本文件探讨服务质量管理的发展历程，包括全面质量管理(TQM)和六西格玛的应用。它强调了以顾客为中心的管理理念，持续改进过程，以及通过教育和团队合作来提升组织竞争力。文中也提到顾客满意度的提升对企业的重要性，及其对忠诚度和口碑的影响。

1. 服務品質運用與設計 全面品質管理與六標準差系統 詹翔霖副教授 [email_address] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 資 歷 簡 介 政治大學科技管理研究所 博士 大陸清華大學醫藥經營管理 特聘副教授 文化大學 國企系 兼任副教授 職訓局 3C 核心職能講師 日本產經協會 MTP 講師 企業訓練聯絡網人力資源發展服務團顧問 行政院勞委會 / 青輔會 / 創業圓夢 創業諮詢輔導顧問 中山管理教育基金會諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 行政院勞委會員工協助方案師 行政院勞委會社會專業社工訓練師 美國 NGH 催眠協會認証合格催眠心理諮商師

3. TQM 的演進 作業員品質管制 (18 世紀 ) 監督者品質管制 (1900 年代 ) 檢查者品質管制 (1940 年代 ) 統計品質管制 (1960 年代 ) 全面品質管制 (1970 年代 ) 全面品質管理 (1980 年代 )

4. TQM 的定義 Davis(1994) ：透過產品、服務、過程及環境等各項品質之永續改善，創造組織最大的競爭力。具有下列九個特性：顧客導向、堅持品質、善用科學方法、長期的品質承諾、持續改善過程、教育訓練、自主管理、長期一致的目標、全員參與且權能自主。 沙蒙斯（ 1997) ：全面品質管理係一經營管理的哲理，強調以持續的過程與系統改善，作為達成顧客滿意的手段。

5. TQM 之施行項目 策略品質規劃：方針管理或策略管理核心，達成公司目標。 顧客滿意：滿足顧客期望。 永續改善與創新：透過制度獎勵，創新及永續經營。 精實管理：事先資料收集、事後驗收檢討。 團隊合作與教育訓練：透過合作訓練，才能建立競爭優勢。 產品與服務的發展：產品佔領市場、滿足顧客需求。 領導：透過個人領導風格，達到組織目標。

6. 美國國防部施行 TQM 步驟 建立 TQM 管理與文化環境：包括願景、系統性步驟方法及訓練等。 界定任務：品質是以顧客所需來定義。 設定績效改進目標：目標須被確認，且必須是實際可行且可改進。 擬訂改進計畫與行動方案：計畫方案可成立指導、改進及問題解決小組，。 利用績效工具與方法實行計畫：依據品管工具及統計方法、技術改善及提昇產品品質的過程。 評估成果：評估量測品質是否達到顧客的需求與期望。 檢討與循環：依 P.D.C.A 循環原則之一的堅定目標，每一過程完成後應檢討結果回饋，藉由過程的循環來持續改善。

7. TQM 的意義 理念的：品質意識與觀念的灌輸、品質是生存與競爭的最佳策略、第一次就做好、品質好，效率才會高，成本才會低，做好品質是每個人的責任、追求零缺點的品質。 承諾的：對顧客的承諾：滿足顧客的需求，讓顧客滿意；老闆及高階主管的承諾：下最大的決心及積極的參與；員工的承諾：每個人都要把自己的工作做好。 系統的：品質管理系統 (ISO 9000) 、製程管制系統、品質稽核系統、品質改進系統、中衛體系之建立與運作。 方法的：持續不斷的改進、以顧客為導向的、主動瞭解顧客的需求，然後提供給他們、方針管理、全員參與，日常管理、團隊合作，跨部門管理、主管的領導與影響、品管圈活動 (QCC) 的推行、有規劃、有計劃的進行教育訓練。 文化的：員工想法、觀念、行為及習性的轉變、建立優良的企業文化。

8. 六標準差的起源 摩托羅拉（ Motorola ）公司在一九八○年代後期到一九九○年代中期，首先推動「六個標準差」行動。 持續改善品質包含高階主管承諾與支持、量測系統循序漸進、兼顧的目標設定、提供需要者教育、發揚成功案例、永遠聚焦於顧客、永不滿意。 在 1995 年，傑克‧威爾許直接以 Six sigma 作為企業的指導策略， 1997 年使奇異全年營收超過 3 億美元， 1998 增至 7.5 億美元。 並被傑克‧威爾許稱許為奇異所採行過最重要的管理措施，也是西方企業認為與日本企業競爭時可以反敗為勝的法寶。

