Prezentare Madi Radulescu la conferinta HR MANAGER, 19 mai 2016 despre evaluarea performantelor

1. Angajament prin
managementul performantei -
schimbarea de paradigmă!
Madi Radulescu, MBA, ACC
Managing Partner MMM Consul7ng

2. Ne trebuie o oglinda: sa ne uitam catre visuri intai si
sa oglindim rezultatele pe care le-am putea ob7ne!

3. Discutia despre evaluarea performantei… 3
Dificil
In con'nuare apreciata ca una dintre cele mai dificile discu'i atat
pentru manager cat si pentru angajatul evaluat.
Constant
Este subiectul de care m-am lovit constant in cei peste 23 de ani de
prac'ca in toate 'purile de companii: mici, mari, romanes' sau
straine.
Emo7a conduce
Este subiectul care suscita cele mai multe discu'i, deoarece are atat
incarcatura ra'onala, dar mai ales emo'onala.

4. Ce va propun azi…
Emo'onal Ra'onal Buna prac'ca
DE CE? CUM? CE?

5. DE CEmanagementul performantei trebuie sa vorbeasca despre VISURI si ASPIRATII?
1

6. DE CE managementul performantei trebuie
sa vorbeasca despre VISURI si ASPIRATII?
Valori
Dezvoltare
Schimbare
Crea7vitate

7. Nu avem control
asupra
REZULTATULUI
ci asupra
PROCESULUI
2

8. Rezultatul
Si...priza potrivita.
Paradigma noua
Cablul de legatura
Cresterea vitezei de adaptare si de ob7nere a rezultatului.
CUM reusim sa legam angajamentul de
obiective si performanta?
3, 4

9. Masurarea
performantei
Relevanta
Controlabila
Precisa Can'ta'va
Evaluata/
Revizuita
Inteligibila
5

10. Performanta = Competenta + Angajament
Cunoş4nţe –
STIE
Ap4tudini -
POATE
A4tudini -
VREA
Simte Gandeste
Angajament
emo'onal
Angajament
ra'onal
6

11. CE?
CUM?
DE CE?
Daca ne uitam DOAR
la ce are de facut angajatul
NU AVEM NEVOIE
de o discu'e despre
performanta.
OPORTUNITATEA sta in a
discuta DE CE si CUM
se fac lucrurile pentru
a avea
SUCCES!
6

12. Ce este dificil in evaluarea pe baza de competente…
Prea multe
competente
Competente
definite stufos
Competente
definite prea
general
Niveluri de
competente fara
diferen'atori
defini'
7

13. Care este schimbarea de
paradigma esential necesara?
8, 9,10

14. CE rezultate am putea ob7ne prin schimbarea
de paradigma?

15. INCREDEREA
Aspectul cel mai delicat…

16. Axa 4mpului
Scop sau obiec4v
Comportament
Defensiv
Amenintare
Starea de
fapt
(status quo)
Ciclul de men'nere
Oportunitate

17. Amana
Ataca
Invinuie
Explica
Gaseste scuze
Pare socat
Paseaza
problema
Se simte
disperat
Face pe nes'utorul
Evita
Tacere
Plange
Se plange
Este ocupat
Ramane blocat
Ignora
Poten'ale comportamente defensive

18. Defensivitatea – temeri in timpul intalnirii de evaluare
declarate de manageri
Nu reusesc sa trec prin tot procesul
Nu pot sa o finalizez agreabil
Demo7vez
Voi intampina rezistenta
Unul dintre noi va avea reac7i emo7onale
Cere ceva ce nu pot oferi, dar sunt “pro”
Nu am administrat dezvoltarea/provocari
legate de planul de dezvoltare
Reprosuri
Angajatul va fi nega7v in formulari
Nesinceritate
Acceptare ar7ficiala
Voi fi nesigur
Va trebui sa tot reformulez
Ii pot afecta increderea in sine
Ma va irita
Starea de control este sub semnul intrebarii
Rabufnesc
Voi fi vulnerabil
Trebuie sa il “manipulez”
Ma voi sim7 nepu7ncios
Imi ia energie/7mp
Ma poate pune in dificultate
Ma voi sim7 inu7l: nu pot raspunde cererilor
sale

19. Modelul de INCREDERE Persona Global
Comportamente
Gandesc/Simt
Valori/
Priorita4
Nevoi
Sa4sface NEVOIA
Cas4ga increderea
Solu4oneaza
problema
Agent al
schimbarii
POZITIVE
Comportamente
Gandesc/Simt
Valori/
Priorita4
Nevoi

