74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1)

2011
TRIỆU QUANG DŨNG 34K01.2
TRẦN ĐỨC HOÀNG 34K01.2
TRẦN THỊ NGA 34K01.2
NGUYỄN DƯ ANH QUÂN 34K01.2
GVHD: TS NGUYỄN THANH LIÊM

NHÓM SUBWAY GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Trang 2
MỤC LỤC
MỤC LỤC ..................................................................................................................................2
PHẦN 1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY, LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN, SỨ MỆNH - VIỄN
CẢNH ........................................................................................................................................5
1.1 Giới thiệu Subway............................................................................................................5
1.2 Lịch sử hình thành ............................................................................................................5
1.2.1 Sản phẩm ...................................................................................................................6
1.2.2 Người sáng lập Subway.............................................................................................6
1.3 Tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh .......................................................................................7
1.3.1 Sứ mệnh.....................................................................................................................7
1.3.2 Viễn cảnh.................................................................................................................10
PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .......................................................13
2.1 Mô tả ngành và phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................13
2.1.1 Mô tả ngành.................................................................................................................13
2.1.1.1 Định nghĩa ngành..............................................................................................13
2.1.1.2 Dung lượng của ngành......................................................................................14
2.1.2 Phân tích môi trường vĩ mô.....................................................................................22
2.1.2.1 Môi trường văn hóa – xã hội ............................................................................22
2.1.2.2 Môi trường kinh tế............................................................................................23
2.1.2.3 Môi trường toàn cầu .........................................................................................24
2.2 Phân tích tính hấp dẫn của ngành ...................................................................................25
2.2.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh...............................................................25
2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ............................................................................25
2.2.1.2 Sản phẩm thay thế.............................................................................................26
2.2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua............................................................26
2.2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp........................................................27

Trang 3
2.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành ........................................................................27
2.2.2 Phân tích cạnh tranh ................................................................................................28
2.2.3 Trạng thái của ngành ...............................................................................................30
2.3 Kết luận về phân tích ngành ...........................................................................................31
2.3.1 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành.............................................................31
2.3.2 Phân tích động thái đối thủ......................................................................................31
3.2.3 Các nhân tố then chốt cho thành công.....................................................................33
3.2.4 Triển vọng ngành và tính hấp dẫn ...........................................................................34
PHẦN 3. NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC.............................................................................36
3.1 Chiến lược công ty..........................................................................................................36
3.1.1 Lĩnh vực hoạt động..................................................................................................36
3.1.2 Các hoạt động ..........................................................................................................36
3.2 Chiến lược quốc tế..........................................................................................................37
3.2.1 Các dịch chuyển quốc tế của công ty. .....................................................................37
3.2.2 Bản đồ hoạt động quốc tế của công ty.....................................................................37
3.2.3 Mục đích khi dịch chuyển quốc tế...........................................................................38
3.2.4 Thách thức khi dịch chuyển quốc tế........................................................................39
3.2.5 Subway vượt qua các thách thức quốc tế ................................................................39
3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh..................................................................................40
3.3.1 Nhu cầu khách hàng và phân đoạn thị trường .........................................................40
3.3.2 Các nguyên tắc và phương pháp hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược .....40
3.3.3 Chọn lựa chiến lược kinh doanh chung...................................................................41
3.4 Chiến lược chức năng.....................................................................................................43
3.4.1 R&D.........................................................................................................................43
3.4.2 Marketing.................................................................................................................43
3.4.3 Quản trị vật liệu .......................................................................................................46
3.5 Tổ chức thực hiện chiến lược .........................................................................................46

Trang 4
3.6 Thành tựu chiến lược......................................................................................................47
3.7 Phân tích SWOT.............................................................................................................49
PHẦN 4. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH .............................................................50
4.1 Lợi thế cạnh tranh...........................................................................................................50
4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh.......................................................................................50
Đáp ứng khách hàng vượt trội..........................................................................................50
4.3.1 Nguồn lực hữu hình.................................................................................................51
4.3.1.1 Tài chính...........................................................................................................52
4.3.2.1 Nhân sự.............................................................................................................52
4.3.2.2 Sáng kiến ..........................................................................................................52
4.3.2.3 Danh tiếng.........................................................................................................52
4.3.3. Các khả năng ..............................................................................................................53
4.4. Xác định năng lực cốt lõi...................................................................................................53
KẾT LUẬN .............................................................................................................................55

Trang 5
PHẦN 1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY, LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN,
SỨ MỆNH - VIỄN CẢNH
1.1 Giới thiệu Subway
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay có rất nhiều cửa
hàng phục vụ đồ ăn nhanh mọc lên nhưng khi nhắc đến fast food chúng ta không thể
không nhắc tới Subway. Subway là thương hiệu thức ăn nhanh được sở hữu bởi Tập
đoàn Doctor’s Associated. Cuối năm 2010 Subway có hơn 33000 cửa hàng trên 90
quốc gia, trong đó có khoảng 25000 cửa hàng tại Mỹ. Tất cả cửa hàng đều là nhượng
quyền và không thuộc sở hữu của công ty. Theo tính toán, thì 70% cửa hàng nhượng
quyền của Subway là do các thành viên cũ mua lại, mở thêm chi nhánh. Subway hiện
tại có khoảng hơn 150000 nhân viên làm việc tại các nhà hàng trên toàn cầu. Subway
kinh doanh sản phẩm là bánh mì sandwich, sa lát.. là một trong những nhà hàng thức
ăn nhanh có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong thị trường đồ ăn nhanh.
1.2 Lịch sử hình thành
Năm 1965, để thực hiện được mơ ước trở thành bác sĩ đa khoa của mình, Fred
DeLuca đã tìm cách chi trả cho các chi phí học tập của mình bằng cách mở một cửa
hàng bánh sandwich. Với khoảng đầu tư 1000$ tiến sĩ Peter Buck trở thành đối tác của
Fred. Tháng 8 năm 1965 cửa hàng đầu tiên được mở tại Bridgeport, Connecticut. Ban
đầu có tên là “Pete’s Super Supmarines”. Họ đặt mục tiêu có 32 cửa hàng trong 10
năm tới.
Năm 1968, lần đầu tiên tên Subway được sử dụng.
Năm 1974, chuỗi nhà hàng của Subway đạt 16 nhà hàng, Fred biết rằng họ
không thể đạt mục tiêu 32 cửa hàng của mình nên họ bắt đầu nhượng quyền thương
mại, ra mắt thương hiệu SUBWAY ®, đây là bước ngoặc trong quá trình phát triển
của Subway.
Năm 1984, nhà hàng thứ 400 tại Mỹ sẽ được mở tại Dallas, Subway trở thành
một chuỗi trên thị trường quốc tế với việc mở một nhà hàng tại Bahrain.

Trang 6
Năm 1992. Subway bắt đầu thâm nhập thị trường châu Á, cửa hàng đầu tiên
được mở tại Nhật Bản và Ả Rập Xê Út.
Năm 2002, Subway đạt 17000 nhà hàng và đã vượt qua Mc Donald’s về số nhà
hàng trên thế giới.
Năm 2010, các nhà hàng của Subway có mặt trên khắp nước Mỹ và Canada,
Subway đạt 33000 nhà hàng trên toàn thế giới.
1.2.1 Sản phẩm
Các sản phẩm chính của Subway:
 Sandwich
 Sa lát
 Súp
 Bánh qui
Với Subway thì mọi người có thể tạo thực đơn theo sở thích và nhu cầu dinh dưỡng
của mình, điều này làm cho thực đơn của Subway thêm phong phú. Sản phẩm
sandwiches rất phổ biến, Subway phục vụ gần 2800 bánh sandwich và sa lát mỗi phút.
1.2.2 Người sáng lập Subway
Fred Deluca là người sáng lập chuỗi cửa hàng Subway. Ông sinh năm 1948 tại
thành phố New York, Mỹ. Khi còn là thiếu niên, DeLuca mong muốn đi học đại học
để nghiên cứu y học, nhưng ông đã sớm nhận ra rằng không đủ tiền để trang trải học
phí sau khi làm một công việc với mực lương chỉ với 1,25$/ giờ việc trong một cửa
hàng phần cứng vào mùa hè trước khi học đại học. Trong lúc thất vọng, anh ta hỏi
Tiến sĩ Peter Buck, một nhà khoa học hạt nhân, một người bạn của gia đình và Buck
đã thích ý tưởng nhà hàng thức ăn nhanh lành mạnh của DeLuca – một sự thay thế
khác ít béo hơn so với KFC và các loại bánh pizzar đã rất phổ biến vào thời điểm trên
và Pete Buck trở thành đồng chủ sở hữu cửa hàng khi cho Fred vay 1000$.
Vào đầu mùa hè năm 1965, ở tuổi 17 năm tuổi, DeLuca mở cửa hàng đầu tiên của
mình tại Bridgeport, Connecticut. Tuy nhiên, vào cuối của mùa hè, chỉ có 6 đô la còn
lại từ 1.000 đô la ban đầu. Không nản lòng, Buck gợi ý một chiến lược táo bạo, mới đó

Trang 7
là mở một cửa hàng để tăng sự có mặt trên thị trường. Cửa hàng mới này cũng thất bại.
Vẫn không nản lòng, người đồng sáng lập, bây giờ mở một cửa hàng thứ ba. Lần này,
họ đã cố gắng một cái gì đó hơi khác lạ: họ đã thay đổi tên. Pete’s submarine đã trở
thành Subway. Bằng những nỗ lực và niềm đam mê không ngừng, kinh doanh cuối
cùng cũng thu được lợi nhuận là 7.000 đô la. DeLuca đã theo đuổi ước mơ trước đó
của ông đó là đi học đại học và tốt nghiệp từ trường Đại học Bridgeport, ông đã mở
được 30 cửa hàng trong một thập kỷ.
Năm 1974, ông đã nhờ một người bạn giúp đỡ ông phát triển việc kinh doanh của
mình và đã mở thêm 15 của hàng vào cuối thập kỉ. Sau 46 năm hoạt động với hơn
35000 cửa hàng trên khắp thế giới, Fred vẫn còn là vị CEO vĩ đại của Subway.
Fred đã rất thành công trong việc mở rộng các cửa hàng bằng hình thức nhượng
quyền kinh doanh với một suy nghĩ đó là “cho mọi người cơ hội tạo nên thành công
bằng chính doanh nghiệp liên doanh của mình”, ông còn khuyên mọi người có ý định
muốn kinh doanh rằng “nên vạch ra những thứ ưu tiên khi đọc về thông tin việc
nhượng quyền trên phương tiện truyền thông, tham dự các buổi hội thảo nhượng quyền
tại địa phương để có cảm nhận tốt hơn về những lựa chọn của mình, xem xét nguồn
vốn đầu tư và tham khảo lời khuyên từ các ngân hàng của bạn cho phù hợp với việc
kinh doanh. Những hành động này sẽ giúp cho bạn lựa chọn cơ hội đúng đắn khi đầu
tư”
1.3 Tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh
1.3.1 Sứ mệnh
Subway’s missions statement
“To provide the tools and knowledge to allow entrepreneurs to successfully
compete in the QSR industry worldwide by consistently offering value to consumers
through providing great-tasting food that is good for them and made the way they like
it” (2005)