9. 六標準差發展沿革及重點方向

10. 六標準差的定義 統計學觀點：讓每十億個觀測值中，只有 1.98 次落於標準之外。 企業界觀點：每百萬個觀測值中，只有 3.4 次落於標準之外。 管理學觀點：將六標準差視為一種管理手法，引導組織減少缺失的產生，。 管理工具：六標準差的工具並非新創或未知的知識，工具與技術均來自全面品質管理，選擇重要專案在工具的應用上。 6σ 品質水準的意義如下： 3.4PPM( 不良率或缺點數為百萬分之三點四 ) 99.99966% 產品為無缺點。 提供一個與競爭者比較的基準，為 TQM 提供一個衡量的基準。 可以瞭解距離無缺點有多遠。

11. 六標準差的管理內涵及管理功能 一、管理內涵 領導者的支持與引導 整合現有改善活動、經營策略與主要績效 建構六標準差提升企業競爭優勢 二、管理功能 顧客導向 組織策略 適用性 主管功能性

12. 六標準差之目標及行動步驟 一、目標 消除潛在成本 創造顧客價值 提昇企業競爭力 二、行動步驟 事前準備  起始  評量  分析  改善  管制

13. 六標準差與其他品質管理之比較表 3~6 個月 未明確限定 配合驗證評核時程 1~3 個月 9. 活動期間 積極明確， 注重成果 自發性訂定 配合公司年度 品質目標 部門內部，小範圍 8. 目標設定 企業內發表 無 無 企業內外觀摩交流 7. 成果發表 著重顧客滿意， 提昇企業利潤 顧客滿意 符合 QS9000 條文要 求，通過驗證 生產線改善 6. 預期效益 結構性工作團隊 培訓： Overview/ P.C/B.B/G.B 未整合 QS9000 條文， 五大技術手冊 小組自我研討 5. 教育訓練 完整嚴謹的統計 工具， DMAIC 改善 手法之運用 無明確要求，重心靈啟發 五大技術手冊 一般簡單品管手法 4. 運用工具 由上而下， 領導階層帶頭： P.C->B.B->G.B 由上而下， 但未明確權責 以品保部門為推動 核心 由下而上 3. 活動指向 顧客焦點 -> 品質、 成本、流程改善 品質提昇， 流程改善 著重驗證範圍產品 之製程改善 週邊事物 2. 對象 嚴謹的任務導向， 全公司各階層參與 全員參與， 但組織鬆散 以品保部門為主 ，無定型 自發型， 第一人員為中心 1. 組織 6 Sigma TQM QS9000 QCC

14. TQM 和 6σ 之差別 被動忽視到主動積極 產品製程到流程均沾 領導忽視到全員重視 目標模糊到要求明確 訓練浪費到學以致用 整合不易到相互扶持 藩籬高築到合作共榮 持續改善到創新改進 使用工具到解決問題 落實不易到計畫滿盈

15. 顧客滿意和服務品質的利益 鼓勵再次惠 顧和忠誠度 強化 / 推廣 正面的口碑 減少吸引新 顧客的成本 顧客滿意 （和服務品質 ） 擺脫顧客競爭 創造持久性優勢 降低失誤成本

16. 降低漏失 目前 可以

17. 顧客從一般的消費者變成忠實的擁護者，這段演進過程稱之為「 顧客關係發展階段 」。 科特勒曾提出八個階段的「 顧客發展階段 」。 （ customer relationship stages ） 顧客關係發展的階段 顧客發展八階段 可能顧客 suspect 潛在 顧客 prospect 首次 購買 顧客 first-time customer 持續購買顧客 repeat customer 客戶 client 擁護 者 advocate 會員 member 夥伴 partner

18. 建立客情 目前 可以

19. 滿意度是顧客在購買商品或服務前所抱持的期待，與購買商品或服務後所獲得的滿足之落差程度。 消費者滿意度的好壞足以影響顧客對商品、服務、商店的態度，進而影響消費者的再購率。 消費者滿意度

20. 提升顧客滿意 目前 可以

21. 有五項重要 關係前置因素 在影響顧客的信任與承諾。 顧客對於供應商的信任與承諾 也將進一步影響雙方信任與承諾。 信任與承諾在關係行銷中的中介角色 （ 註：“ +” 代表正向關連； “ -” 代表負向關連 ） 關係終止成本 關係利益 共同價值 溝通 投機行為 不確定性 功能性衝突 合作 退出 意願 順從 關係承諾 + + + + + + + + – – – – 信任 顧客對於供應商的 信任與承諾 關係前置因素

22. 先顧客之憂而憂 後顧客之樂而樂