cao vì lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp…
Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng với cơ
cấu nhân sự được bố trí rất khoa học, phù hợp với tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty, phù hợp với pháp luật nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.

21. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
Ghi chú : Quan hệ trực tuyến
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Nhìn vào sơ đồ bộ máy quản trị ở trên thì ta thấy công ty được tổ chức quản lý theo
cơ cấu trực tuyến - chức năng. Ban giám đốc công ty trực tiếp quản lý bằng cách ra quyết
định xuống các phòng ban, trung tâm và quản lý tại mỗi phòng ban, trung tâm lại truyền
đạt nội dung xuống các nhân viên cấp dưới. Cơ cấu này có ưu điểm là đạt được tính thống
nhất cao trong mệnh lệnh, nâng cao chất lượng quyết định quản lý, giảm bớt được gánh
nặng cho người quản lý các cấp, có thể quy trách nhiệm cụ thể cho từng người. Tuy nhiên,
Ban giám đốc công ty phải chỉ rõ nhiệm vụ mà mỗi phòng ban, trung tâm phải thực hiện,
mối quan hệ về nhiệm vụ giữa các bộ phận chức năng để tránh sự chồng chéo trong công
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÒNG
TỔ
CHỨC
NHÂN
LỰC
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
ĐẦU
TƯ
PHÒNG AN
TOÀN
CHẤT
LƯỢNG VÀ
AN NINH
PHÒNG
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN
TRUNG
TÂM
ĐÀO
TẠO
VĂN
PHÒNG
CÔNG
TY
PHÒNG
KINH
DOANH
TRUNG
TÂM
KIỂM
SOÁT
TẢI
TRUNG
TÂM
SC&BCTTB
CHI NHÁNH NỘI BÀI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG CHI NHÁNH TÂN SƠN NHẤT
PHÒNG
KẾ
TOÁN
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
HÀNH
CHÍNH
PHÒNG
KẾ
TOÁN
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
HÀNH
CHÍNH
TRUNG
TÂM
ĐIỀU
HÀNH
TRUNG
TÂM
PHỤC
VỤ
HÀNH
KHÁCH
TRUNG
TÂM
PHỤC
VỤ
SÂN
ĐỖ
TRUNG
TÂM
ĐIỀU
HÀNH
TRUNG
TÂM
PHỤC
VỤ
HÀNH
KHÁCH
TRUNG
TÂM
PHỤC
VỤ
SÂN
ĐỖ
TRUNG
TÂM
PHỤC
VỤ
HÀNG
HÓA
TRUNG
TÂM
PHỤC
VỤ
HÀNH
KHÁCH
TRUNG
TÂM
PHỤC
VỤ
SÂN
ĐỖ
TRUNG
TÂM
ĐIỀU
HÀNH

22. việc hoặc đùn đẩy công việc giữa các phòng ban, các trung tâm. Trên thực tế, cơ cấu tổ
chức của công ty không hề bị chồng chéo, dưới sự chỉ đạo thống nhất từ ban lãnh đạo công
ty, mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ riêng của mình và thực hiện được đầy đủ các
mục tiêu của công ty đề ra, không có bộ phận nào chỉ huy hay thực hiện nhiệm vụ của các
bộ phận khác tránh được sự chồng chéo trong khâu tổ chức và chỉ đạo sản xuất kinh doanh.
2.1.3. Kết quả kinh doanh những năm gần đây

23. Chênh lệch So sánh(%)
2016 2017
Chỉ tiêu 2018
2016 -2017 2017-2018 2016 - 2017 -
2017 2018
1.Tổng 4,930,732,560 6,960,520,200 8,120,340,500 2,029,787,640 1,159,820,300 141.2% 116.66%
doanh thu
2. Các
khoản
giảm trừ
3. Doanh 4,930,732,560 6,960,520,200 8,120,340,500 2,029,787,640 1,159,820,300 141.2% 116.66%
thu thuần
4.Giá vốn 3,598,579,000 5,065,735,207 6,633,540,203 146,715,620 1,567,804,996 140.8% 130.95%
hàng bán
5.Lợi 1,332,153,560 1,894,784,993 1,486,800,297 562,631,433 (407,984,696) 142.2% 78.47%
nhuận gộp
6. Chi phí 134,968,000 141,356,990 152,234,200 6,388,990 10,877,210 104.7% 107.69%
bán hàng
7. Chi phí 120,135,087 116,212,400 110,421,100 (3,922,687) (5,791,300) 96.73% 95.02%
QLDN
8. Chi phí 81,536,100 95,327,961 101,102,233 13,791,861 5,774,272 116.9% 106.06%
tài chính
9. Tổng lợi (418,844,878) 72.84%
nhuận
995,514,373 1,541,887,642 1,123,042,764 546,373,269 154.9%
trước thuế
10.Thuế 174,215,015 385,471,911 280,760,691 211,256,896 (104,711,220) 221,3% 72.84%
TNDN
11. Lợi (314,133,659) 72.84%
nhuận sau
821,299,358 1,156,415,732 842,282,073 335,116,374 140,8%
thuế
Nguồn: Phòng kế toán
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh từ 2016-2018