Trang 8
“Delight every customer so they want to tell their friend-with great value
through fresh, delicious, made-to-order sandwiches, and an exceptional experience”
(2011)
Bản Tuyên bố sứ mệnh của Subway
“Cung cấp các công cụ và kiến thức cho phép các nhà doanh nghiệp cạnh tranh
thành công trong ngành công nghiệp nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh (QSR) trên toàn
thế giới bằng cách luôn cung cấp giá trị cho người tiêu dùng thông qua việc cung cấp
thức ăn có hương vị tuyệt vời, tốt cho họ và làm theo cách mà họ thích thú” (2005)
“Làm hài lòng mỗi khách hàng để họ muốn kể cho bạn của mình điều đó - với
những giá trị tuyệt vời thông qua những chiếc bánh sandwich tươi, ngon, có thể thiết
kế và gọi món theo ý muốn, và một trải nghiệm độc đáo” (2011)
Những cam kết và giá trị mà Subway mang tới cho các bên hữu quan:
- Khách hàng: khách hàng là giới hữu quan quan trọng nhất làm nên thành
công của Subway. Vì vậy công ty luôn cố gắng thỏa mãn tối đa nhu cầu
của khách hàng bằng việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao,
dịch vụ độc đáo và những giá trị tốt.
- Các đối tác kinh doanh: Subway cam kết cung cấp cơ hội, tạo điều kiện
để các doanh nghiệp cấp phép có đủ kiến thức và trình độ chuyên môn,
có thể cạnh tranh và kinh doanh có lãi trong ngành công nghiệp thức ăn
nhanh.
- Nhân viên: một bên hữu quan cũng hết sức quan trọng đó là nhân viên
của Subway. Ở Subway thì mỗi cá nhân đều được tôn trọng, họ được tạo
điều kiện để phát triển bản thân, được khuyến khích và tự do đưa ra các
ý kiến, ý tưởng mới nhằm phát huy hết khả năng, thế mạnh của mỗi cá
nhân.
- Xã hội: Xung quanh công ty còn rất nhiều các cá nhân, tổ chức khác,
chính vì vậy mọi hoạt động của Subway đều có thể ảnh hưởng tới đến xã
hội. Nhận thức rõ được điều này, Subway đã xác định trách nhiệm của

Trang 9
mình đối với cộng đồng mà công ty là một phần trong đó. Subway luôn
coi trọng sức khỏe cộng đồng bằng cách cung cấp các sản phẩm tốt cho
sức khỏe, hỗ trợ xây dựng cộng đồng trong phạm vi và nguồn lực cho
phép.
 Định hướng khách hàng và định nghĩa kinh doanh
Tuyên bố sứ mệnh cho ta biết được mục đích và đặc điểm của tố chưc – đây cũng
là điểm khởi đầu cho việc xây dựng chiến lược.
Subway hướng đến phục vụ tất cả các khách hàng khác nhau với cùng một nhu cầu
về một bữa ăn nhanh, lành mạnh có chế độ dinh dưỡng thích hợp. Và Subway tìm cách
làm hài lòng khách hàng bằng cách cung câp thực phẩm tươi ngon và mang lại trải
nghiệm độc đáo cho khách hàng. Họ mong muốn có những khách hàng trung thành mà
khi thưởng thức Subway một lần thì sẽ còn quay sau đó để thưởng thức món ăn của
họ. Để có thể làm được điều đó Subway luôn đặt mình vào vị trí khách hàng, mong
muốn cửa hàng phải hoạt động như thế nào. Từ đó Subway đề ra những ý tưởng độc
đáo.
 Các giá trị còn được lưu trữ qua các bản tuyên bố
Trải qua 45 năm hoạt động trong lĩnh vực thức ăn nhanh, có thể thấy được sự thành
công đáng kể của Subway, một tuyên bố sứ mệnh đúng đắn đã giúp Subway định
hướng được hoạt động của mình. Từ lúc đầu thành lập cho đến 2005, sứ mệnh của
Subway là tập trung vào việc cung cấp các kiến thức và công cụ cần thiết cho các nhà
doanh nghiệp để họ có thể kinh doanh cạnh tranh trong ngành công nghiệp thức ăn
nhanh trên toàn thế giới, điều này đã cho phép các bên được nhượng quyền có cơ hội
thành công trong kinh doanh, việc sở hữu một của hàng Subway, thì cửa hàng đó là
một phần của chuỗi nhà hàng lớn nhất thế giới, một trong những thương hiệu được
công nhận nhất và nó sẽ nhận được sự hỗ trợ và kinh nghiệm đi kèm. Có thể nói chính
điều này đã khiến Subway thu hút được nhiều người thành lập cửa hàng nhượng quyền
trên khắp thế giới. Hiện nay, sứ mệnh của Subway có thay đổi một ít so với trước, với
số lượng cửa hàng nhượng quyền nhiều như thế, việc tập trung vào khách hàng để phát
triển là điều đúng đắn. Subway chuyển sang tập trung vào sự hài lòng hơn lúc nào hết

Trang 10
và chính điều đó sẽ giúp Subway tồn tại trong lĩnh vực cạnh tranh gay gắt như hiện
nay.
Qua hai bản tuyên bố sứ mệnh, trong từng thời điểm mà Subway đưa ra những sứ
mệnh cho mình nhưng nhìn chung, điều cốt lõi không thay đổi qua năm tháng hoạt
động của cửa hàng đó là “làm thỏa mãn khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm và
dịch vụ”. Khi Subway định hướng vào khác hàng thì nó sẽ có được những cách thức
bảo vệ công ty tránh khỏi sự lạc hậu về nhận thức khi có sự thay đổi về nhu cầu.
1.3.2 Viễn cảnh
Subway’s Vision:
“Be the #1 Quick Serivce Restaurant (QSR) franchise in the world, while delivering
fresh, delicious sandwiches and an exceptional experience.”
Viễn cảnh của Subway:
Trở thành cửa hàng phục vụ thức ăn nhanh nhượng quyền số 1 trên thế giới khi mang
đến những chiếc bánh sandwich tươi ngon và trải nghiệm độc đáo.
Giá trị cốt lõi:
 Family – We build our relationships by serving each other, our customers and
our communities, much as we do within our own families.
Gia đình – Chúng tôi xây dựng mối quan hệ bằng cách phục vụ lẫn nhau -
khách hàng và cộng đồng của chúng tôi - tốt như chúng tôi phục vụ cho chính gia đình
của mình.
Subway là một trong số những cửa hàng đầu tiên thực hiện chính sách cho
khách hàng chứng kiến toàn bộ quy trình làm bánh. Tạo ra một không khí làm cho
khách hàng cảm thấy giống như trong nhà của mình. Ngoài ra khách hàng có thể thêm
bớt các thành phần trong nhân bánh theo ý thích của mình.

Trang 11
 Teamwork – We challenge ourselves and each other to succeed through
teamwork, against shared goals and to be accountable for our responsibilities.
Làm việc nhóm – Chúng tôi thách thức chính mình và mọi người để đạt được
thành công thông qua làm việc nhóm, đạt được mục tiêu chung và chịu trách nhiệm
cho công việc của mình.
Chuỗi cửa hàng Subway cung cấp chương trình và nguồn thông tin tạo ra kiến
thức cần thiết cho doanh nghiệp được nhượng quyền. Người được nhượng quyền sở
hữu cửa hàng và vận hành dưới tên tuổi của Subway. Do đó để đạt thành công,
Subway và những người được nhượng quyền của mình phải làm việc hiệu quả với
nhau. Và đây cũng là một trong những điểm mạnh của Subway.
 Opportunity – We create an entrepreneurial, ever-growing SUBWAY
community, increase the opportunity for everyone.
Cơ hội – Chúng tôi tạo ra cộng đồng doanh nghiệp Subway không ngừng phát
triển, tạo ra cơ hội cho mọi người.
Subway lớn mạnh thông qua việc nhượng quyền. Từ khi thành lập đến nay, số
cửa hàng của Subway không ngừng tăng lên và tăng với tốc độ rất nhanh. Một cửa
hàng tăng thêm làm cho Subway phát triển thêm, tạo ra cơ hội cho những người được
nhượng quyền, tạo thêm cơ hội cho khách hàng được Subway phục vụ.
Hình dung tương lai
Mục tiêu thách thức trong năm 2010:
“Doanh số trung bình là $1 từ mỗi người đàn ông, phụ nữ, và trẻ em ở Mỹ mỗi
tuần.”
Trong năm 1965 Fred Deluca có mục tiêu có 32 cửa hàng trong 10 năm. Trong
trường hợp của Subway BHAG tạo ra quyết định trở thành nhà hàng nhượng quyền –
họ thấy không nên mở 32 cửa hàng trong 10 năm với số vốn họ có vì vậy họ xem cách
nhượng quyền tạo ra tăng trưởng. Không chỉ đạt mục tiêu này mà Subway còn sớm

Trang 12
nhận ra rằng điều quan trọng của việc giữ mục tiêu dài hạn cho Fred Deluca và đội của
mình.
Năm 1995, sau khi phá vỡ mục tiêu 10 năm mới nhất (5000 cửa hàng đến năm
95), Subway tìm kiếm mục tiêu khác lớn hơn nhưng hiện thực rằng Subway muốn thay
đổi toàn bộ tập trung của tổ chức từ phát triển đơn thuần bằng tăng thêm cửa hàng sau
đẩy mạnh hơn công việc kinh doanh của những cửa hàng hiện có. Ở thời điểm cửa
hàng phần lớn phục vụ cho thị trường thanh thiếu niên và những người đi học đại học
Subway muốn mở rộng về đối tượng thường xuyên đến với cửa hàng và làm chọ họ
đến thường xuyên hơn tiêu nhiều tiền hơn.
Để đưa mọi người đi trên con đường mới, Subway chia doanh thu hàng năm của công
ty cho dân số ở Mỹ và tính toán trong năm 1995: “Doanh số trung bình là $.25 từ mỗi
người đàn ông, phụ nữ, và trẻ em ở Mỹ mỗi tuần.” Subway đặt biệt thích nhấn mạnh
“mỗi người đàn ông, phụ nữ, và trẻ em” điều đó có nghĩa là Subway muốn mở rộng sự
cuốn hút của mình và ý tưởng “mỗi tuần” hàm ý rằng Subway muốn tập trung làm cho
mọi người đến thường xuyên hơn. Mục tiêu này được gấp đôi vào năm 2005 và sau đó
thay đổi thành 1$ vào năm 2010.

Trang 13
PHẦN 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường luôn luôn thay đổi. Nhận diện sớm sự thay đổi của môi trường từ đó
phát hiện được các cơ hội và de dọa giúp công ty có những hành động chiến lược phù
hợp. Do đó phân tích môi trường bên ngoài là việc làm hết sức cần thiết.
Do những hạn chế về thời gian và nguồn lực, nhóm chỉ phân tích môi trường trong
giới hạn sau:
 Lĩnh vực: Ngành nhà hàng thức ăn nhanh
 Không gian nghiên cứu: Thị trường Mỹ
 Thời gian nghiên cứu: 2000 – 2010
2.1 Mô tả ngành và phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1 Mô tả ngành
2.1.1.1 Định nghĩa ngành
This U.S. industry comprises establishments primarily engaged in providing food
services (except snack and nonalcoholic beverage bars) where patrons generally order
or select items and pay before eating. Food and drink may be consumed on premises,
taken out, or delivered to the customer's location. Some establishments in this industry
may provide these food services in combination with selling alcoholic beverages.(theo
định nghĩa của hệ thống phân loại Ngành Bắc Mỹ)
Dịch:
Ngành công nghiệp ở Hoa Kỳ này bao gồm các công ty tham gia chủ yếu vào
việc cung cấp các dịch vụ thực phẩm (trừ các quầy phục vụ thức ăn nhẹ và đồ uống
không có cồn), nơi khách hàng thường đặt hoặc chọn món và trả tiền trước khi ăn.
Thực phẩm và đồ uống có thể được tiêu thụ tại chỗ, đem về, hoặc được giao tận nơi
cho khách hàng. Một số công ty trong ngành công nghiệp này có thể cung cấp dịch vụ
thực phẩm kết hợp với bán đồ uống có cồn.

