商業分析知識體系(BABOK 2.0) Techniques 技術交流 商業分析規劃相關技術 9.1 允收和評價準則 9.10 估計 9.15 經驗教訓 9.19 組織模型 9.20 問題追蹤 9.24 風險分析

1. Business Analysis
商業分析知識體系 (IIBA)
商業分析規劃相關技術
Moris, CBAP, PMP, PMI-PBA
Techniques 技術交流 (BABOK 2.0)
2015.10.29

2. 商業分析知識體系
TopicTopic PagePage DateDate LinkLink
需求分析相關技術 (1) na 10/08
需求分析相關技術 (2) na 10/15
企業分析相關技術 na 10/22
商業分析規劃相關技術 na 10/29
需求導出相關技術 (1) na 11/05
需求導出相關技術 (2) na 11/12
需求管理相關技術 na 11/19
解決方案評估相關技術 na 11/26
商業分析者之家 商業分析智囊團
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CBAP/PBA Taiwan
改變．價值．解決方案
http://line.me/R/ti/g/ikXC2RO_PQ

3. Processed Meat Causes Cancer
(AFP)

4. 2.1 規劃商業分析方法
 決策分析 (9.8)
 流程模型 (9.21)
 結構化演練 (9.30)

5. 2.2 執行關係人分析
 允收和評價準則 (9.1)
 腦力激盪 (9.3)
 訪談 (9.14)
 組織模型 (9.19)
 流程模型 (9.21)
 需求研討會 (9.23)
 風險分析 (9.24)
 場景與使用案例
(9.26)
 範疇模型 (9.27)
 調查與問卷 (9.31)
 RACI 矩陣
 關係人地圖

6. 2.2 執行關係人分析
 RACI 矩陣
 關係人地圖

7. 2.3 規劃商業分析活動
 估計 (9.10)
 功能分解 (9.12)
 風險分析 (9.24)

8. 2.4 規劃商業分析溝通
 準備需求文件包 (4.4)
 溝通需求 (4.5)
 溝通技能 (8.4)
 結構化演練 (9.30)

9. 2.5 規劃需求管理流程
 決策分析 (9.8)
 問題追蹤 (9.20)
 風險分析 (9.24)

10. 2.6 管理商業分析績效
 訪談 (9.14)
 經驗教訓 (9.15)
 量測與關鍵績效指標 (9.16)
 問題追蹤 (9.20)
 流程模型 (9.21)
 真因分析 (9.25)
 調查 / 問卷 (9.31)
 差異分析

11. 2.6 管理商業分析績效
 差異分析
 分析計畫與實際績效的差異
 決定差異的大小 , 並建議矯正或預防
方案
 有關估計 , 成本 , 範疇 , 產品期望 ,
或規劃時建立的量測

12. 技術介紹
 9.1 允收和評價準則
 9.10 估計
 9.15 經驗教訓
 9.19 組織模型
 9.20 問題追蹤
 9.24 風險分析

13. 9.1 允收和評價準則
 定義需求 , 用來決定解決方案能否被關係人接受
 決定哪些需求可作為驗收或評價的標準
 允收標準 : 對低需求 , 符合方案並值得實施
 評價標準 : 需求集合 , 用於多個方案作選擇

14. 9.1 允收和評價準則
 可測試
 允收和評價標準應使用可測試的格式表達
 可以將其分解 , 寫入測試案例 , 用以驗證解決方案
 決定分級和評分
 分級是決定需求重要程度的方式
 例如 6.1 排序需求 , MoSCoW 技術亦可用於此處
 評分是決定方案符合需求的程度
 量尺建立可以對每個需求評分 , 或定義多層次評分

15. 9.1 允收和評價準則
 優點
 敏捷方法可能要求所有需求寫成可測試的允收標準
 允收標準也用於表達合約義務的需求
 缺點
 允收和評價標準可以表達合約義務 , 但可能因法律和
政策因素而難以修改

16. 9.10 估計
 預測行動所需的成本和努力
 用於無法確定精確成本的時候
 無法完全消除不確定性
 對可能的成本和努力做出合理的評估
 所能取得的資訊越少 , 不確定性的範圍越大
 更多資訊可以取得時 , 應重新審視
 有些技術仰賴歷史資料來加以校準
 估計應包含不確定範圍的評估