24. Dựa vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ta thấy công ty đang trong giai
đoạn phát triển. Doanh thu năm 2017 tăng hơn năm 2016 là 41,2%, tương đương
2,029,787,640. Doanh thu tăng là dấu hiệu đáng mừng, chứng tỏ công ty đang hoạt
động rất tốt. Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận cũng tăng theo, lợi nhuận năm 2016
tăng hơn năm 2008 là 28,6% tương đương 182,793,599 triệu đồng. Năm 2017 tăng hơn
năm 2016 là 40,8% tương đương 335,116,374 triệuđồng. Điều này có thể giải thích là do
công ty đã tiết kiệm được các khoản chi phí quản lý doanh nghiệp và các khoản chi phí
khác tăng nhẹ không đáng kể. Riêng năm 2018 doanh thu giảm so với 2017, nguyên nhân
là do năm 2018 tình hình kinh tế không ổn định, người dân ít chi tiêu vào các sản phẩm
thiết bị hơn.
2.1.4. Các nguồn lực của Công ty
Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 380 người trong đó trình độ đại học
chiếm 30% cao đẳng 40% trung cấp 30%.
Cơ cấu biên chế của công ty do giám đốc quyết định linh hoạt và phù hợp với thực tế
hoạt động cụ thể của công ty trong thời kỳ hiện nay. Công ty thực hiện công tác quản lý,
chế độ lao động – tiền lương, chế độ chính sách, chế độ bảo hiểm…đúng theo quy định
của nhà nước ban hành.
Tất cả cán bộ nhân viên đều có trình độ trung cấp trở lên, am hiểu chuyên môn nghiệp
vụ. Nhân viên công ty rất năng động và nhiều kinh nghiệm, thích ứng với mọi môi trường,
có tinh thần trách nhiệm cao, luôn luôn đáp ứng được mọi yêu cầu của ngành hàng không.
Phòng kế hoạch hành chính: 15 người
Phòng kế toán: 5 người
Trung tâm Điều hành: 25 người
Trung tâm Phục vụ hành khách: 170 người
Trung tâm Phục vụ sân đỗ: 135 người
Trung tâm Phục vụ Hàng hóa: 45 người
Cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất của công ty khá vững chắc. Hiện nay, tiềm lực của công ty đủ để đáp
ứng yêu cầu ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn của khách hàng, góp phần tạo
nên những trải nghiệm bay chuẩn quốc tế cho hàng triệu khách hàng. Để đẩy nhanh nhịp
độ phát triển, VIAGS không chỉ gia tăng hàm lượng về “chất” mà còn tập trung cả về
“lượng”, đầu tư mạnh mẽ các trang thiết bị, máy móc cung ứng dịch vụ. Dàn thiết bị phục
vụ trực tiếp cho khách hàng được tân trang và nâng cấp sẵn sàng cho những chuyến hành
trình của tương lai.
2.2. Môi trường kinh doanh của công ty hiện nay
2.2.1. Môi trường vĩ mô
- Political (Thể chế- Luật pháp)

25. - Economics (Kinh tế)
- Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
- Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các
yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, nhưng bất cứ ngành hay doanh nghiệp
nào cũng phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh
nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
2.2.1.1. Các yếu tố Thể chế- Luật pháp
- Nhà nước ta luôn có những chủ trương chính sách khuyến khích hợp tác, giao lưu
quốc tê tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước mở rộng đầu tư, tìm kiếm
và thâm nhập thị trường.
- Tình hình chính trị nước ta ổn định, đây cũng là một điều kiện đặc biệt thuận lợi để
thu hút các nguồn đầu tư vào nghành, tạo sự tin tưởng phát triển bền vững.
- Ngoài ra, nhà nước ta còn có những văn bản luật nhằm bảo vệ quyền lợi của các
doanh nghiệp trong quan hệ cạnh tranh với nhau, ngăn ngừa các hành vi cạnh tranh không
lành mạnh.
2.2.1.2. Các yếu tố Kinh tế
- Nền kinh tế đang theo xu hướng công nghiệp hóa, thu hút đầu tư nước ngoài, đặc
biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia.
- Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2018 ước tính tăng 5,89% so với năm 2017.
Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng trưởng 4% so với năm ngoái, đóng góp 0,66%
vào mức tăng GDP chung của nền kinh tế. Khu vực dịch vụ tăng trưởng
- 6,99%, đóng góp 2,91%, còn khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng
góp 2,32%.
- Thị trường đầu vào các nguyên vật liệu của công ty một phần là nhập ở nước ngoài,
nó được tính theo tỷ giá USD là chủ yếu. Do đó, giá các sản phẩm dịch vụ được quy định
theo đồng đô la Mỹ. Tuy nhiên, các báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh phải
quy đổi sang đồng Việt Nam với các tỷ giá biến đổi khác nhau trong suốt một năm hoạt
động. Vì thế mà, chính sách tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi
nhuận của doanh nghiệp. Trong một năm trở lại đây, tỷ giá USD/VND có nhiều biến động
gây tâm lý bất ổn cho người dân và cũng ảnh hưởng nhiều đến kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, làm cho giá đầu vào liên tục tăng theo tỷ giá đô, có nhiều khoảng
thời điểm tỷ giá USD lên quá cao khiến các nhà cung cấp không dám ôm hàng nhiều vì sợ
trượt giá đã đẩy một số mặt hàng trở nên khan hiếm trong suốt một khoảng thời gian dài.
- Tài chính, tín dụng Việt Nam đang phát triển.
=> Sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam và đặc biệt là tỷ trọng ngành dịch vụ tăng
trong giai đoạn vừa qua đã ảnh hưởng rất lớn tới nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích. Nền