Trang 14
2.1.1.2 Dung lượng của ngành
Dựa vào số liệu từ bản trên, ta có thể thấy doanh thu trung bình trong 10 năm là 157,3
tỷ đô la. Doanh thu trong năm 2010 là gần 184 tỷ đô la, tăng 3% so với năm 2009. Tốc
độ tăng trưởng doanh thu của ngành từ năm 2001 đến năm 2010 là gần 2,88%.
Bảng xếp hạng doanh thu 50 công ty đứng đầu ngành
QSR 50
Rank
Company Segment
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units
in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 McDonald’s Burger $32,395.0 $2,400.0 14,027 47

Trang 15
2 Subway* sandwich $10,600.0 $452.0 23,850 816
3 Burger King*2
burger $8,600.0 $1,230.0 7,253 3
4 Wendy’s* burger $8,340.0 $1,418.0 6,576 35
5 Starbucks* snack $7,560.0 $1,060.0 11,131 0
6 Taco Bell mexican $6,900.0 $1,288.0 5,634 30
7 Dunkin' Donuts* snack $6,000.0 $839.0 6,772 206
8 Pizza Hut pizza/pasta$5,400.0 $855.0 7,542 -24
9 KFC chicken $4,700.0 $933.0 5,055 -107
10 Sonic burger $3,619.9 $1,023.0 3,572 28
11 Chick-fil-A chicken $3,582.5 $2,694.4 1,537 57
12 Domino’s Pizza* pizza/pasta$3,305.6 $657.0 4,929 2
13 Panera Bread sandwich $3,100.0 $2,200.0 1,453 73
14 Arby’s sandwich $3,010.0 $838.0 3,649 -69
15 Jack in the Box burger $2,934.8 $1,322.0 2,206 -6
16 Dairy Queen* burger $2,660.0 $540.0 4,514 -25
17 Papa John’s pizza/pasta$2,081.8 $863.0 2871 90
18 Chipotle mexican $1,840.0 $1,800.0 1,084 129
19 Hardee’s* burger $1,695.00 $1,054.0 1,692 -64
20 Popeyes* chicken $1,635.0 $1,053.0 1,580 34
21 Quiznos* sandwich $1,430.0 $420.0 3,103 -600

Trang 16
22 Panda Express asian $1,404.5 $1,093.5 1,336 62
23 Carl’s Jr.* burger $1,310.0 $1,375.0 1,097 11
24 Little Caesars* pizza/pasta$1,253.0 $460.0 2,800 152
25 Whataburger burger $1,225.7 $1,709.0 717 15
26
Church’s
Chicken
chicken $872.7 $695.0 1,250 24
27 Steak N Shake* burger $786.6 $1,590.0 487 2
28 Zaxby’s chicken $777.6 $1,548.0 514 22
29 Jimmy John’s* sandwich $735.0 $753.0 1,131 162
30
Five Guys
Burgers & Fries
burger $716.0 $1,139.0 736 195
31 Bojangles’ chicken $712.8 $1,573.3 484 27
32
Long John
Silver’s*
seafood $700.0 $655.0 964 -25
33 Culver’s burger $689.1 $1,641.2 424 11
34 Checkers/Rally’s burger $658.7 $830.4 804 -16
35 Papa Murphy’s pizza/pasta$648.8 $538.5 1,255 84
36 Del Taco mexican $579.0 $1,100.0 522 6
37 Baskin Robbins* snack $565.0 $220.0 2,600 55
38 El Pollo Loco chicken $557.0 $1,400.0 412 -3
39 CiCi’s Pizza* pizza/pasta$545.0 $906.0 594 -31

Trang 17
40 White Castle* burger $542.1 $1,300.0 416 -2
41 Boston Market* chicken $513.0 $1,015.0 491 -29
42 Jason’s Deli sandwich $503.2 $2,226.6 226 11
43 Sbarro* pizza/pasta$501.5 $623.0 778 -7
44 Qdoba mexican $480.8 $883.0 525 15
45
In-N-Out
Burger*
burger $472.5 $1,925.0 252 13
46 Tim Hortons1
snack $439.2 $978.0 602 39
47 Captain D’s seafood $436.2 $819.0 531 -4
48
Einstein Bros.
Bagels*
sandwich $400.4 $988.0 583 51
49
Cold Stone
Creamery
snack $385.7 $344.0 1,122 76
50 Krystal* burger $377.3 $1,036.0 364 -20
Mức độ tập trung của ngành được đo lường dựa trên thị phần của 4 công ty lớn
nhất trong ngành. Theo báo cáo của IBISWorld, trong năm 2010, bốn công ty đầu
ngành được dựa kiến chiếm dưới 35% thị phần trong ngành, do đó ngành có mức độ
tập trung thấp.

Trang 18
Các phân đoạn
1. Bugers
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 1 McDonald's $32,395.0 $2,400.0 14,027 47
2 3 Burger King*2
$8,600.0 $1,230.0 7,253 3
3 4 Wendy's* $8,340.0 $1,418.0 6,576 35
4 10 Sonic $3,619.9 $1,023.0 3572 28
5 15 Jack in the Box $2,934.8 $1,322.0 2,206 -6
6 16 Dairy Queen* $2,660.0 $540.0 4514 -25
7 19 Hardee's* $1,695.00 $1,054.0 1692 -64
8 23 Carl's Jr.* $1,310.0 $1,375.0 1097 11
9 25 Whataburger $1,225.7 $1,709.0 717 15
10 27 Steak-N-Shake* $786.6 $1,590.0 487 2
11 30
Five Guys Burgers &
Fries
$716.0 $1,139.0 736 195
12 33 Culver's $689.1 $1,641.2 424 11
13 34 Checkers/Rally's $658.7 $830.4 804 -16
14 40 White Castle* $542.1 $1,300.0 416 -2
15 45 In-N-Out Burger* $472.5 $1,925.0 252 13

Trang 19
16 50 Krystal* $377.3 $1,036.0 364 -20
2. Sandwiches
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 2 Subway* $10,600.0 $452.0 23,850 816
2 13 Panera Bread $3,100.0 $2,200.0 1,453 73
3 14 Arby's $3,010.0 $838.0 3,649 -69
4 21 Quiznos* $1,430.0 $420.0 3103 -600
5 29 Jimmy John's* $735.0 $753.0 1131 162
6 42 Jason's Deli $503.2 $2,226.6 226 11
7 48 Einstein Bros. Bagels* $400.4 $988.0 583 51
3. Thức ăn nhẹ (Snack)
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 5 Starbucks* $7,560.0 $1,060.0 11,131 0

Trang 20
2 7 Dunkin' Donuts* $6,000.0 $839.0 6,772 206
3 37 Baskin Robbins* $565.0 $220.0 2600 55
4 46 Tim Hortons1
$439.2 $978.0 602 39
5 49 Cold Stone Creamery $385.7 $344.0 1122 76
4. Thức ăn Mexico
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 6 Taco Bell $6,900.0 $1,288.0 5,634 30
2 18 Chipotle $1,840.0 $1,800.0 1084 129
3 36 Del Taco $579.0 $1,100.0 522 6
4 44 Qdoba $480.8 $883.0 525 15
5. Pizza / mì sợi
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 8 Pizza Hut $5,400.0 $855.0 7,542 -24

Trang 21
2 12 Domino's Pizza* $3,305.6 $657.0 4929 2
3 17 Papa John's $2,081.8 $863.0 2871 90
4 24 Little Caesars* $1,253.0 $460.0 2800 152
5 35 Papa Murphy's $648.8 $538.5 1,255 84
6 39 CiCi's Pizza* $545.0 $906.0 594 -31
7 43 Sbarro* $501.5 $623.0 778 -7
6. Gà
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 9 KFC $4,700.0 $933.0 5,055 -107
2 11 Chick-fil-A $3,582.5 $2,694.4 1537 57
3 20 Popeyes* $1,635.0 $1,053.0 1,580 34
4 26 Church's Chicken $872.7 $695.0 1250 24
5 28 Zaxby's $777.6 $1,548.0 514 22
6 31 Bojangles' $712.8 $1,573.3 484 27
7 38 El Pollo Loco $557.0 $1,400.0 412 -3
8 41 Boston Market* $513.0 $1,015.0 491 -29
7. Châu Á

Trang 22
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 22 Panda Express $1,404.5 $1,093.5 1336 62
8. Hải sản
Segment
Rank
QSR 50
Rank
Company
2010 U.S.
Systemwide
Sales
(millions)
2010 U.S.
Average
Sales per Unit
(thousands)
Total
Units in
2010
Total
Change in
Units from
2009
1 32 Long John Silver's* $700.0 $655.0 964 -25
2 47 Captain D's $436.2 $819.0 531 -4
2.1.2 Phân tích môi trường vĩ mô
Trong giai đoạn nghiên cứu từ 2000 – 2010 thì có 3 môi trường ảnh hướng
nhiều đến ngành thức ăn nhanh ở nước Mỹ. Đó là môi trường văn hóa – xã hôi, môi
trường kinh tế và môi trường toàn cầu.
2.1.2.1 Môi trường văn hóa – xã hội
Vào năm 2002, một nhóm trẻ em thừa cân ở New York đã kiện công ty
McDonald’s về các vấn đề sức khỏe liên quan đến bệnh béo phì. Việc kiện tụng này đã
khơi mào cho các hoạt động làm tăng thêm nhận thức về sự có hại đối với sức khỏe do
việc tiêu dùng quá nhiều thức ăn nhanh.
Đánh giá: Ngày càng có nhiều người tiêu dùng nhận thức của các vấn đề liên quan đến
trọng lượng và béo phì, lượng thức ăn béo và các vấn đề an toàn thực phẩm, đang tác

Trang 23
động đến sự tăng trưởng của ngành công nghiệp thức ăn nhanh, đặc biệt là đối với thịt
và các sản phẩm bánh hamburger và bất kỳ sản phẩm chiên nào. Khách hàng chú ý đến
thông tin dinh dưỡng trong sản phẩm nhiều hơn. Họ có xu hướng chọn những sản
phẩm ít chất béo và ít calori hơn và những sản phẩm tốt cho sức khỏe.
2.1.2.2 Môi trường kinh tế
Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Tỷ lệ 1.079 1.814 2.541 3.468 3.07 2.658 1.913 -0.337 -3.486 3.03
Nguồn: http://www.indexmundi.com/united_states/gdp_real_growth_rate.html
Biểu đồ tốc độ tăng trưởng kinh tế Mỹ giai đoạn 2001- 2010 (đơn vị: %)
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ 2007-2009 đã tác động mạnh mẽ tới nên
kinh tế nước Mỹ. Nền kinh tế Mỹ trong giai đoạn khủng hoảng tăng trưởng với tốc độ
rất thấp, thậm chí là mức âm như trong năm 2008 (-0.337%), năm 2009(-3.486%).
Cuộc khủng hoảng đã tác động mạnh mẽ tới tất cả các ngành công nghiệp, trong đó có
ngành thức ăn nhanh. Tốc độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh trong giai đoạn
khủng hoảng hầu như ở mức âm, cụ thể từ – 3.3% đến – 0.9%.

Trang 24
Đánh giá: Nền kinh tế khủng hoảng đã làm người tiêu dùng hạn chế chi tiêu
hơn. Điều này đã gây ra sự giảm nhu cầu đối với ngành thức ăn nhanh. Cạnh tranh
giữa các công ty trong ngành sẽ trở nên gay gắt hơn.
2.1.2.3 Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hóa
Kể từ năm 2000, có thêm một số quốc gia đã gia nhập tổ chức WTO, trong đó
có các quốc gia đến từ châu Á, châu Âu hay châu Phi. Các rào cản thương mại cũng
được dỡ bỏ khi gia nhập vào tổ chức, theo đó thị trường cho các đồ ăn thức ăn nhanh
theo kiểu nhà hàng như hamburger, sandwich, hotdog, salad, khoai tây chiên vốn được
coi là văn hóa Mỹ cũng ồ ạt xâm nhâp vào các thị trường mới mẻ này thông qua các
kênh internet, truyền hình hay sự thâm nhập trực tiếp của các công ty.
Bệnh bò điên và dịch lở mồm long móng trên thế giới đã khiến các công ty thực phẩm
ảnh hưởng nhiều.
Cuối tháng 12 năm 2003, sau khi nhận được tin xác nhận ca bệnh bò điên đầu
tiên xảy ra ở Mỹ, lập tức khiến các công ty chứng khoán Mỹ giảm điểm. Trong phiên
giao dịch, các công ty thực phẩm hứng chịu nhiều tổn thất nhất. Việc nhiều nước áp
lệnh chống nhập thịt bò từ Mỹ đã khiến uy tín công nghiệp thực phẩm của nước này
xuống dốc.
Người ta cho rằng bệnh bò điên này có ảnh hưởng đến sản phẩm Bigmac, một
sản phẩm nổi tiếng của McDonal’s. sự kiện này khiến doanh số của McDonal’s giảm
10% trong tháng 1 và tháng 2 và công ty này đã phải đưa ra các sản phẩm thay không
có thịt bò như chicken Mcnugget, bánh sandwich McRib. Một ông lớn trong ngành
thức ăn nhanh cũng chao đảo thì các công ty khác cũng không tránh khỏi điều này.
Sự kiện bệnh bò điên này đã tác động không nhỏ đến ngành thực phẩm toàn cầu
đặc biệt là Mỹ, trong đó có ngành thức ăn nhanh vì các nguyên liệu sử dụng để chế
biến sản phẩm có thịt bò trong đó.

