BABOKv3 商業分析知識體系第三版 CH03 商業分析規劃與監控

1. Business Analysis
商業分析知識體系 (IIBA)
商業分析規劃與監控
Moris, CBAP, PMI-PBA, PMI-ACP
商業分析讀書會
商業分析知識體系 (BABOK v3)
2016.03.24

2. 商業分析知識體系
商業分析者之家 商業分析智囊團
CBAP/PBA TaiwanCBAP/PBA 商業分析
CBAP/PBA Taiwan
改變．價值．解決方案
http://goo.gl/mdVBSz
主題 頁數 日期 進度
CH01 商業分析導論 11 3/10 Completed
CH02 商業分析主要概念 12 317
CH03 商業分析規劃與監控 32 3/24
CH04 需求導出與協同合作 23 3/31
CH05 需求生命週期管理 24 4/7
CH06 策略分析 33 4/14
CH07 需求分析與設計定義 33 4/21
CH08 解決方案評價 22 4/28
CH09 商業分析基礎能力 29 5/5
CH10 商業分析技術 151 5/12 – 6/30
CH11 商業分析應用觀點 73 7/7 – 7/28

3. Chapter 3
商業分析規劃與監控
~ BABOK ~
全球公認的商業分析實務標準

4. 3 商業分析規劃與監控
規劃商業分析方法
規劃關係人參與
規劃商業分析治理
規劃商業分析資訊管理
識別商業分析績效改善

5. 核心概念模型
核心概念 明說
變革 負責決定變革對商業分析結果如何要求和授權
需要 選擇合適的商業分析方法 , 能適當分析變革
解決方案
評價商業分析績效是否為解決方案成功實施的主要貢獻
因子
關係人
實施關係人分析 , 確保規劃和監控活動反映關係人特質
的需要和訴求
價值
執行績效分析 , 確保商業分析活動持續產出充足價 給值
關係人
情境 ( 脈絡 )
確保對分析的情境有完整了解 , 發展有效的商業分析方
法

6. 輸入與 出產
輸入 工作 出產
需要
績效目標 ( 外部 )
3.1. 規劃商業分析方法
3.2. 規劃關係人參與
3.3. 規劃商業分析治理
3.4. 規劃商業分析資訊管
理
3.5. 識別商業分析績效改
善
3.1. 商業分析方法
3.2. 關係人參與方法
3.3. 治理方法
3.4. 資訊管理方法
3.5. 商業分析績效評估

7. 3.1 規劃商業分析方法
 定義合適的方法執行商業分析活動
 執行商業分析時遵循的整體方法
 如何和何時執行工作與產出交付物
 可依據方法論或組織標準來作定義
 若組織標準不存在 , 與關係人合作來決定

8. 正式和詳細程度
商業分析方法
預測型 適應型
方案定義
實施前定義 , 最大化控制
和最小化風險
在循環時定義 , 以得到最佳
方案和改善現有方案
正式程度
正式
透過標準範本擷取資訊
非正式
透過互動和回饋蒐集資訊
活動
事先識別活動要完成的交
付物 , 並分解為工作
依交付物將活動分解為多個
循環 , 再識別相關的工作
時序 (Timing) 工作在特定階段執行 工作會循環反覆的執行

9. 正式和詳細程度
 可能影響商業分析方法的考量
 複雜且具高風險的變革
 組織在高度監管的產業 , 或與類似組織互動
 合約或協議的必要性和正式程度
 關係人在地理上的分佈
 外包的資源
 人員流動率高 , 或團隊成員缺乏經驗
 需求必須正式簽署
 資訊需長期維護 , 或移交未來計劃行動使用

10. 複雜度和風險
 決定商業分析方法時應考慮
 變革的複雜度和大小
 工作對組織的整體風險
 方法可能因關係人數量 , 或資源而有所改變
 可能影響複雜度的因素 :
 變革的大小
 影響的商業領域或系統數量
 地理和文化的考量
 技術的複雜度
 可能阻礙商業分析工作的風險

11. 複雜度和風險
 影響風險層級的因素 :
 商業分析師的經驗水準
 商業分析師的領域知識
 關係人擁有的經驗水準
 關係人對於變革和商業分析的態度
 關係人分配在商業分析的時間
 組織預設的框架 , 方法論 , 工具 , 和技術
 組織的文化規範

12. 商業分析方法
 識別商業分析方法和活動會跨越整個計劃行動
 包含誰執行活動 , 工作的時序和順序 , 產出的交
付物 , 以及運用的技術
 知識領域產出 , 可整合到整體方法
 也可基於方法論 , 組織 , 和觀點獨立運用