17. 9.10 估計
 類比估算
 參數估算
 由下而上
 滾浪式估算
 三點估算
 歷史分析
 專家判斷
 德爾菲估算

18. 9.10 估計
 優點
 估計可以幫助關係人做更好的決策
 改善對於可能結果的認識
 缺點
 關係人將估計視為承諾 , 並期望解決方案團隊能符合
時間和成本的估算
 估計可能因關係人期望的影響而修改 , 因高估因子或
考量可能導致專案被拒絕或缺乏承諾

19. 9.15 經驗教訓
 編寫和記錄成功與失敗的經驗 , 改善機會 , 和改
進建議 , 作為未來專案或下階段的參考
 包含任何格式與場所 , 主要關係人識別參加人員

20. 9.15 經驗教訓
 會議可以審查的項目
 商業分析活動
 商業分析交付物
 最終產品
 商業分析流程
 自動化和技術應用
 管理考量或議題
 組織流程資產的幫助或阻礙
 比較計畫績效
 差異的真因 , 偶發或異常
 矯正或預防方案

21. 9.15 經驗教訓
 優點
 幫助識別流程改善的機會
 困難時期後幫助建立團隊士氣
 缺點
 參加人員應做好準備 , 避免衝動 , 並誠實討論
 參加人員可能不願紀錄和討論問題
 可能變成抱怨大會 , 改善機會遭到忽視

22. 9.19 組織模型
 描述組織內的角色 , 職責 , 和報告結構 , 並與組
織的目標來校準結構

23. 9.19 組織模型
 組織目的與結構
 功能 , 市場 , 矩陣
 角色
 介面
 組織圖
 組織單位 , 報告線 , 角色和人員

24. 9.19 組織模型

25. 9.19 組織模型
 優點
 每個組織都有定義的模型
 即使最簡單的組織也會定義團隊成員報告的結構
 缺點
 組織模型的限制不在技術 , 而在重設計的影響
 組織重設計具高度爭議 , 需執行層的顯著支持
 非正式的權力和溝通無法反應在組織圖

26. 9.20 問題追蹤
 透過有組織的方法來追蹤 , 管理 , 和解決商業分
析活動中遇到的缺陷 , 議題 , 問題 , 和風險
 議題的管理很重要 , 使問題及時解決並確保成功
 追蹤工具包含問題識別 , 狀態更新 , 指派成員 ,
追蹤解決時間 , 解決結果 , 採取行動 , 優先順序
和衝擊
 問題的當前狀態應與所有相關的關係人溝通
 確保問題能及時處理或最小化負面影響 , 分配資
源以解決問題 , 識別問題的真因

27. 9.20 問題追蹤
 問題紀錄
 描述 , 提出人員 , 提出日期 , 衝擊 , 優先順序 , 需要
日期
 負責人 , 狀態 , 行動方案 , 行動負責人 , 完成日期 ,
結果
 問題管理
 確實追蹤 , 定期審查 , 升高層級
 量測
 量測與關鍵績效指標 (9.16)
 每個狀態和優先序的問題數量匯總
 每個問題處理的周期時間

28. 9.20 問題追蹤
 優點
 以有組織的方法追蹤和解決風險 , 議題 , 和缺陷
 提供團隊溝通問題的機制 , 幫助聚焦待解決的問題
 定期審查幫助維持聚焦並確保問題解決
 缺點
 若缺少定期排序和管理 , 將使清單過期並失效
 關鍵成員缺席定期會議可能導致解決進程落後
 若解決方案有嚴格交期 , 可能使問題管理降低優先

29. 9.24 風險分析
 對於可能衝擊計畫 , 解決方案 , 和組織的不確定
性進行管理
 風險是不確定的事件或意外 , 可能影響商業分析
師 , 專案團隊 , 或組織達成目標的能力

30. 9.24 風險分析
 風險容忍
 三種類型 : 風險規避 , 中立 , 風險追求
 風險評估
 決定風險發生的機率與衝擊
 風險回應
 負向風險 : 接受 , 轉移 , 避免 , 減輕
 正向風險 : 分享 , 增強 , 利用

31. 9.24 風險分析
 優點
 使組織做好準備 , 處理可能無法按照計畫的狀況
 缺點
 許多的可能風險有時會變成無法管理的大狀況
 風險的本質是不確定性 , 會使風險衝擊難以有效估計

32. 感謝您的參與
美聯社