Trang 25
Trong giai đoạn 10 năm qua, dịch bệnh lở mồm long móng đã xảy ra ở nhiều
châu lục như châu Á, châu Phi, châu Âu và Nam Mỹ. Một số lượng lớn gia súc đã bị
tiêu hủy, tâm lý người dân lo ngại căn bệnh này đã khiến nhu cầu về sản phẩm thịt
giảm sút, doanh thu từ các sản phẩm thịt cũng theo đó mà giảm.
Các công ty thực phẩm nói chung và các nhà hàng thức ăn nhanh nói riêng đã
tốn nhiều chi phí hơn trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào từ các nhà cung cấp,
thêm vào đó doanh số sản phẩm từ thịt bò, thịt heo cũng giảm sút so với trước, các nhà
hàng cũng thay thế thực đơn thịt bò, heo bằng thịt gà để duy trì niềm tin người tiêu
dùng.
Đánh giá: Các công ty đang có cơ hội gia tăng sự hiện diện tại các thị trường nước
ngoài, mở rộng quy mô kinh doanh. Các dịch bệnh xảy ra khiến các công ty tăng chi
phí kiểm soát đầu vào và giảm doanh số bán từ các sản phẩm từ thịt.
2.2 Phân tích tính hấp dẫn của ngành
Trong phần này, nhóm đã sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael
E.Porter phân tích tính hấp đẫn và mức độ cạnh tranh trong ngành cũng như xác định
xu hướng mức độ hấp đẫn của ngành trong giai đoạn nghiên cứu.
2.2.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Chi phí nhập cuộc
Yêu cầu vốn để mở một doanh nghiệp kinh doanh thức ăn nhanh là tùy thuộc
vào quy mô của doanh nghiệp. Chi phí ban đầu để thâm nhập thị trường chỉ là vốn cần
thiết để mở một nhà hàng. Các rào cản gia nhập của ngành là thấp bởi lý do sau một
nhà điều hành có thể cho thuê mặt bằng và đồ nội thất, thiết bị và phụ kiện, làm giảm
chi phí đầu tư ban đầu và các khoản vay.
Tính kinh tế theo quy mô
Các công ty trong nhóm nhà hàng dịch vụ thấy được một vài lợi thế của tính
kinh tế theo quy mô, những thuận lợi này dễ nhận thấy bởi việc tạo ra một cửa hàng
phục vụ thức ăn nhanh dễ dàng với ở những địa điểm thuận lợi – điều này giúp đạt

Trang 26
thành công hơn. Để công ty có được sự thành công trong ngành, nó phải tiêu một
khoản vốn lớn vào quảng cáo và marketing. Tính kinh tế theo quy mô sẽ bù đắp được
chi phí này. Tuy nhiên, sự bão hòa của ngành hạn chế lợi thế đạt được do tính kinh tế
theo quy mô.
Đánh giá: Thị trường thức ăn nhanh ở mỹ hiện nay đã bão hòa. Các đối thủ đã
thiết lập nhãn hiệu nổi tiếng và thực đơn phong phú với chi phí quảng cáo lớn. Ngoài
ra sự cạnh tranh giữa các công ty nhượng quyền lớn để có được các địa điểm phù hợp,
đã làm tăng chi phí của các địa điểm chính. Những điều này đã làm cho lực de dọa từ
người nhập cuộc đang giảm xuống.
2.2.1.2 Sản phẩm thay thế
Các công ty trong ngành thức ăn nhanh cũng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh
từ những sản phẩm thay thế đa dạng.
Những sản phẩm thay thế này đến từ các nhà hàng cao cấp, các nhà hàng ăn
nhanh bình dân (fast-casual) hay thậm chí là thực phẩm được chế biến tại nhà. Các sản
phẩm thay thế chủ yếu là các thực phẩm được chế biến tại các quán hay nhà hàng như
các loại bánh rán, phở, mỳ, bún... Tuy nhiên theo các nhà nghiên cứu tại University of
Minnesota School of Public Health khảo sát khoảng 530 người lớn về thái độ của họ
đối với thức ăn nhanh. Thì kết quả cho thấy răng lý do chính mà họ chọn thức ăn
nhanh là bởi sự tiện lợi và họ không thích nấu ăn.
Đánh giá: Các sản phẩm thay thế nêu trên đều phục vụ nhu cầu ăn của khách
hàng nhưng không đáp ứng được sự tiện lợi, nhanh chóng mà khách hàng muốn có.
Nên sự đe dọa của các sản phẩm thay thế là yếu. Sự quan tâm tới sức khỏe nhiều hơn
làm cho mọi người nấu ăn ở nhà nhiều hơn hay lựa chọn những sản phẩm thay thế tốt
cho sức khỏe hơn. Vì vậy áp lực từ sản phẩm thay thế đang tăng lên.
2.2.1.3 Năng lực thương lượng của người mua
Đối với ngành thức ăn nhanh thì khách hàng của nó là những người mua và sử
dụng sản phẩm. Ngành thức ăn nhanh ở Mỹ là ngành phân tán với rất nhiều công ty
tham gia. Khách hàng không thương lượng về giá nhưng họ có thể chuyển đổi dễ dàng

Trang 27
giữa các công ty và chi phí chuyển đổi này là rất thấp. Người mua có thể sử dụng
nhiều sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu của mình. Điều này tạo ra một sự cạnh
tranh gay gắt giữa các công ty.
Đánh giá: Việc tăng số lượng cửa hàng thức ăn nhanh ở Mỹ đã làm cho năng
lực thương lượng của người mua mạnh lên.
2.2.1.4 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Công ty lớn trong ngành thức ăn nhanh có một quyền lực thương lượng về giá
trong mối quan hệ với nhà cung cấp. Cửa hàng của các công ty này thường mua một
lượng lớn các nguồn thực phẩm đầu vào nên có khả năng yêu cầu mức giảm giá hay
chiết khấu trong khả năng của nhà cung cấp. Hơn nữa trong ngành thực phẩm có rất
nhiều nhà cung cấp cho nên sẽ không phải khó khăn khi công ty thay đổi nhà cung cấp
nếu thật sự cần thiết. Chính điều này làm giảm quyền thương lượng của người cung
cấp.
Đánh giá: Nhà cung cấp không phải là nhà đe dọa đối với các công ty kinh
doanh vì họ có thể yêu cầu chuyển sang nhà cung cấp khác nếu họ không đáp ứng
được tiêu chuẩn của mình. Có thể kết luận năng lực thương lượng của nhà cung cấp là
yếu. VÀ trong giai đoạn này năng lực thương lượng của nhà cung cấp sẽ không thay
đổi.
2.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Mức độ ganh đua của các công ty trong ngành được đánh giá dựa trên các yếu tố sau:
Cấu trúc ngành
Hiện nay có rất nhiều công ty tham gia trong ngành, có nhiều chuỗi nhà hàng
quy mô lớn kinh doanh trên nhiều quốc gia khác nhau nhưng cũng có những công ty
nhỏ kinh doanh trên phạn vi một đất nước, hay đơn giản chỉ là một nhà hàng có các
loại thức ăn nhanh trong thực đơn của mình. Các công lớn trong ngành có thể kể đến
là: Mc Donal, Yum, Wendy’s, Subway… cùng tồn tại và cạnh tranh nhau, tuy nhiên

Trang 28
không có công ty nào chi phối hoạt động của doanh nghiệp còn lại. Do vậy ngành thức
ăn nhanh ở Mỹ được xem là ngành phân tán.
Các điều kiện nhu cầu
Từ năm 2000-2006, nhu cầu của ngành thức ăn nhanh tăng lên mạnh mẽ. Tuy
nhiên, từ năm 2006 đến nay, nhu cầu của khách hàng có xu hướng giảm. Sự tăng
trưởng của ngành có xu hướng chậm lại.
Rào cản rời ngành
Vì các công ty trong ngành thức ăn nhanh kinh doanh các sản phẩm thường
không đa dạng. Họ đã tốn chi phí xây dựng hệ thống các của hàng, và máy móc thiết
bị, nên rào cản rời ngành của một công ty kinh doanh thức ăn nhanh là cao.
Đánh giá: Mức độ tập trung thấp, rào cản rời ngành cao và nhu cầu đang có xu hướng
giảm xuống nên có thể thấy rằng mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành là cao
và có xu hướng đang tăng lên.
Kết luận
- Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có xu hướng giảm
- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành có xu hướng tăng lên
- Năng lực thương lượng của người mua có xu hướng tăng lên
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp có xu hướng không đổi
- De dọa của sản phẩm thay thế có xu hướng tăng lên
2.2.2 Phân tích cạnh tranh
Nhóm chiến lược
Ngành công nghiệp thức ăn nhanh bao gồm chủ yếu các thương hiệu chuỗi quốc
gia. Kết quả là chỉ có một vài nhóm chiến lược liên quan đến thị trường thức ăn nhanh.

Trang 29
- Các chuỗi thương hiệu lớn như Mc Donald, Buger King, Wendy, Hardee’s,
Jack in bo, Taco bell, Subway…..cạnh tranh trên khắp thị trường nước Mỹ và
trên khắp thế giới. Chiến lược của họ chủ yếu dựa trên việc cung cấp sản phẩm
dựa trên sự tiện lợi giá thấp. Chiến lược của các công ty này có các đặc tính là
liên kết các địa điểm địa lý, định giá thấp, thực đơn ít đa dạng và chất lượng của
sản phẩm cao.
- Trong cuộc cạnh tranh với các thương hiệu quốc gia lớn còn có các chuỗi nhà
hàng thương hiệu địa phương như Domino’s Pizza, Chick-Fil-A…. Chiến lược
của các nhà hàng thức ăn nhanh địa phương này là tập trung vào cung cấp cho
khách hàng của họ một sự thay thế nhanh chóng, giá rẻ và các thương hiệu
quốc gia. Những doanh nghiệp này cung cấp mức giá thấp và chất lượng thấp
trong vài địa phương.
- Ngoài ra, cạnh tranh trong lĩnh vực thức ăn nhanh còn có các công ty Chichi’s
(nhà hàng Mexico), Olive Garden (nhà hàng Ý), Red Lobster (nhà hàng hải
sản). Chiến lược của các công ty này là tập trung vào sự khác biêt, định giá cao
và số lượng món ăn trong thực đơn cũng tương đối đa dạng.
- Các đặc tính của chiến lược khác nhau mà từng công ty theo đuổi đã tạo ra
nhiều nhóm chiến lược trong ngành thức ăn nhanh: Tuy nhiên các nhóm chiến
lược trong ngành thức ăn nhanh chủ yếu được phân theo mức giá và sự đa dạng
của thực đơn, nhóm chiến lược được phân theo mức giá và mức độ thâm nhập
thị trường
 Các nhóm chiến lược được phân theo mức giá và sự đa dạng của thực đơn gồm
có 3 nhóm chính

Trang 30
Theo biểu đồ ở trên trong ngành có 3 nhóm chiến lược chính:
- Nhóm các nhà hàng thức ăn nhanh lớn (McDonald’s, Burger King, Wendy’s, ,
Taco Bell, Hardee’s, Jack in Box, Subway…) với giá cả bình dân và sự lựa
chọn sản phẩm hạn chế. (quick service restaurant)
- Nhóm các nhà hàng cao cấp như Chichi’s (nhà hàng Mexico), Olive Garden
(nhà hàng Ý), Red Lobster (nhà hàng hải sản)… với giá cao và số món nhiều
hơn. (casual dining restaurant)
- Nhóm các nhà hàng cung cấp thực đơn tương đối đầy đủ (Domino’s Pizza,
Chick-Fil-A...) với giá cả thấp và số lượng các món nhiều và tương đối phong
phú.
2.2.3 Trạng thái của ngành
Theo báo cáo về mức độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh tại Mỹ trong 10 năm
qua cho thấy. Tốc độ tăng trưởng của ngành thức ăn nhanh đang có xu hướng giảm
dần và thậm chí là ở mức âm trong giai đoạn khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu.
Trong giai đoạn hiện nay, tốc độ mở thêm cửa hàng mới trên thị trường Mỹ của các
công ty lớn đang giảm dần và các công ty đang cố gắng mở rộng phạm vi hoạt động
của mình ra thị trường quốc tế.
Hiện nay mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành là rất cao, trong ngành đang
diễn ra cuộc chiến về giá giữa các công ty, đặc biệt là các công ty lớn như
Giá
Ca
o
Thấp
Sự lựa
chọn
Đa dạngÍt đa dạng
Mc Donald, Buger King,
Wendy, Hardee’s, Jack in
box, Taco bell, Subway…
Chichi’s ,Olive
Garden, Red Lobster..
Red Lobster …..
Domino’s Pizza,
Chick-Fil-A...