26. kinh tế tăng trưởng cao, đời sống người dân được cải thiện, do đónhu cầu về việc di chuyển
hay sử dụng các dịch vụ hàng không cũng ngày một tăng. Mặt khác, ngày nay bộ mặt của
doanh nghiệp và gia đình rất là quan trọng nó thể hiện đẳng cấp của người chủ nên đây là
cơ hội rất lớn cho sự phát triển của ngành kinh doanh dịch vụ hàng không nói chung và
Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng nói riêng.
2.2.1.3. Các yếu tố văn hóa xã hội
- Năm 2018, dân số trung bình của cả nước ước tính là 90.5 triệu người, tăng 1,04%
so với năm 2017. Lực lượng lao động là 51,39 triệu người, tăng 1,97%. Tỷ lệ thất nghiệp
của lao động trong độ tuổi là 2,27%.
- Dân cư sống ở khu vực thành thị chiếm 29,6% dân số cả nước (tăng bình quân
3,4%/năm)
- Nguồn nhân lực trẻ. Dân số ở khu vực thành thị ngày càng tăng thể hiện mức sống
ngày càng cao của người dân, cùng với sự tăng trưởng dân số sẽ tạo đà phát triển nhu cầu
sử dụng các dịch vụ tiện ích
- Trình độ tri thức: Số công nhân có trình độ cao đẳng, đại học chiếm khoảng 3,3%
so với đội ngũ công nhân nói chung. Chất lượng giáo dục và đào tạo ngày càng được nâng
cao.
- Văn hóa xã hội ngày càng được chú trọng, dân cư trẻ và có trình độ, dễ hòa nhập và
giao lưu,phát triển kinh tế, tạo nguồn lao động dồi dào, nhu cầu dịch vụ dồi dào. Nhu cầu
sống ngày càng tăng nhanh
2.2.1.4. Yếu tố công nghệ
Tốc độ phát triển khoa học kĩ thuật từ 35% - 37%/năm liên tục trong nhiều năm, cơ
sở công nghệ hiện còn hạn chế nên Việt nam có cơ hội nhảy tắt hơn các nước khác, thuận
lợi cho các doanh nghiệp trong việc áp dụng khoa học kĩ thuật vào trong sản xuất kinh
doanh, việc nhảy tắt đón đầu và cải tiếndịch vụ là rất cần thiết để bắt kịp nhịp độ phát triển
của nền kinh tế toàn cầu, tận dụng những lợi thế về cải tiến hiện tại và trong tương lai.
Các dây chuyền máy móc hiện đại nhằm sản xuất các mặt hàng chất lượng cao, đáp
ứng nhu cầu thị trường liên tục được cập nhập liên tục => cho ra thị trường nhiều mẫu mã,
dòng sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nội địa và xuất khẩu.
2.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
2.2.2.1. Áp lực từ nhà cung cấp
Đối tác cung cấp (đầu vào) các sản phẩm cho doanh nghiệp là từ hai nguồn: từ trong
nước và nhập từ Châu Âu. Thống kê của Bộ Công thương cho thấy các nước châu Âu
(28%), Nhật Bản (24%), và Hoa Kỳ (20%) vẫn là các thị trường xuất khẩu chính trong số
120 quốc gia và vùng lãnh thổ có mặt sản phẩm trang thiết bị viễn thông tại Việt Nam.
Việc phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu gây bị động cho doanh nghiệp trong nhiều trường
hợp, dễ bị ép giá…