13. 相關資訊
指導原則與工具 使用的技術 影響的關係人
商業分析績效評估
企業政策
專家判斷
方法論和框架
關係人參與方法
腦力激盪
商業企劃
文件分析
估計
財務分析
功能分解
訪談
品項追蹤
經驗教訓
流程模型
審查
風險分析和管理
範疇模型
調 或問卷查
研討會
領域專家
專案經理
監管人員
贊助人

14. 3.2 規劃關係人參與
 規劃方法與關係人建立和維護有效的工作關係
 牽涉到關係人分析 , 識別關係人 , 和分析特徵
 參與的關係人增加 , 複雜度也會不成比例增加
 運用新或不同的關係人管理技術

15. 執行關係人分析
 分析直接或間接牽涉的關係人和其特徵
 分析蒐集到的關係人資訊
 在商業分析活動進行中會重複的執行
 建立詳細的關係人清單 , 確保不會忽視關係人
 關係人分析可因專案 , 方法論 , 和組織而有不同
 識別關係人角色 , 了解他們的職責和貢獻
 關係人態度可對變革產生正向或負向的衝擊
 識別關係人對活動 , 交付物 , 和變更的權限
 了解組織內發揮影響力的環境 , 結構 , 和管道

16. 關係人溝通需要
 商業分析師要評估
 什麼需要溝通
 什麼是合適的交付方法 ( 書面或口頭 )
 誰是適合的聽眾
 何時應做溝通
 溝通的頻率
 關係人的地理位置
 溝通和關係人合適的詳細程度
 溝通的正式程度

17. 關係人參與方法
 包含關係人清單 , 分析的特徵 , 和角色與職責清
單
 亦會識別出協作和溝通方法 , 供商業分析師運用

18. 相關資訊
指導原則與工具 使用的技術 影響的關係人
商業分析績效評估
變更策略
現狀描述
腦力激盪
商業規則分析
文件分析
訪談
經驗教訓
心智圖
組織模型
流程模型
風險分析與管理
範疇模型
關係人清單 , 地圖 , 或
虛擬人物
調 與問卷查
研討會
顧客
領域專家
最終使用者
專案經理
監管人員
贊助人
供應商

19. 3.3 規劃商業分析治理
 定義需求和設計有關的決策如何制定 , 包含審查 ,
變更控制 , 核准 , 和排序
 在規劃治理方法時要識別
 商業分析工作如何規劃和排序
 建議商業分析資訊變更的流程
 誰有權限和責任提議變更 , 及誰應參與變更
 誰有責任分析變更要求
 誰有權限核准變更
 變更如何記錄和溝通

20. 治理方法
 識別有職責和權限做決策的關係人
 包含誰負責設優先序 , 和誰可以核准變更
 定義需求和設計的變更管理流程

21. 相關資訊
指導原則與工具 使用的技術 影響的關係人
商業分析績效評估
企業政策
現狀描述
法規資訊
腦力激盪
文件分析
訪談
品項追蹤
經驗教訓
組織模型
流程模型
審查
調 與問卷查
研討會
領域專家
專案經理
監管人員
贊助人

22. 3.4 規劃商業分析資訊管理
 發展商業分析資訊儲存和存取的方法
 管理商業分析師執行過程的所有資訊
 包含導出 , 建立 , 編譯 , 和傳播的資訊
 商業分析資訊管理要識別 :
 資訊如何組織
 資訊擷取的詳細程度
 資訊間的任意關係
 資訊如何使用 ( 跨計劃行動 , 全公司 )
 資訊如何存取和儲存
 資訊應維護的特性

23. 資訊管理方法
 定義商業分析資訊儲存 , 存取 , 和利用的方法
 變革期間和完成以後應有不同的定義

24. 相關資訊
指導原則與工具 使用的技術 影響的關係人
商業分析績效評估
企業政策
資訊管理工具
法規資訊
腦力激盪
訪談
品項追蹤
經驗教訓
心智圖
流程模型
調 與問卷查
研討會
領域專家
監管人員
贊助人

25. 3.5 識別商業分析績效改善
 評估商業分析工作 , 和規劃必要的流程改善
 建立績效量測 , 執行績效分析 , 報告分析結果
 識別必要的預防 , 矯正 , 或發展行動
 識別可能的改善作為下次工作的指導原則

26. 商業分析績效評估
 包含計畫與實際的比較 , 績效差異的根本原因 ,
解決問題的建議方法 , 以及其他的發現
 幫助了解商業分析流程的績效

27. 相關資訊
指導原則與工具 使用的技術 影響的關係人
組織績效標準 腦力激盪
訪談
品項追蹤
經驗教訓
衡量標準和關鍵績效指標
觀察
流程分析
流程模型
審查
風險分析與管理
真因分析
調 或問卷查
研討會
領域專家
專案經理
監管人員
贊助人

28. 感謝 的參與您
Flickr | Steven Gerner