Trang 31
McDonald’s, Burger King, Yum….các công ty đang cố gắng để giành giật thị trường
với các đối thủ của mình để củng cố thị phần. Trước những thông tin trên có thể khẳng
định rằng, ngành thức ăn nhanh tại thị trường Mỹ đang ở trong giai đoạn bão hòa.
2.3 Kết luận về phân tích ngành
2.3.1 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
Sự thay đổi tiêu dùng của người mua
Trong khoảng thời gian nghiên cứu từ năm 2000 đến 2010 thì sự thay đổi trong
tiêu dùng là yếu tố chính nhất làm thay đổi ngành.
Người tiêu dùng có xu hướng quan tâm tới sức khỏe nhiều hơn và nhận thức
của họ về thức ăn nhanh cũng thay đổi. Đặc biệt là những lo ngại về hàm lượng chất
béo, đồ chiên xào, hàm lượng muối và sản phẩm thịt. Người tiêu dùng có xu hướng
chọn những thực phẩm ít chất béo và tốt cho cho sức khỏe hơn.
Điều này làm cho sản phẩm thức ăn nhanh phải thay đổi. Các sản phẩm cần
quan tâm đến hàm lượng dinh dưỡng nhiều hơn tốt cho sức khỏe hơn. Các quảng cáo
không những hướng tới sự tiện lợi mà còn phải hướng tới giá trị.
2.3.2 Phân tích động thái đối thủ
Đối thủ của Subway là các công ty lớn trong ngành thức ăn nhanh có thể kể đến
là: Mc Donald, Wendy, Buger-king, Yum… Để cạnh tranh trong môi trường khốc liệt
hiện nay thì các Subway cần hiểu rõ chiến lược của đối thủ cạnh tranh của mình để
đưa ra những chiến lược phù hợp.
Bảng thị phần của thức ăn nhanh ở thị trường Mỹ:

Trang 32
Dựa vào hình trên ta thấy thị phần của McDonald trên thị trường Mỹ giảm, tuy
nhiên nó vẫn chiếm thị phần cao nhất với 12.7%, tiếp theo là Yum! Brand’s với 9,7%,
Wendy’s với 6.6%, Starbucks với 5.9%, Burger King với 5.1%, Subway với 5.0%.
Tuy thị phần của Subway không bằng các đối thủ cạnh tranh nhưng thì phần của
Subway đang có xu thế tăng mạnh nhất so với các đối thủ. Như vậy, với việc chiếm thị
phần cao nhất trong thị trường thức ăn nhanh, sản phẩm tương tự có thể thay thế, Mc
Donald là đối thủ cạnh tranh chính của Subway.
McDonald’s
Hiện nay McDonald’s đưa ra chiến lược nhà hàng địa phương của thế giới.
McDonal đang cố gắng đáp ứng nhu cầu của từng địa phương. Mc Donald còn gắn
máy quay tại các cửa hàng, sau đó phát lại cho mọi người xem các quy trình chế biến
sản phẩm của họ, nhằm cam kết với khách hàng về chất lượng và vệ sinh an toàn thực
phẩm của họ.

Trang 33
Buger King
Trong các bài phát biểu của mình, ông Ben Wells giám đốc tài chính của Buger
King nói: ”Chúng tôi muốn cung cấp thực phẩm với chi phí giá hiệu quả”. Qua đó ta
thấy Buger King đang cố gắng thay đổi nhằm cạnh tranh về giá.
Wendy’s
Ông Ian Rowden, phó chủ tịch điều hành và giám đốc tiếp thị của Wendy’s đã
có phát biểu: ”Chúng tôi biết rằng sự cải tiến ở mọi cấp độ- từ thực đơn cho tới đóng
gói cho sự trải nghiệm của khách hàng trong các nhà hàng của chúng tôi- là quan trọng
cho sự thành công. Mọi thứ được liên kết một cách chiến lược và làm việc một cách
chặt chẽ”
Wendy’s đang cố gắng đổi mới trong hoạt động để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ.
3.2.3 Các nhân tố then chốt cho thành công
Các nhân tố then chốt tạo nên thành công của một ngành là những nhân tố tác
động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành
Quản lý chi phí hiệu quả
Kiểm soát chi phí rất quan trọng trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh. Lợi
nhuận biên của nhà hàng thường không cao do đó họ thường kiếm tiền từ việc bán
nhiều sản phẩm (theo nghiên cứu của website street directory). Các cửa hàng cần quản
lí thực phẩm đầu vào, giảm thiểu thực phẩm thừa, thu lợi nhuận dựa vào tính kinh tế
theo quy mô do mua nhiều sản phẩm từ nhà cung cấp.
Địa điểm
Bất cứ của hàng thức ăn nhanh nào cũng cần có địa điểm thích hợp thì mới có
khả năng phát triển. Thức ăn nhanh là một sự tiện lợi do đó cần phải đặt cửa hàng tại
nơi có lưu lượng người đông đúc,dễ dàng tiếp cận. Ví dụ Subway có các mô hình cửa
hàng có khả năng vừa với mọi không gian dù là nhỏ hẹp mà đối thủ cạnh tranh không

Trang 34
thể làm được. Các cửa hàng Subway thường được đặt ở khu vực đông người qua lại
như sân bay, bảo tàng, công viên, sân vận động, trường đại học và cao đẳng, khu vực
quân sự, trường học, trạm xe buýt, chợ… hay một thành công khác của Tacobell trong
việc lựa chọn địa điểm đó là khu vực rộng rãi, xe con có khả năng chạy vào, khách
hàng không cần xuống xe mà vẫn mua được sản phẩm thông qua ô cửa sổ vừa tầm với.
Nghiên cứu và phát triển - nắm bắt các nhu cầu của khách hàng
Việc theo dõi thay đổi trong nhu cầu ăn uống của khách hàng giúp các công ty
trong ngành nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và hiện nay chú ý đến nhu
cầu thức ăn tốt cho sức khỏe hơn. Với việc nghiên cứu không ngừng về sản phẩm cũng
như thay đổi cải tiến các quy trình quản lý tại nhà hàng chính là công cụ mà các hãng
trong ngành sử dụng mạnh nhất để tạo nên vị thế trên thị trường.
3.2.4 Triển vọng ngành và tính hấp dẫn
Sau khi phân tích và đánh giá môi trường vĩ mô và sự cạnh tranh trong ngành
nhóm rút ra được các cơ hội và de dọa đôi với Subway như sau:
Cơ hội
- Nhìn chung so với các công ty trong ngành, thị phần của Subway chỉ ít hơn
McDonald’s và Yum! Brand nhiều, so với các đối thủ thì thị phần tương đối ngang
nhau.
- Khách hàng có xu hướng chuyển sang thức ăn nhanh có lợi cho sức khỏe.
- Toàn câu hóa tạo cơ hội cho các công ty mở rộng ra thị trường thế giới.
Đe dọa
- Tiềm năng tăng tưởng của ngành cao cho đến năm 2007, sau đó bước vào giai đoạn
bõa hòa nên ngành có khả năng chững lại.
- Trong ngành hiện có một số ông lớn như McDonal’s, KFC, Burger King chiếm thị
phần lớn, dẫn đầu về doanh số, hoạt động cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt.
- Vấn đề dịch bệnh, ô nhiễm thực phẩm càng ngày càng gia tăng.

Trang 35
Kết luận: Với thế mạnh về định vị sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu ăn uống khỏe
mạnh của Subway thì những thay đổi trên làm cho ngành trở nên hấp dẫn hơn với
Subway.

Trang 36
PHẦN 3. NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC
3.1 Chiến lược công ty
3.1.1 Lĩnh vực hoạt động
Tập trung vào lĩnh vực nhượng quyền thức ăn nhanh
Năm 1974, khi đang điều sở hữu và điều hành 16 cửa hàng sandwich thì Fred
Deluca nhận thấy rằng để tăng trưởng nhanh chóng chỉ có thể thực hiện bằng cách
nhượng quyền thương mại. Đến nay Subway không sở hữu hay điều hành một nhà
hàng nào mà chỉ dành riêng cho hoạt động nhượng quyền thương mại. Chuỗi cửa hàng
Subway được xây dựng trên khái niệm nhượng quyền các đơn vị cho các chủ sở hữu
độc lập. Việc chỉ tập trung vào một lĩnh vực thức ăn nhanh và chỉ tập trung vào
nhượng quyền điều này đã tạo nên sự thành công cho chuỗi cửa hàng subway ngày
nay. Năm 2001 Subway có 15000 nhà hàng thì đến năm 2010 số cửa hàng đã tăng đến
hơn 33000 cửa hàng. Chỉ trong vòng 10 năm số cửa hàng đã tăng lên gấp đôi.
3.1.2 Các hoạt động
Hợp tác thương hiệu
Trong năm 2000 Subway cũng thực hiện hợp tác thương hiệu với chuỗi cửa
hàng pizza Little Caesar với mục tiêu nâng cao doanh số cũng giống như những hợp
tác thương hiệu trước đây mà Subway đã thực hiện với TCBY Systems Inc.
Vào tháng 3 năm 1997. TCBY bán Yogurt đông đá và những món tráng miệng
khác. Thỏa thuận này cho phép người được nhượng quyền kết hợp thương hiệu và dịch
vụ của TCBY và Subway trong một địa điểm. Trong các hoạt động kết hợp, hai
thương hiệu chia sẽ cùng không gian, lao động, và quản lý, nhưng duy trì sự nhận biết
thương hiệu riêng biệt với đồng phục, bày trí, menu và nguyên tắc phối màu riêng biệt.
Ý nghĩa:
Hợp tác thương hiệu giúp chuỗi cửa hàng subway mở rộng thêm các địa điểm bán
hàng và thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa, các bệnh viện, các trường đại