27. 2.2.2.2. Áp lực từ phía khách hàng(KH)
Thu nhập hộ gia đình của người Việt Nam cũng đang tăng dần, điều này sẽ làm tăng
sức tiêu thụ hàng hóa tiêu dùng và các dịch vụ
Theo thống kê của công ty nghiern cứu thị trường Cimigo thì đối với tổ chức, công
ty, mỗi năm nhu cầu về trang thiết bị viễn thông vào khoảng 18- 20 triệu đồng/tháng.
Tại Tp.HCM, nhu cầu đó của các hộ gia đình trong một năm là 6 triệu đồng, còn ở
Hà Nội con số này là 3 triệu đồng. Như vậy, “Tiềm năng của thị trường nội địa đối với
dịch vụ viễn thông là rất lớn, có thể lên tới 1 tỷ USD/năm (khoảng 19.000 tỷ đồng)
=> Quyền lực thươngthuyết củakhách hàng càng cao. Áp lực từ phíakhách hàng rất lớn.
2.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Đây
là điểm để doanh nghiệp xem xét và so sánh để biết vị trí hiện tại của mình đang ở đâu.
Các tiêu thức so sánh gồm: thị phần, giá cả, sản phẩm, chất lượng hàng hóa dịch vụ cung
ứng, uy tín, tiềm lực… trên cơ sở phân tích những yếu tố này để phát hiện ra những lợi thế
so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ, thấy được điểm mạnh yếu của cả hai bên từ đó
tìm ra các giải pháp và đối sách phù hợp cho hoạt động của mình.
Kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông rầm rộ lên từ 10 năm trở lại đây nhưng
mới được chú trọng và đặc biệt quan tâm trong những năm gần đây khi mà đời sống của
người dân ngày càng cải thiện hơn. Do vậy, thị trường xuất hiện khá nhiều công ty, doanh
nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này. Điều này có thể nhận thấy rõ ràng hơn
tại một thành phố sôi động nhất cả nước như Thành Phố Hồ Chí Minh. Nơi đây chứa đựng
khá nhiều cơ hội kinh doanh trong ngành nhưng cũng tiềm ẩn sự cạnh tranh gay gắt giữa
các đơn vị hoạt động cùng ngành.
Những cái tên kinh doanh trong ngành nổi bật là Công ty cổ phần phục vụ mặt đất
Sài Gòn, Công ty TNHH Dịch vụ mặt đất Hàng không..
2.2.2.4. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Do đây là lĩnh vực ngày càng trở nên trong cuộc sống hằng ngày nên áp lực về sản
phẩm thay thế là không cao.
2.3. Môi trường nội bộ
2.3.1. Mặt hàng kinh doanh của công ty
Mặt hàng kinh doanh bao gồm những yếu tố như chủng loại sản phẩm, kiểu dáng
mẫu mã đều có tác động nhất định đến hoạt động marketing của công ty.
Trước tiên, có thể khẳng định rằng chủng loại sản phẩm kinh doanh của công ty khá
đa dạng. Với danh mục sản phẩm đa dạng như vậy, công ty đã đáp ứng tốt được yêu cầu
của thị trường. Công ty có sản phẩm dành cho từng đối tượng khách, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Bên cạnh danh mục sản phẩm đa dạng, công ty luôn chú trọng việc không

28. ngừng đổi mới mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.3.2. Tiềm lực tài chính
Có thể nói, tiềm lực tài chính của công ty mặc dù không quá dồi dào, nhưng những
khoản vốn lưu động của công ty được quay vòng rất hiệu quả. Nguồn vốn hầu như đều
tăng qua từng năm, cơ
cấu tài sản - nguồn vốn
của Công ty TNHH
MTV Dịch vụ mặt đất
Sân bay Việt Nam-
Chi nhánh Đà Nẵng năm
2016– 2018 được
thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.2: Cơ
cấu tài sản-
nguồn vốn
của Công ty
qua các năm
Đơn vị tính:
Triệu đồng
Qua bảng trên ta thấy tình hình vốn của Công ty qua các năm là rất khả quan, thể
hiện ở tổng nguồn vốn luôn tăng. Về cơ cấu tài sản qua các năm có thể thấy vốn lưu
TT
Năm
Chỉ tiêu 2016 2017 2018
I Tổng tài sản 1.700 1.870 1.900
1 TSCĐ& ĐTDH 760 830 855
2 TSLĐ& ĐTNH 940 1.040 1.045
II Tổng nguồn vốn 1.700 1.870 1.900
1 Nợ phải trả 671 739 784
2 Vốn chủ sở hữu 1.029 1.131 1.116
(Nguồn: Phòng kế toán)