20. Feed – back sau feed – forward. Planificarea
performantei - Generarea angajamentului.

21. Intervalul trecut:
- CE?
- CAT?
- CUM?
Intervalul viitor:
- DE CE?
- CAT?
- CUM?
Angajatul MOTIVAT pentru
o buna performanta in
intervalul urmator!
Naturala
Orientata catre
sprijin, coaching
Oportunitate de
discu'e despre viitor
Oportunitate
de clarificare

22. Procesul de planificare al performantei viitoare (setare de
obiective) ar trebui sa puna in discutie urmatoarele intrebari
Care sunt responsabilita7le majore ale angaja7lor pentru intregul an?
Cum vom s7 (angajat sau manager) daca angajatul va avea succes?
Daca este cazul, cand ar trebui angaja7i sa duca la bun sfarsit acele responsabilita7 (de exemplu, pentru
proiecte specifice)?
Ce nivel de autoritate de7ne angajatul in ceea ce priveste sarcinile postului sau?
Care dintre responsabilita7le postului sunt de o importanta mai mare si care sunt mai pu7n importante?
Cum contribuie responsabilita7le angaja7lor la indeplinirea scopului si obiec7velor departamentului,
diviziei sau companiei?
De ce face angajatul ceea ce face?
Cum il poate ajuta managerul pe angajat sa isi indeplineasca sarcinile?
Cum vor lucra managerul si angajatul pentru a depasi orice bariere?
Este necesar ca angajatul sa-si dezvolte noi ap7tudini pentru a isi indeplini sarcinile ( planificarea
dezvoltarii)?
Cum vor comunica managerul si angajatul pe parcursul anului, cu privire la sarcinile jobului, pentru a
preveni probleme si pentru a fi la zi?

23. Planificarea constienta a performantei…
Clarificarea scopului.
DE CE?
Responsabilita'le includ
schimbarile
CUM ALTFEL?
Priorita'
CAT? CAND?
Coaching si delegare
CUM?
Dezvoltare pentru viitor
NU pentru reparare
IN CE DIRECTIE?
DE CE?

24. Potentiale cai catre succes
Dezvolta in companie o cultura a unui feedback bogat.
Separa discu'ile despre performanta de discu'ile despre planuri de cariera poten'ale.
Dialog regulat, formal si informal.
Autoevaluare si ghidaj in invatre reflexiva.

25. Potentiale cai catre succes
Aminteste-' ca toata lumea vrea sa aiba succes.
Stabileste si restabileste scopurile si obiec'vele in mod frecvent. Companiile care isi
stabilesc obiec'vele de performanta trimestrial, genereaza un procent de 31% mai multe
rezultate pozi've decat cele care fac asta anual, iar cei care fac asta lunar ob'n rezultate si
mai bune.
Valori, valori, valori.
Investeste in dezvoltarea leadership-ului.

26. Tendinte actuale - cum ne prega7m pentru ele?

27. Tendinte actuale
Angaja'i au nevoie de
feeback si vor feedback in
mod regulat (zilnic,
saptamanal), asa ca o
recenzie anuala nu numai ca
este mult prea tarzie, dar
reprezinta adesea si o
surpriza. Coaching-ul in mod
regulat reprezinta cheia
indreptarii si performantei.
Managerii nu pot evalua
deodata un intreg an de
munca al unui individ
(imagina'-va ca sotul/so'a v-
ar oferi o evaluare anuala!),
ascel incat, evaluarea anuala
este ciudata si stanjenitoare
atat pentru manager, cat si
pentru angajat.
Rela'ile manager-angajat nu
mai sunt 1:1 cum obisnuiau
sa fie. Lucram cu mul' lideri
si colegi pe parcursul anului,
ascel incat, o persoana nu te
poate evalua adecvat fara
abordarea de la egal la egal.

28. Tendinte actuale
In 'mp ce unii angaja' nu
sunt foarte potrivi' jobului si
probabil sunt si slabi din
punct de vedere al
performantei, aceste
probleme ar trebui transmise
de indata, nu la sfarsitul
perioadei de evaluare.
Oamenii sunt inspira'
si mo'va' de un
feedback construc'v si
pozi'v – si procesul de
evaluare lucreaza
intotdeauna impotriva
acestora.
Cea mai valoroasa parte a
unei evaluari este
conversa'a ,,planificarii
dezvoltarii” = ce poate
individul sa faca pentru a isi
imbunata' performanta si
implicarea – si acestui
amanunt i se dedica adesea
doar o casuta dintr-un
formular de revizuire.

29. Va multumesc! Va doresc un management al
performantei generator de angajament!
Madi Radulescu,
Managing Partner MMM Consul4ng
MBA, ACC
madi.radulescu@mmmconsul4ng.ro