Trang 37
học, tận dụng được các địa điểm dùng chung với TCBY Systems Inc cũng như sử
dụng chung địa điểm với Little Caesar. Việc tăng thêm số cửa hàng này làm cho
Subway tăng thêm danh tiếng, doanh thu và lợi nhuận.
3.2 Chiến lược quốc tế
3.2.1 Các dịch chuyển quốc tế của công ty.
Bắt đầu từ năm 1984 Subway bắt đầu mở rộng hoạt động của mình trên thị
trường quốc tế bằng việc mở cửa hàng đầu tiên của mình tại Bahrain. Sau đó là tiếp tục
các hoạt động thâm nhập thị trường tại các nước như Canada, Mexico, Nhật Bản, các
nước Trung Đông…Hiện nay Subway hoạt động trên phạm vi toàn thế giới tập chung
chủ yếu ở châu Mỹ, châu Âu và châu Đại Dương.
Hầu hết các của hàng của Subway trên thế giới đều hoạt động theo hình thức
nhượng quyền. Người được nhượng quyền sở hữu cửa hàng và hoạt động với thương
hiệu Subway. Hiện nay Subway đang là thương hiệu nhượng quyền thành công nhất
trên thế giới với khoảng hơn 30000 cửa hàng nhượng quyền hoạt động trên phạm vi 98
quốc gia. Ở các cửa hàng nhượng quyền thì Subway đưa ra các tiêu chuẩn chung cho
toàn bộ hệ thống cửa hàng như trang trí cửa hàng, chất lượng sản phẩm, giá cả…
Ngoài các cửa hàng truyền thống, hệ thống cửa hàng Subway còn có mặt ở các
địa điểm phi truyền thống như khu chung cư, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng,
trường đại học, sân bay, căn cứ quân sự, bệnh viện để có thể phục vụ tốt nhất nhu cầu
của khách hàng đáp ứng được sự tiện lợi của thức ăn nhanh.
Điều chính yếu mà Subway muốn mang ra thị trường quốc tế là khả năng điều
hành hoạt động của các cửa hàng giúp họ có thể cung cấp được sản phẩm tươi ngon và
độc đáo. Những người được nhượng quyền phải tham giam một khóa học chuyên sâu
trong vòng hai tuần để nắm vững cách thức điều hành hoạt động của một nhà hàng
theo tiêu chuẩn của Subway.
3.2.2 Bản đồ hoạt động quốc tế của công ty

Trang 38
Bắt đầu từ thời điểm Subway mở rộng thâm nhập thị trường quốc tế vào năm
1984 đến nay Subway đã đạt được sự tăng trưởng vượt bâc với hơn 35000 cửa hàng
hoạt động trên phạm vi hơn 98 quốc gia.
Hiện nay số cửa hàng của Subway chủ yếu vẫn tập trung tại thị trường Mỹ với
hơn 24500 cửa hàng với doanh số chiếm khoảng 80% doanh số toàn cầu của Subway.
Trên phạm vi quốc tế Subway hiện có hơn 10000 của hàng hoạt động ở các quốc gia
khác nhau và đã vượt qua McDonald để trở thành thương hiệu nhượng quyền có mức
độ phủ sóng rộng nhất trên thế giới.
Nhưng tốc độ tăng trưởng của Subway không dừng lại ở đây: “Công ty luôn chủ
động quy hoạch thị trường. Những khu chung cư, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn
phòng liên tục mọc lên chính là thị trường bất tận cho chúng tôi khai thác” – sáng lập
viên Fred DeLuca tiết lộ.
3.2.3 Mục đích khi dịch chuyển quốc tế
Điều đơn giản đối với một công ty mở rộng hoạt động của mình ra thị trường quốc
tế như Subway là tìm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn từ các thị trường tiềm năng.
Những nơi mà sản phẩm của mình được khách hàng đón nhận và ưa chuộng.
Có thể nói Subway đã rất thành công tại thị trường Mỹ, nhưng ngành thức ăn
nhanh ở Mỹ đang gần tới mức bão hõa, hơn nữa tiềm năng của thị trường quốc tế là rất
lớn nên việc mở rộng ra thị trường quốc tế để tìm kiếm nhiều lợi ích là điều mà
Subway muốn hướng tới.

Trang 39
3.2.4 Thách thức khi dịch chuyển quốc tế
Khi Subway thâm nhập vào thị trường mới thì thách thức đầu tiên nó phải đối mặt
là việc xây dựng nhận thức về thương hiệu và tìm hiểu sở thích của khách hàng tiềm
năng. Mặc dù khách hàng ở các nước Châu Mỹ, Tây Âu nhận thức về sản phẩm
Sandwich ít chất béo rất tích cực, họ đón nhận một cách nồng nhiệt nhưng khách hàng
ở các nước Châu Á- Thái Bình Dương thì ngược lại. Với tỷ lệ béo phì trong dân số
thấp, các thông tin xấu về thức ăn nhanh nhiều chất béo đã không mang đến sự thay
đổi lớn trong nhận thức của người tiêu dùng những khu vực này về các sản phẩm
sandwich ít chất béo như ở các nước phương Tây. Trong khi đó các thương hiệu như
McDonald’s, KFC ở các thị trường châu Á đang tăng trưởng một cách mạnh mẽ. Theo
một nghiên cứu được thực hiện thông qua email và các diễn đàn trực tuyến tại Trung
Quốc khảo sát hơn 200 người đã cho kết quả rằng: hơn 80% người được hỏi chưa từng
nghe tới thương hiệu Subway. Đây là một minh họa về một trong những vấn đề quan
trọng nhất của Subway ở Trung Quốc nói riêng và khu vực Châu Á nói chung là sự
nhận thức về thương hiệu của Subway ở khu vực này là thấp. Fredrick A. DeLuca,
thậm chí còn thừa nhận trong một cuộc phỏng vấn năm 2005 là tăng trưởng của
Subway ở châu Á - Thái Bình Dương vẫn còn rất chậm và" không còn hiệu quả ", mặc
dù ông vẫn tin rằng Trung Quốc nói riêng là một thị trường tiềm năng lớn.
Thách thức thứ hai mà Subway phải đối mặt khi bước vào thị trường quốc tế
chính là sự khác biệt về văn hóa. Việc mở rộng hoạt động của Subway sang các thị
trường châu Á gặp nhiều trở ngại lớn về văn hóa như ở các nước Trung Quốc, Nhật
Bản và các nước Đông Nam Á thì việc dùng cơm cho các bữa ăn vẫn là chủ yếu hơn là
dùng bánh mỳ, như việc người Ấn Độ kiêng ăn thịt bò, người Israel kiêng ăn thịt
heo….
Các thách thức này đã tạo ra những khó khăn nhất định cho Subway trong quá
trình mở rộng toàn cầu. Điều này đòi hỏi Subway phải có những chiến lược thích hợp
để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường quốc tế.
3.2.5 Subway vượt qua các thách thức quốc tế

Trang 40
Để đối mặt vượt qua những khó khăn do sự nhận thức về thương hiệu Subway
ở các nước khu vực châu Á thấp, Subway tin rằng việc áp dụng mô hình nhượng
quyền “Không bắt đầu từ số 0” đã được sử dụng bởi McDonald và KFC tại các khu
vực này sẽ mang lại sự phát triển nhanh chóng cũng như sự tăng trưởng dài hạn của
Subway trong tương lai. Trong mô hình này, Subway không cấp phép để mở cửa hàng
mới, thay vào đó tập trung nhượng quyền cho các cửa hàng đã có thời gian hoạt động
từ trước. Đây là cách đã mang lại thành công cho Subway bởi vì:
- Thứ nhất: Cách này làm giảm rủi ro trong nhượng quyền khi chuyển giao cho một
cửa hàng có hoạt động ổn định, có những khách hàng trung thành và đã có được lợi
nhuận.
- Thứ hai: Công ty có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng và tiêu chuẩn dịch vụ, sản
phẩm và quản lý chuỗi cửa hàng hiệu quả hơn.
Để vượt qua những thách thức mà Subway đang phải đối mặt trên thị trường
quốc tế. Subway đã thực hiện cải cách các sản phẩm của họ cho phù hợp với các nền
văn hóa. Họ đã có những thay đổi nhỏ trong thực đơn để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
từng địa phương. Ví dụ như ở Ấn Độ, Subway đã loại bỏ thịt bò ra trong tất cả các
món trong thực đơn. Ở Israel đã sử dụng các loại thịt khác thay cho thịt heo…
3.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
3.3.1 Nhu cầu khách hàng và phân đoạn thị trường
Khách hàng tìm đến Subway để thỏa mãn nhu cầu ăn uống trong từng sản
phẩm. Thị trường mục tiêu mà Subway hướng đến là tất cả các khách hàng có nhu cầu
ăn uống. Mặc dù những người này có hoàn cảnh sống và khẩu vị ăn khác nhau, tuy
nhiên ai cũng có nhu cầu một bữa ăn nhanh và lành mạnh với một chế độ dinh dưỡng
thích hợp. Theo đó, Subway nghiên cứu và thiết kế chiến lược marketing và các dòng
menu sao cho phù hợp với nhóm khách hàng này.
3.3.2 Các nguyên tắc và phương pháp hình thành các đơn vị kinh doanh chiến
lược

Trang 41
Subway chỉ tập trung kinh doanh trên lĩnh vực nhà hàng ăn nhanh, do vậy chiến
lược kinh doanh của nó chỉ bao gồm một đơn vị kinh doanh duy nhất: SBU nhà hàng
thức ăn nhanh.
3.3.3 Chọn lựa chiến lược kinh doanh chung
Trong khi các công ty McDonal’s, KFC đi theo chiến lược dẫn dạo chi phí thì
Subway lại chọn cho mình chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược này nhằm tạo khác
biệt về sản phẩm thông qua : chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách hàng.
 Chất lượng sản phẩm
Subway luôn tự hào về sản phẩm của mình, các thành phần nguyên liệu trong
sản phẩm đều là những thứ tươi ngon nhất, và Subway không giấu giếm điều gì với
khách hàng. Không giống bất cứ cửa hàng nào khác, tất cả các sản phẩm mà Subway
chế biến đều tươi, không bị chiên hoặc đông lạnh. Định hướng sản phẩm của Subway
là hướng vào sản phẩm khỏe mạnh nên luôn có gắn tập trung cải tiến, chế biến món ăn
cho có lợi cho sức khỏe nhất.
Dựa vào số liệu thông kê trên, có thể thấy được chỉ số NPI (dùng để đo chất
lượng dinh dưỡng tổng thể xem xét các chất dinh dưỡng tích cực và tiêu cực trong
thực phẩm được phát triển bởi các nhà nghiên cứu tại Vương quốc Anh cho Văn
phòng Truyền thông (Ofcom) hướng dẫn) của Subway khá cao so với các cửa hàng

Trang 42
khác, chiếm 65% trên tổng số 100%, vượt khá xa so với các đối thủ như KFC đạt 39%,
McDonal’s đạt 36%, tương tự Tacobell và Starbucks đạt tương ứng 35% và 32%.
Tại Subway, thực đơn các món ăn tốt cho sức khỏe dành cho khách hàng cũng đa
dạng. Bảng thống kê số lượng món ăn trong thực đơn tốt cho sức khỏe tại trên các
công ty thức ăn nhanh cho ta thấy được Subway có số lượng món ăn tốt cho sức khỏe
nhiều, mặc dù còn thua Starbucks với 36 món, Dunkin’s Donuts với 46 món và Sonic
52 món nhưng số lượng các món ăn chính chủ yếu phục vụ cho bữa ăn trưa hoặc tối là
cao nhất 16 món trong khi các cửa hàng khác thì không có nhiều như vậy, họ phục vụ
ăn trưa, cà phê, đồ uống khác. Nhằm tạo lòng tin cho khách hàng, Subway bổ sung
trên trang Web của mình những thông tin về các chất dinh dưỡng cũng như các lời
khuyên về sản phẩm, từ đó khách hàng sẽ có thêm nhiều thông tin hơn về sản phẩm
mình ăn cũng như an tâm về chất lượng của sản phẩm.
 Đáp ứng khách hàng
Để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, Subway cho khách hàng tùy
chọn kết hợp các thành phần nguyên liệu theo ý thích cửa mình với hơn 2 triệu cách
kết hợp thành phần bánh sandwich khác nhau, thỏa mãn tối đa nhu cầu các cá nhân.
Thực phẩm tại Subway không được làm trước mà chỉ làm khi khách hàng gọi món.
Điều đặc biệt tại đây đó là khách hàng có thể chứng kiến quy trình làm bánh ngay tai
chỗ. Có thể thấy tại Subway khách hàng được chứng kiến và đóng góp nhiều hơn vào
công đoạn chế biến sản phẩm. Ngoài ra khách hàng có thể hỏi nhân viên về tên từng
thành phần trong món ăn nếu có thắc mắc về nó. Nếu khách hàng cảm thấy bánh mì