29. động của công ty chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản: Năm 2017 chiếm 54,17%;
năm 2018 chiếm 65,48%. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của công ty đều tăng.
Năm 2018 tăng so với năm 2017 là 234 triệu đồng tương ứng tăng 36%. Với nguồn vốn
tương đối ổn định như vậy, có thể đáp ứng đượng nhiều khoản chi phí cho hoạt động
mở rộng thị trường, tạo tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động marketing được tiến hành
thuận lợi.
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của công ty hoàn toàn có thể đáp ứng được yêu cầu nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh. Nhưng một điều đáng nói là đội ngũ lao động đều có trình độ,
đã được qua đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng. Đội ngũ lao động này có đủ khả năng
để dẫn dắt hoạt động kinh doanh của công ty đi lên, và tất nhiên họ cũng đảm nhận và hoàn
thành khá tốt những yêu cầu của hoạt động marketing trong thời kỳ tới.
2.4.Chiến lược kinh doanh của Công ty hiện nay
 Mục tiêu chiến lược
Mặc dù trong 3 năm gần đây, cùng với những khó khăn chung của kinh tế Việt Nam
do ảnh hưởng suy giảm kinh tế toàn cầu thì Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay
Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng vẫn là một trong các doanh nghiệp có sự phát triển ổn định
trong lĩnh vực trang thiết bị viễn thông. Mục tiêu chiến lược, định hướng phát triển cho
giai đoạn 2019 – 2021, Công ty sẽ từng bước chuyển đổi thành một tổ chức kinh tế năng
động, linh hoạt, phù hợp với xu thế toàn cầu hóa và sự thay đổi của công nghệ - thị trường;
khẳng định vai trò chủ lực đất nước trong ngành viễn thông. Tiếp tục xây dựng thương
hiệu Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng trở
thành thương hiệu hàng đầu của quốc gia Về doanh thu, đếnnăm 2019, VIAGS DAD phấn
đấu đạt từ 10 – 15 tỷ VNĐ, lợi nhuận 2-3 tỷ đồng.
- Chính sách phát triển của công ty: tập trung vào chất lượng dịch vụ. Xây dựng và
hoàn thiện chính sách hướng vào khách hàng.
- Giám đốc và toàn thể cán bộ, công nhân viên công ty cam kết duy trì cải tiến hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 phù hợp với mô hình tổ chức,
phát triển của công ty.
- Không ngừng nâng cao chất lượng và các dịch vụ viễn thông.
- Gia tăng tỷ lệ khách hàng cá nhân: mỗi năm tăng trưởng 3% trong tổng số khách hàng.
2.4.2. Các chiến lược bộ phận
2.4.2.1. Sản phẩm
Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng hoạt
động kinh doanh trong lĩnh vực trang thiết bị viễn thông cũng như các sản phẩm linh kiện
dành cho hệ thống đến tất cả các doanh nghiệp Việt Nam.
Với việc đầu tư thêm vốn lưu động nên danh mục sản phẩm của công ty hết sức đa

30. dạng, phong phú, nhiều sản phẩm chủ đạo, chất lượng cao, giá thành cạnh tranh như: Lắp
ráp, mua bán, cho thuê máy móc – thiết bị bưu chính – viễn thông, thiết bị phát thanh –
truyền hình, thiết bị điện – điện lạnh – điện tử - tin học; Sửa chữa, bảo trì thiết bị, công
trình điện, điện tử, tin học, bưu chính viễn thông …
Bảng 2.3: Cơ cấu tiêu thụ một số sản phẩm chính năm 2016 – 2018
Tỷ trọng(%)
STT Sản phẩm chính 2016 2017 2018
1 Thiết bị bưu chính, viễn thông… 60,9 70,8 75,6
2 Dịch vụ cho thuê, bảo hành.. 39,1 29,2 24,4
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Qua bảng trên ta thấy mặt hàng tiêu thụ chủ yếu của công ty là những sản phẩm trang
thiết bị viễn thông, ngoài ra còn có những sản phẩm khác số lượng tiêu thụ cũng không
ngừng tăng.
Với danh mục sản phẩm đa dạng như vậy, không những đáp ứng được nhu cầu của
người có mức thu nhập bình dân, mà công ty còn mở rộng sang thị trường khách hàng tiềm
năng có điều kiện thu nhập và khả năng chi tiêu cao. Nhờ những điểm mạnh như vậy mà
số lượng sản phẩm tiêu thụ không ngừng tăng qua các năm.
Dựa trên điềukiện từng giai đoạn kinh doanh của công ty và những mục tiêu mà công
ty hướng tới, thì có thể nhận định chính sách sản phẩm công ty đưa ra là khá linh hoạt theo
từng hoàn cảnh.
Việc thường xuyên cập nhật, đa dạng hóa được sản phẩm, chính là một trong những
nhân tố thu hút khách hàng thường xuyên ghé mua hàng tại công ty.
2.4.2.2. Chính sách giá
Hiện nay, công ty đang sử dụng chính sách giá phân biệt cho từng thị trường mục
tiêu, từng giai đoạn, từng chương trình khuyến mãi nhằm tối đa hóa doanh thu, đạt được
các mục tiêu tối đa hóa thị phần, duy trì và tăng cường khả năng cạnh tranh, nâng cao chất
lượng dịch vụ. Công ty có nhiều mức giá khác nhau cho các sản phẩm dịch vụ của mình.
Nhìn chung chiến lược giá của công ty phù hợp với nhu cầu cũng như khả năng của từng
khách hàng. Công ty sử dụng chính sách giá linh hoạt tùy từng loại dịch vụ cung cấp mà
đưa ra mức giá khác nhau.
Chính sách giá cả cụ thể của công ty luôn gắn với thực trạng và dự báo về cung cầu