Trang 43
không được nóng, có thể yêu cầu nhân viên hâm nóng bánh cho mình. Tại Subway,
khách hàng luôn nhận được sự phục vụ chu đáo nhiệt tình.
3.4 Chiến lược chức năng
3.4.1 R&D
Nhằm củng cố phát triển hình ảnh sản phẩm chất lượng trong mắt người tiêu dùng,
Subway đã cố gắng cải thiện không ngừng các thành phần dinh dưỡng trong món ăn.
Subway đã cắt giảm lượng muối trong bánh mì 15%, ngoài ra còn tuyên bố sẽ cắt giảm
lượng Natri khoảng 20% nhằm nỗ lực. Tại Subway có:
o 4 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 300
o 7 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 350
o 11 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 400 (trong đó hơn ½ là loại
bánh mì 6 inch)
o 14 loại bánh mì có hàm lượng calo dưới 500 (trong đó hơn 2/3 là loại
bánh mì 6 inch)
Những bước đi này nhằm định vị sản phẩm một cách rõ rệt, nhưng cùng với
danh tiếng lâu đời về chất lượng, chúng đã thực sự giúp Subway gia tăng nhận thức
của người tiêu dùng về thế mạnh cốt lõi của nhãn hàng; để từ đó công ty có cơ sở tiếp
tục tập trung vào quản lý và phát triển lợi thế cạnh tranh này.
3.4.2 Marketing
Chức năng marketing giúp công ty tạo ra giá trị thông qua nhãn hiệu và quảng
cáo. Subway đã có những chiến dịch marketing mang lại nhiều thành công cho công
ty.
a. Sử dụng nhân vật Jared Fogle làm người đại diện sản phẩm.
Cùng là đồ ăn nhanh song các sản phẩm của Subway được đánh giá là tốt cho
sức khỏe hơn rất nhiều so vớ McDonald’s. Nếu hamburger của McDonald’s thường

Trang 44
xuyên bị “soi” về hàm lượng chất béo và bột, đồng thời bị coi là nguyên nhân gây ra
bệnh béo phì thì ngược lại, Subway là sự lựa chọn lành mạnh. Một người tên Jared
Fogle đã thực hiện chế độ ăn kiêng chỉ với bánh mì gà vào buổi trưa và bánh mì kẹp
rau vào buổi tối của Subway. Kết hợp với đi bộ, chỉ sau ba tháng, Jared đã giảm gần
50kg, chỉ còn 150kg. Khi biết được “sự kiện” Jared Fogle, Subway đã thuê anh làm
người phát ngôn chính thức của công ty để truyền đạt thông điệp “Ăn tươi” (Eat fresh)
và đến bây giờ Jared vẫn còn là người đại diện hình ảnh cho Subway.
Đầu năm 2000, sau khi được ban điều hành chấp thuận ý kiến, một chiến dịch
marketing đã mở ra tại Chicago cùng với cơ quan quảng cáo tại địa phương. Ngay sau
đó, doanh số bán hàng khu vực đó đã tăng lên 20%.
Ý nghĩa: Có một sự thay đổi trong xu hướng giảm cân của Jared, thời điểm đó
tạo ra một xu hướng mới theo một cách đặc biệt và mọi người bắt đầu ăn những món
tốt hơn. “Chiến dịch marketing này đã thay đổi mọi thứ, nó đưa đưa Subway lên trên
bản đồ cạnh tranh”- theo Pilchen, nhân viên đầu tiên của Subway
b. Tổ chức liên kết với các tổ chức sức khỏe
Đi đôi với việc phát triển công ty, Subway luôn hướng đến hình ảnh của mình
trong mắt xã hội. Năm 2002, Subway tuyên bố trở thành đối tác của American College
of Cardiologists (ACC), là nhà tài trợ của American Heart Association’s American
Heart Walks nhằm khuyến khích mọi người vận động nhiều hơn, thay đổi để có cuộc
sống khỏe mạnh hơn. Ngoài ra Subway hỗ trợ các nhóm cộng đồng tại Vương quốc
Anh, những nhóm mà nộp đơn vào tổ chức HRUK Healthy Heart Grant nhằm phát
triển các dự nâng cao sức khỏe tim mạch và lối sống khỏe mạnh. Các chương trình này
từng bước chứng tỏ Subway là một doanh nghiệp vì cộng đồng và cũng là cách quảng
bá thương hiệu có hiệu quả đến những đối tượng khách hàng mới. Subway còn là nhà
tài trợ cho The American Heart Association's Jump Rope for Heart và Hoops for
Heart. Các chương trình của các tổ chức này nhằm tạo ra các hoạt động bổ ích cho trẻ
em, thêm vào đó còn có các chương trình gây quỹ cho các nghiên cứu về bênh tim và
đột quỵ

Trang 45
Ý nghĩa: vì Subway liên kết với rất nhiều tổ chức sức khỏe, nó rất có lợi cho
Subway. Khi làm việc với các chuyên gia về sức khỏe, họ sẽ luôn bổ sung các quan
điểm của mình về các sản phẩm, nâng lên một mức độ cao hơn về tư duy dinh dưỡng
và những việc nên làm, nó cho phép Subway mở ra hướng đi khám phá trong tương
lai.
c. Các slogan trong các chiến dịch
• "Fresh is best" (2006)
• "I feel good" (2009–tại Australia/New Zealand)
• "You can have it my way, or Subway" (2005–tại Edinburgh SAS)
• "Subway, Where Winners Eat" (2009 tại gải đấu Little League World
Series and Subway's Scrabblecompetition
• "We've Got A Sub For That" (2009 tại the UK and Ireland)
• "Play Hard, Eat Fresh" (2009 tại Australia nhắm vào trẻ em)
• "Five Dollar Foot Long" (2008)
• "Any, any, any" (2010 Used in Five Dollar Foot Long any regular foot long
commercials)
• "Only at Subway" (2008)
• "We've got a Sub for that!" (2009)
• "Have a Fresh Fit Day!" (2010)
• "Ride Hard, Eat Fresh" (2010)
• "Eat Bold." (2010)
• "What a card!" (2010)
• "Eat Fresh." (March 1, 2000)
• "Choose Well." (2004)
• "Think Fresh. Eat Fresh." (2008– Canada)
Subway hằng năm vẫn tung ra các chiến dịch đều đặn nhưng có thể thấy xu hướng
các chiến dịch gần đây tập trung vào sản phẩm tươi. Đặc biệt trong năm 2008, Subway
tung ra chiến dịch “Five Dollar Foot Long” trên khắp nước Mỹ. Đây được xem là
chiến dịch thành công nhất của công ty từ trước đến nay.

Trang 46
Ý nghĩa: việc tung ra các chiến dịch thường xuyên nhằm lôi kéo khách hàng,
hướng mọi người đến với sản phẩm tươi và giúp củng cố thị phần.
3.4.3 Quản trị vật liệu
Hệ thống kiểm soát ICP
ICP là một tổ chức độc lập của Subway nó có trụ sở tại Miami,Florida. Chức
năng của ICP là thương lượng với chi phí thấp nhất cho hàng hóa và dịch vụ, đồng thời
nâng cao chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, đảm bảo giá trị tốt nhất cho các
cửa hàng của Subway cũng như khách hàng của họ. Đội ngũ quản lý của ICP đã lựa
chọn các đối tác thương mại một cách thận trọng và quản lý hiệu quả các chi phí và rủi
ro về vốn, phân phối các sản phẩm và dịch vụ trong ngành công nghiệp thực phẩm.
Trách nhiệm của ICP là mua sắm tất các các nguyên liệu, thiết bị của Subway
cho các cửa hàng ở Canada và Mỹ thông qua đàm phán về giá, phân phối và các điều
khoản cung ứng. ICP tham gia vào tất cả các cấp độ của chuỗi cung ứng để mang lại
hiệu quả chi phí tốt nhất cho bên nhận quyền của Subway. Thay vì mua với một số
lượng nhỏ, ICP tổng hợp các đơn đặt hàng của các cửa hàng nhượng quyền, sau đó
tiến hành đặt mua với số lượng lớn hơn, điều này đã làm chi phí đơn vị trên một sản
phẩm giảm xuống.
Hiệu quả hoạt động của ICP là thấy rõ, trong giai đoạn từ năm 1997 đến 2009,
nhờ có hoạt động của ICP, đã tiết kiệm cho Subway hơn 1 tỷ USD chi phí.Bằng việc
sử dụng hệ thống ICP trong kiểm soát hoạt động của mình, đã giúp cho Subway kiểm
soát các yếu tố đầu vào một cách hiệu quả, giảm thiểu các hư hỏng của các nguyên vật
liệu trong khi chi phi thấp hơn so với các đối thủ khác.
3.5 Tổ chức thực hiện chiến lược
Cơ cấu tổ chức
Chuỗi cửa hàng Subway là chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới, và nó có 150000
nhân viên ở hơn 33 cửa hàng trên 90 quốc gia. Bởi vì độ lớn này, Subway có hơn 700
nhân viên phục trách phát triển và hỗ trợ tại trụ sở chính ở Milford, Ban Connecticut.

Trang 47
Công ty chia thành các phòng ban sau: Phòng điều hành, Phòng hành chính, Phòng
nhượng quyền thương hiệu, Phòng Phát triển, Phòng hoạt động, Phòng Marketing,
Phòng tài chính, Phòng pháp lý.
Ngoài ra còn có 5 văn phòng địa lý tạo nên sự tăng trưởng hoạt động toàn cầu:
- Người cấp phép ở châu Âu được hỗ trợ từ Amsterdam, Netherlands;
- Người cấp phép ở Australia and New Zealand được hỗ trợ từ Brisbane, Australia;
- Người cấp phép ở Châu Á được hỗ trợ từ Singapore.
- Người cấp phép ở Trung Đông và Châu Phi được hỗ trợ từ Beirut, Lebanon;
- Và người cấp phép từ Châu Mỹ latinh và Caribe được hỗ trợ từ Miami, Florida.
Ngoài những văn phòng vùng miền trên, còn có những văn phòng đặt ở các nước
như ở Bắc Kinh, Trung Quốc, Cambridge, Anh, Cologne, Đức, Curitiba, Braxin,
Johannesburg, Nam Mỹ, New Delhi, Ấn Độ, Pari, Pháp: Prague, Công hòa Séc,
Quebec, Canada, và Seoul, Hàn Quốc.
Ý nghĩa: Subway chỉ dịch chuyển khả năng điều hành hoạt động cửa hàng làm
sao để cung cấp khách sản những sản phẩm đúng với thương hiệu Subway. Nên các
phòng ban ở Trụ sở chính là rất phù hợp. Điều này giúp Subway tập trung hơn vào các
hoạt động chính của công ty. Ngoài ra để kiếm soát hoạt động của cửa các cửa hàng
nhượng quyền, Subway đặt các văn phòng phát triển ở các khu vực địa lý khác nhau
để giúp dỡ các cửa hàng này vận hành theo tiêu chuẩn của Subway.
3.6 Thành tựu chiến lược
Thành tựu thị trường:
Sau 46 năm hoạt động trong ngành thức ăn nhanh, Subway đã đạt được những
thành tựu thị trường mà các đối thủ trong ngành mong muốn.
Năm 2002, Subway mở cửa hàng thứ 17000 vượt qua ông hoàng của thức ăn
nhanh là Mc Donal về số cử hàng và trở thành thương hiệu thức ăn nhanh có số cửa
hàng nhiều nhất trên toàn thế giới. Đến năm 2010, Subway đã có hơn 33000 của hàng
và có mặt ở 98 quốc gia trên toàn thế giới.

Trang 48
Thị phần:
Trong năm 2007, Trên thị trường thế giới Subway chiếm hơn 10% thị phần
trong ngành thức ăn nhanh, chỉ xếp thứ hai sau McDonalds, chiếm 19% thị phần trong
ngành.
Thương hiệu:
Năm 2003, Subway chiến thắng giải bạc đã chiến thắng giải thưởng Bạc Skillet
từ tạp chí Restaurant Business.
Subway đã nhanh chóng phát triển thương hiệu của mình, đến năm 2005,
Subway đã trở thành thương hiệu nhượng quyền tốt nhất Bắc Mỹ do tạp chí Tài chính
toàn cầu bình chọn.