31. thị trường, cạnh tranh trên cơ sở đánh giá tổng hợp toàn bộ thị trường và thị trường bộ
phận, thị trường mục tiêu. Vì vậy có thể khẳng định, mức giá mà công ty đã đưa ra trong
mỗi giai đoạn là khá hợp lý, hấp dẫn khách hàng. Giá cả các sản phẩm dịch vụ của công ty
đa số là theo thoả thuận.
Chính sách giá của công ty có thể khẳng định là khá linh hoạt, phù hợp với thị trường.
Mỗi sản phẩm dịch vụ công ty cũng xây dựng mức giá khác nhau.
Đánh giá một cách tổng quát từ kết quả hoạt động kinh doanh thì chiến lược định giá
này nhìn chung là hợp lý. Công ty có rất nhiều mức giá khác nhau cho các sản phẩm dịch
vụ của mình và nhìn chung thì giá cả của công ty là tương đối phù hợp với nhu cầu cũng
như khả năng chi trả của khách hàng.
Các chiến lược giá mà công ty đưa ra là nhắm tới mục tiêu thâm nhập thị trường tỉnh
và cạnh tranh với đối thủ tại thành phố Đà Nẵng. Thực chất để định giá, công ty nghiên
cứu giá của đối thủ cạnh tranh để tham khảo và căn cứ vào giá sản phẩm đầu vào. Từ đó
đưa ra chiến lược giá sao cho hiệu quả nhất.
Quan điểm của công ty là kết hợp chặt chẽ giữa chính sách giá và các chính sách
khác, giữ giá ở mức vừa phải, kết hợp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ một cách tối
đa có thể nhằm tăng cường thu hút khách hàng, tối đa hoá thị phần và duy trì sức cạnh
tranh trên thị trường.
Sau đây là qui trình định giá của Công ty cho các sản phẩm mà Công ty cung cấp:
Hình 2.1 : Mô hình định giá của Công ty
- Sau khi nắm bắt được nhu cầu của khách hàng thì Công ty tiến hành gửi bảng báo
Chọn mục tiêu định giá
Phân tích giá cung cấp và
chi phí
Định giá ban đầu có điều
chỉnh
Chọn giá cuối cùng của sản
phẩm và dịch vụ

32. giá đến cho khách hàng.
- Đối với những hợp đồng của các hãng hàng không thì Công ty sau khi đã tính toán
các chi phí sẽ thông báo cho khách hàng và hai bên cùng thương lượng. Với những bảng
hợp đồng này thì khách hàng phải ứng trước 50% tiền trên giá trị hợp đồng.
Với việc thường xuyên mở rộng thị trường khiến sản phẩm của công ty đến được với
khách hàng không chỉ ở thành phố Đà Nẵng mà còn ở các chi nhánh khác.
2.4.2.3. Khách hàng của Viags
Trong hoạt động kinh doanh, công ty thực hiện chiến lược phân phối là hoạt động
chính mang lại nguồn thu. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối trong việc
đưa sản phẩm đến tay khách hàng nên công ty thường xuyên liên tục mở rộng hệ thống
phân phối của mình. Hiện tại, sản phẩm dịch vụ của công ty không chỉ phân phối tại thành
phố Đà Nẵng mà còn ở Hà Nội, Hồ Chí Minh.
Bảng 2.4 Mức độ tăng lượng khách hàng của công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt
đất sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng qua các năm
2017 2018 2019
Đà Nẵng 4 10 13
Hà Nội, Hồ
Chính Minh 6 22 27
Năm 2017, công ty đã gầy dựng được thương hiệu, nhận được nhiều đơn đặt hàng từ
khách hàng bên ngoài hơn, doanh thu cho công ty cũng tăng nhanh hơn. Trong đó, chi
nhánh tại TP.HCM được đầu tư nhiều hơn do đây là thị trường chính của Công ty.
Liên tục trong 2 năm 2018 và 2019, tuy công ty đã đầu tư hơn về chất lượng các sản
phẩm, mẫu mã ngày càng phù hợp với thị hiếu của khách hàng và doanh thu cao hơn nhưng
do ảnh hưởng mạnh của nền kinh tế, hoạt động mở rộng sản xuất kinh doanh các khách
hàng của công ty bị chững lại, hoạt động mở rộng thị trường của công ty cũng có xu hướng
chậm theo.
Nhưng với việc thường xuyên mở rộng kênh phân phối đã khiến sản phẩm của công
ty đến được tay người tiêu dùng không chỉ ở thành phố Đà Nẵng mà còn ở các tỉnh lân
cận. Đây là một điểm mạnh tạo nên lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
Hiện nay, Công ty có 2 nguồn khách hàng chủ yếu:
Khách hàng nội bộ: Là các cá nhân, đội nhóm đang làm việc hoặc tham gia vào sự
điều hành của công ty, ngoài ra họ còn được hưởng chính sách đãi ngộ từ công ty.
Khách hàng bên ngoài: Là cá nhân, tổ chức bên ngoài không thuộc công ty. Họ là các

33. hãng hàng không, các đơn vị thuộc cảng hàng không liên quan đến hoạt động cung cấp
dịch vụ của công ty.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ khách hàng của Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân
bay Việt Nam
2.4.2.4. Hoạt động chiêu thị trong giai đoạn 2017 – 2019
Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng đã
nhận thức rằng muốn được khách hàng biết đến không chỉ nhờ vào chất lượng sản phẩm
dịch vụ cao mà còn phụ thuộc vào hoạt động marketing trên nhiều mảng, nhiều lĩnh vực
như phương pháp cung cấp dịch vụ, cách thức hoạt động hình thành giá trị dịch vụ của
công ty…
Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường cũng là một trong những chỉ tiêu rất quan
trọng để đánh giá sự thành công của hoạt động marketing mỗi doanh nghiệp trên thị trường
đó.
Dựa vào bảng kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2019 (bảng 2) ta thấy
mặc dù công ty có chú trọng đến hoạt động marketing nhưng vẫn không thoát khỏi được
ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới nên doanh thu và thị phần của công ty trên thị
trường tăng không nhiều.
Bảng 2.5 CP Marketing, tổng CP, tổng DT giai đoạn 2017 – 2019
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Doanh thu 4,930,732,560 6,960,520,200 8,120,340,500
Tổng chi phí 3,935,218,187 5,418,632,558 6,997,297,736
VIAGS
Khách hàng nội bộ Khách hàng bên
ngoài
Nhân viên Các hãng
hàng không
Hải Quan
CACK
Kiểm dịch

34. Doanh Thu/Chi Phí 1,25 1,28 1,16
Chi phí Marketing 31,342,500 42,456,325 51,342,788
CP marketing/Tổng CP (%)
0,8% 0,78% 0,73%
CP (%
Doanh thu/nhân viên
140,878,073 198,872,006 225,565,014
Nhận xét:
Qua hình trên ta thấy hiệu suất sử dụng chi phí giai đoạn 2017 – 2019 có xu hướng
giảm xuống:
Năm 2017 bình quân 1 đồng chi phí mang lại 1,25 đồng doanh thu
Năm 2018 bình quân 1 đồng chi phí mang lại 1,28 đồng doanh thu
Năm 2019 bình quân 1 đồng chi phí mang lại 1,16 đồng doanh thu
Hiệu suất sử dụng chi phí giai đoạn 2017 – 2018, mặc dù hiệu suất sử dụng chi phí
tăng, cho thấy cho thấy các chính sách sử dụng chi phí của công ty đã được cải thiện hợp
lý. 2018 – 2019 hiệu suất giảm nhưng do năm 2019 xuất hiện nhiều đối thủ cạnh trạnh nên
chi phí Marketing tăng cao làm tổng chi phi tăng cũng là điều hợp lý.
Bên cạnh đó, qua bảng phân tích tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing
của đơn vị, ta có thể rút ra một số nhận xét :Tỷ trọng chi phí Marketing trong giai đoạn
2017 – 2019 chiếm ngày càng lớn trong tổng chi phí. Điều này chứng tỏ là công ty đã dần
chú trọng hơn vào công tác Marketing.
Những hoạt động marketing của công ty trong năm 2019 nhằm phát triểnkinh doanh
- mở rộng thương hiệu và thị trường của công ty:
Chương trình quảng cáo
Bao gồm quảng cáo bên trong và bên ngoài công ty. Công ty luôn cố gắng tạo hình
ảnh trong tâm trí khách hàng như: hầu hết các sản phẩm của công ty đều có tên và logo
của công ty từ tem bảo hành dán trên sản phẩm cho đến đồng phục của nhân viên, tất cả
các loại giấy tờ giao dịch trong công ty đều có logo, địa chỉ, số điện thoại, số fax, email và
website của công ty rất thuận tiện cho việc liên hệ với công ty khi khách hàng có nhu cầu.
Công ty cũng đã phát sóng giới thiệu sản phẩm trên truyền hình, nhằm giới thiệu về
công ty về ngành nghề kinh doanh và về các chương trình mua hàng ưu đãi…
Báo chí cũng là một công cụ thường được mọi người sử dụng để cập nhật thông tin.
Trong năm 2019 vừa qua, công ty cũng có những bài viết PR trên báo Thanh Niên, Tuổi