Trang 49
Đến năm 2010, Subway được xếp vào tốp 10 thương hiệu nhượng quyền tốt
nhất với tổng số của hàng nhượng quyền là 33188 cửa hàng (theo bảng xếp hạng tốp
500 thương hiệu nhượng quyền tốt nhất do Entreprenuer.com bình chọn)
3.7 Phân tích SWOT
Điểm mạnh (S)
1. Mạng lưới cửa hàng nhượng
quyền trên toàn cầu
2. Thương hiệu được biết đến
như là nhà cung cấp sản phẩm
tốt cho sức khỏe
3. Chi phí bắt đầu cửa hàng
nhượng quyền thấp cùng với
khả năng hỗ trợ tốt
4. Khả năng phát triển sản phẩm.
Điểm yếu(W)
1. Sự không đồng nhất
trong việc cung cấp dịch
vụ giữa các cửa hàng.
Cơ hội(O)
a) Nhu cầu thức ăn nhanh tốt cho
sức khỏe tăng lên
b) Toàn cầu hóa
Phối hợp S-O
(2a) Tổ chức liên kết với các chương
trình truyền hình về sức khỏe.
(2a) Các chiến dịch quảng cáo và slogan
hướng về sản phẩm tươi ngon.
(4a) Sử dụng Jared làm người phát ngôn.
(3b) Mở các cửa hàng phi truyền thống.
Phối hợp W-O
Đe dọa(T)
a) Ngành thức ăn nhanh ở Mỹ
trong giai đoạn bão hòa tạo
nên cạnh tranh gay gắt.
b) Dịch bệnh toàn cầu ảnh hưởng
đến thực phẩm
c) Kinh tế suy thoái làm nhu cầu
thức ăn nhanh giảm.
Phối hợp S-T
(3a) Gia tăng nhượng quyền trên thế
giới.
Phối hợp W-T
(1b) Hệ thống kiểm soát ICP
(1a) Thiết lập hệ thống quan sát bán
lẻ

Trang 50
PHẦN 4. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH
4.1 Lợi thế cạnh tranh
Vì Subway không tham gia thị trường chứng khoán, nên các thông tin về tài chính
của Subway ít được tiết lộ. Tuy nhiên theo như báo cáo của Hiệp hội nhà hàng Quốc
gia Hoa Kỳ. Thì trong giai đoạn 10 năm nay, thì lợi nhuận trung bình cho tất cả các
nhà hàng ở Mỹ là 5%. Trong khi đó, báo cáo cũng có đề cập tới rằng. Lợi nhuận trung
bình của chuỗi nhà hàng Subway trong giai đoạn này trung bình là từ 20- 25%. Những
cửa hàng hoạt động tốt thì lợi nhuận có thể lên tới 28-30%. Điều này có nghĩa tính
trung bình cho một của hàng hoạt động tốt, hàng năm họ có thể kiếm được lợi nhuận
khoảng 90.000$ đến 112.500$.
Vậy từ những thông tin trên có thể thấy được rằng, Subway là một công ty có lợi thế
cạnh tranh trong ngành thức ăn nhanh.
Subway có được lợi thế cạnh tranh trong ngành thức ăn nhanh là vì nó đã tạo ra
được giá trị cảm nhận cao cho khách hàng bằng việc Subway định vị sản phẩm của
mình là những sản phẩm tốt cho sức khỏe, ít béo khác biệt so với những đối thủ khác
trong ngành thức ăn nhanh. Ngoài ra hệ thống hoạt động hiệu quả đã làm giảm chi phí
trong hoạt động của chuỗi cửa hàng Subway.
4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh
Như chúng ta biết, có 4 khối tạo ra lợi thế cạnh tranh là cải tiến vượt trội, đáp
ứng khách hàng vượt trội, chất lượng sản phẩm vượt trội và hiệu quả vượt trội. Sau khi
phân tích chúng tôi nhận thấy đáp ứng khách hàng vượt trội là khối tạo ra lợi thế cạnh
tranh mạnh mẽ nhất cho công ty. Chúng tôi sẽ tập trung phân tích khối tạo ra lợi thế
cạnh tranh này.
Đáp ứng khách hàng vượt trội
Một công ty đáp ứng khách hàng vượt trội phải có nhu cầu nhận diện và thỏa mãn
nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Subway đáp ứng khách hàng
vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm của mình và tối đa
hóa nhu cầu mỗi khách hàng.

Trang 51
Như đã phân tích ở trên, chất lượng sản phẩm của Subway được thể hiện qua các chỉ
số dinh dưỡng tổng hợp trong từng sản phẩm, nó đều vượt trội hơn so với các đối thủ
khác mặc dù họ vẫn cố gắng đưa ra sản phẩm tươi, ngon tương đương. Các sản phẩm
của Subway đều có lượng calo thấp, ít béo, lượng muối và natri cũng thấp hơn so với
các sản phẩm cùng loại với đối thủ cạnh tranh
Khía cạnh thứ hai mà công ty hướng đến đó là tối đa hóa nhu cầu cá biệt của từng
khách hàng. Trong khi xu hướng các nhà hàng thức ăn nhanh tập trung tạo ra những
sản phẩm đáp ứng nhu cầu ăn uống thuần túy của khách hàng, hay đem lại sự thuận
tiện, nhanh chóng cho họ, bỏ qua các vấn đề dinh dưỡng trong sản phẩm, Subway đã
nhanh chóng nhận ra xu hướng mới trong nhu cầu ăn uống của khách hàng. Người ta
có xu hướng chú ý đến thành phần dinh dưỡng trong sản phẩm, không chỉ thế, nhu cầu
khách hàng muốn ăn một cách ngon lành trong khi vẫn đáp ứng dinh dưỡng cho mình.
Để đáp ứng nhu cầu một bữa ăn dinh dưỡng cho khách hàng, Subway đã đưa ra những
sản phẩm phục vụ tốt hơn cho nhu cầu khách hàng. Để thõa mãn tối đa nhu cầu cá biệt
mỗi cá nhân, Subway cho khách hàng lựa chọn kết hợp thành phần nguyên liệu trong
sản phẩm để có được chiếc bánh theo ý thích với mức dinh dưỡng thích hợp, mỗi
khách hàng sẽ thấy hài lòng hơn về sản phẩm đó. Ngoài những sản phẩm được thiết kế
sẵn theo thực đơn với mức năng lượng cần thiết, khách hàng yêu cầu thêm pho mát và
sốt mayo lên bánh sandwich và dĩ nhiên năng lượng và mức độ chất béo tăng lên (nếu
bạn muốn tăng lượng calo, chất béo). Đây là một sự lựa chọn tốt hơn so với phần lớn
các nhà hàng thứ ăn nhanh khác. Subway cũng cung cấp nhiều sản phẩm dinh dưỡng
phụ - sữa chua, táo và nho khô để bạn có thể làm cho một bữa ăn đầy đủ mà vẫn còn
hợp lý trong calo và chất béo bão hòa.
Với sự đáp ứng nhu cầu ăn lành mạnh thông qua sản phẩm của mình cũng như mang
lại sự tự do lựa chọn thành phần trong món ăn mà vẫn đáp ứng được nhu cầu dinh
dưỡng của mỗi khách hàng, Subway đã chứng tỏ được sự đáp ứng khách hàng vượt
trội hơn so với các đối thủ khác.
4.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
4.3.1 Nguồn lực hữu hình

Trang 52
4.3.1.1 Tài chính
Chuỗi cửa hàng thức Subway xây dựng theo hình thức nhượng quyền. Những
người được nhượng quyền tự đầu tư để xây dựng một cửa hàng mới. Do vậy Subway
có được sự tự tài trợ vốn rất lớn từ những người được nhượng quyền.
4.3.2 Nguồn lực vô hình
4.3.2.1 Nhân sự
Để có được chỗ đứng như ngày hôm nay, Subway đã nhờ cậy rất nhiều vào đội ngũ
phát triển kinh doanh của mình. Với kinh nghiệm dày dặn và hiểu biết sâu về kinh
doanh fastfood,
4.3.2.2 Sáng kiến
Subway là một trong những thương hiệu đứng đầu trên thế giới về sản phẩm thức
ăn nhanh sức khỏe, tươi ngon, luôn biết cách tạo ra sự kết hợp khéo léo giữa các thành
phần trong chiếc bánh sandwich mà vẫn giữ được mức năng lượng theo yêu cầu khách
hàng. Nguồn sáng kiến được tạo ra không chỉ từ các đầu bếp, mà còn có sự đóng góp
không nhỏ của các chuyên gia dinh dưỡng, đội ngũ nhân viên trong bộ phận R&D. Họ
luôn cố gắng tìm tòi các xu hướng mới của người tiêu dùng, các công thức chế biến để
gia tăng chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ kèm theo. Ý tưởng cho khách hàng tự
chọn thành phần trong chiếc bánh cũng là một ý tưởng độc đáo của Subway. Một
thống kê không chính thức cho biết, nếu tính trên toàn thế giới, khách hàng có thể kết
hợp các thành phần hai triệu loại bánh sandwich khác nhau. Như vậy, khả năng khách
hàng phải ăn cùng một loại bánh tại Subway là rất ít. Hay tại Subway sử dụng quy
trình gọi là dòng chảy từng phần giúp giảm khiếm khuyết sản phẩm và phần dư thừa
của bánh mì sandwich. Sử dụng quy trình này đọi hỏi cần một đội ngũ nhân viên làm
việc thay vì một người, Các thành viên trong nhóm sẽ bỏ từng thành phần vào sản
phẩm, sau đó chuyền sang chỗ khác dọc theo đường phục vụ. Mỗi người thực hiện một
nhiệm vụ quy định.
4.3.2.3 Danh tiếng

Trang 53
Danh tiếng về sản phẩm tốt cho sức khỏe. Độ tin cậy chất lượng được khách hàng
đánh giá cao.
Có thể nói trong lĩnh vực thức ăn nhanh, không ai là không biết đến cái tên
Subway, đó là thương hiệu thức ăn nhanh lớn thứ 2 thế giới sau McDonald’s. Subway
nổi tiếng về tốc độ tăng trưởng cửa hàng nhượng quyền một cách chóng mặt (trung
bình hơn 2000 cửa hàng trong 1 năm trên toàn cầu) cũng như sản phẩm được biết đến
là tươi ngon, tốt cho sức khỏe điều đó được chứng minh qua số lượng cửa hàng liên
tục mở ra toàn cầu và nhờ đó, khách hàng Subway càng lúc càng gia tăng. Điều này
cũng đóng góp một phần vào thành công Subway.
4.3.3. Các khả năng
4.3.3.1. Khả năng đào tạo nhân viên và các franchise
Qua nhiều năm hoạt động, để có được hệ thống nhượng quyền vận hành tốt
cũng như hoạt động ổn định Subway có khả năng lựa chọn, đào tạo các franchises mới
từ việc tìm địa điểm, tư vấn về quản lý và thúc đẩy doanh thu. Điều này giúp cho các
franchises mới học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm quý báu trực tiếp từ những người đi
trước, tránh việc phải đầu tư nhiều từ thời gian đến công sức vào việc tìm tòi xây dựng
và phát triển nhà hàng. Hơn thế nữa, khi được làm việc trực tiếp với người đã và đang
làm franchise cho Subway, những người định mở nhà hàng sẽ có thêm tự tin.
4.3.3.2. Khả năng phát triển sản phẩm
Dựa vào nguồn lực của mình, Subway có khả năng mang đến những sản phẩm
tươi ngon, chất lượng được khách hàng thừa nhận, có thể nhận thấy thông qua chỉ số
dinh dưỡng có trong sản phẩm của Subway so với các đối thủ cạnh tranh.
4.4. Xác định năng lực cốt lõi
Để xác định năng lực cốt lõi của chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Subway nhóm áp dụng
những kiểm định sau:
 Năng lực cốt lõi đóng góp đáng kể lợi ích có thể nhận thức được của khác hàng
 Năng lực cốt lõi khó cho đối thủ bắt chước

74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1)

74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Similar to 74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1)

Similar to 74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1) (20)

More from Thanh Luan

More from Thanh Luan (10)

74360201subway wd rz_myax2k_20130815035257_65671(1)