35. Trẻ.
- Quảng cáo trên mạng Internet
Theo xu hướng hiện nay, khi muốn tìm hiểu về một loại sản phẩm khách hàng thường
truy cập internet để biết thêm về các sản phẩm, công ty cung cấp họ sắp sử dụng. Nhờ
những website mà công ty có thể cung cấp cho khách hàng chính xác nhất về giá, cũng
như hình ảnh, thông tin sản phẩm một cách nhanh chóng chỉ cần click chuột.
Chương trình khuyến mãi
Để kích thích khách hàng sử dụng sản phẩm, công ty đã có các chính sách khuyến
mãi rất ưu đãi cho khách hàng:
Chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ 30/4 và 1/5.
Chương trình mừng năm mới xuân năm 2019.
Công ty đã lập danh sách khách hàng, đối tác đã tham gia các dịch vụ kinh doanh của
công ty trong thời gian trước và đã gởi thư ngỏ và cung cấp những “phiếu giới thiệukhách
hàng mới” để họ tham gia giới thiệu khách hàng mới cho công ty và nhận được ưu đãi %
hoa hồng dựa trên giá trị đơn hàng.
Quan hệ công chúng
Công ty đã thành lập đội ngũ cộng tác viên tiếp cận với hội chợ và triển lãm chuyên
ngành diễn ra thường xuyên tại khu vực thành phố và một số khu vực lân cận.
Nhận xét:
- Xét về công tác quảng cáo:
Nhìn chung công ty đã xây dựng nội dung và tổ chức thành công nhiều hoạt động
trưng bày, giới thiệu sản phẩm, hậu mãi khách hàng. Thông qua những chương trình này
công ty đã tạo ra những sân chơi mới cho các khách hàng tại thành phố Hồ Chí Minh và
xây dựng thương hiệu kinh doanh của công ty, nâng cao doanh số, tạo cơ hội cho doanh
nghiệp quảng cáo sản phẩm. Tuy nhiên, việc lựa chọn hình thức quảng cáo qua đài truyền
hình của công ty là chưa phù hợp. Mức chi phí bỏ ra cao hơn mức lợi nhuận công ty có thể
thu lại.
- Xét về chương trình khuyến mại:
Có thể nhận định rằng các hoạt động khuyến mại của công ty diễn ra trong năm 2018
còn thưa thớt và kém lôi cuốn.
- Xét về hoạt động PR:
Việc công ty thành lập đội ngũ công tác viên tiếpcận với hội chợ và triển lãm chuyên
ngành được xem là cách tiếp cận thị trường rất linh hoạt của công ty từ hoạt động này công
ty đã tiếp cận với nhiều đối tác, tìm hiểu thông tin, nhu cầu của họ, quảng bá thương hiệu,
quảng cáo sản phẩm, mời tham gia hội thảo giới thiệu về dự án đồng thời thực hiện các
nghiệp vụ mời hợp tác kinh doanh. Tuy nhiên, trong một số hội chợ thì không mang lại kết
quả mong đợi do chi phí quá cao.

36. 2.5. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh hiện tại
Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng đang
áp dụng quy trình hoạt động marketing chuẩn để Qui trình chuẩn để thực hiện một chương
trình marketing từ A đến Z.
Hoạt động marketing luôn xác định mục tiêu rõ mục tiêu, yêu cầu của công việc
cần phải đạt được trước khi bắt tay vào làm một việc gì. Mục tiêu marketing được xác định
dựa trên mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích thị trường: Nghiên cứu và phân tích thị trường để nắm được những yếu
tố vĩ mô,vi mô có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường, khách
hàng… Từ những thông tin trên bộ phần marketing đã phân tích để biết được đâu là những
thuận lợi và cơ hội, đâu là những khó khăn, thách thức. Đâu là những ưu điểm và đâu là
những điểm yếu của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Phân khúc thị trường: Từ những kết quả phân tích tình hình và những am hiểu về
thị trường, bộ phận marketing đã phân chia thị trường hợp lý,phân khúc thị trường giúp
công ty nhận ra những cơ hội kinh doanh mà các đối thủ khác chưa nhận ra.
Hoạch định chiến lược: Từ những kết quả phân tích tình hình thị trường, những am
hiểu về nhu cầu của khách hàng và điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cũng như là những
xu thế của thị trường trong tương lai, Công ty hoạch định chiến lược marketing cho từng
thị thị trường.
Các chiến lược: giá, phân phối, truyền thông được đưa ra áp dụng triệt để tối ưu hóa
lợi nhuận nhưng vẫn đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm
Kế hoạch thực hiện: Đề ra kế hoạch triển khai thực hiện để triển khai từng chi tiết
ra ngoài thị trường.
Đánh giá và rút kinh nghiệm: Trong quá trình triển khai công ty và nhân viên cần
ngồi lại để đánh giá kết quả thực hiện và rút kinh nghiệm, nhằm điều chỉnh chiến lược và
kế hoạch của mình cho tốt hơn.
Thực tế ở Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà
Nẵng, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh luôn được chú trọng tư vấn bởi đội ngũ
có chuyên môn cao.
Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường.
Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng trong doanh
nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin
này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Công ty TNHH MTV Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt
Nam-Chi nhánh Đà Nẵng mới chỉ nắm bắt được thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh
tranh đang có mặt trên thị trường, tình hình tài chính và số lượng khách hàng của họ, Công
ty cần phải nắm thêm các thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, quy trình
phục vụ. Từ đó Công ty xây dựng cho mình các chính sách, quy trình phù hợp khoa học,

37. duy trì và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh.
Công ty chưa thành lập một phòng chuyên trách về nghiên cứu thị trường (phòng
Marketing, phòng nghiên cứu thị trường) như các công ty khác mà Công ty TNHH MTV
Dịch vụ mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng giao công việc nghiên cứu thị
trường cho phòng kế hoạch hành chính đảm nhiệm.
Công ty thực hiện đánh giá thị trường thường xuyên nhằm nắm bắt thông tin thị
trường kịp thời.
Như vậy công tác nghiên cứu thị trường hiện nay của Công ty TNHH MTV Dịch vụ
mặt đất Sân bay Việt Nam-Chi nhánh Đà Nẵng còn chưa được chú trọng phát triển. Nếu
được thực hiện tốt hơn thì nó sẽ giúp Công ty thu hút thêm nhiều khách hàng bên ngoài
hơn, từ đó giữ vững và phát triển phạm vi thị trường của Công ty.