일부 선진 기업들이 성과평가와 관련해서 시도하고 있는 개선 노력은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 하나는 기존 성과평가의 큰 틀을 유지하면서 평가나 순위 매김만 폐지하는 것으로, 근본적으로 직원 개개인의 성과에 대한 관리를 포기하지 않는 것이다. 이에 반하여 급진적으로 기존의 성과평가 제도를 완전히 포기하고, 일상적인 업무과정에서 성과 향상을 위한 코칭에 집중하는 방식으로 전환하는 사례도 있다. 그럼에도 불구하고 대다수 기업들이 여전히 평가제도를 유지하고 있는 이유는 무엇일까? 우리는 그 해답을 기존의 성과관리제도가 기반하고 있는 이론적 가정에 대한 검토를 통해서 찾을 수 있다.
산업의 새로운 패러다임은 기업과 근로자간의 고용관계에 보다 근본적이고 혁신적인 변화를 요구할 것이다. 미래 기업들의 고용의 형태는 현재와 같은 정규직 중심이 아니라 비정규직 혹은 새로운 형태의 고용이 증가할 것으로 예측되고 있는데, 앞으로 우리는 어떤 직업을 선택해야 하는가라는 문제뿐만 아니라, 이러한 변화의 소용돌이 속에서 기업이 인적 자원의 경쟁력을 제고하면서 고용도 창출하는 선순환 구조를 창출할 수 있는 방안에 대
한 모색이 필요한 시점이다.
사업구조조정은 단순히 사업 포트폴리오를 재편하는 것이 아니라, 근본적인 사업모델 혁신이 수반되어야 한다. 사업모델 혁신이 새로운 제품이나 서비스의 제공을 요구할 수도 있지만, 기존의 제품이나 서비스를 전혀 다른 방법으로 제공하는 것만으로도 고객은 전혀 다른 가치를 느낄 수 있다. 이는 근본적으로 고객가치의 혁신을 지향해야 한다. 기술의 융합에 기반한 새로운 제품이나 서비스의 개발, 기존의 산업 분류의 범위를 벗어나 가치사슬의 수직적/수평적 확대를 통한 사업모델 혁신, 그리고 기존의 전통적 산업이나 시장에서 고객에게 제품이나 서비스를 전달하는 프로세스를 혁신하는 등 다양한 방법으로 고객가치를 제고할 수 있다. 이러한 장기적인 사업모델 혁신과 수행전략에 기반하여 인력 운영에 대한 다양한 시뮬레이션을 통한 인력구조조정이 진행되어야 한다.
기업이 직원 개인에게 지불하는 노동의 대가는
연령과 조직 내 직급이나 지위가 상승함에 따라 증
가하는 것이 일반적이다. 굳이 연공서열적 인적자
원관리를 고집하는 회사가 아니라 하더라도, 기업
의 인력운영에 있어서 근무 경험이 축적될수록 기
업에 대한 기여도가 향상될 것이라는 암묵적 가정
(implicit theory)을 완전히 배제하는 경우는 드물
다. 즉 ‘장기근속=(근속에 따른 성과향상을 전제한)
급여상승’의 현상은 대다수 기업에서 일반적인 현
상인데, 지식가치의 반감기가 짧아지는 지식사회에
서 과연 이러한 상관관계가 타당한 현상인가에 대
해 우리 사회가 의문을 가지기 시작했다. 즉 기업
에 있어 합리적 보상의 원칙은‘ 인적 자본(human
capital)’의 가치에 근거하고 있지만 현실적으로 대
부분의 기업에 있어 보상체계는 일반적으로 연령과
함께 상승하는 구조를 유지하고 있어서 합리적 보
상에 대한 세대 간의 이해 갈등의 위험성이 잠재해 있다
새로운 비즈니스 모델의 출현과 닷컴 기업의 부상에도 불구하고 대다수의 기업은 여전히 전통적인 굴뚝산업에서 비롯된 위계적 조직구조와 계층화된 직급구조를 탈피하지 못하고 있다. 전통적으로 기업에서의 의사결정 권한은 위계적 계층구조의 상위 계층에 집중되어 있으며, 이러한 구조를 따라 지시와 보고가 이루어진다. 즉 전통적 기업 조직은 인위적으로 설계된 위계적 네트워크 구조로서, 의사결정권이 CEO에게 집중된 형태를 갖는다.
어쩔 수 없이 구조조정을 시행했다면 조직 정상화를 위해서 적절한 후속조치가 필요한 법, 단순히 턴 어라운드를 하기 위해서만이 아니라 장기적 안목에서 혁신적인 기업으로 거듭나야 향후 기업의 장래가 밝을 수 있다. 또 부정적 평판에 대해서 늘 모니터링하고 성과개선의 노력과 결과를 지속해서 홍보하여 브랜드 개선을 추구해야 노동시장에서 경쟁력을 확보할 수 있다.
이 문서는 제가 HR업무를 수행하면서 느끼고 생각한 것을 제 블로그 (dailydream.tistory.com)에 포스팅했던 글들을 저희 팀에 합류한 신입사원에게 들려주기 위해 묶은 것입니다. 여기에 실린 글들은 구체적인 회사나 사례 정보는 없으며 개인적인 소견만 담겨져 있음을 알려드립니다.
일부 선진 기업들이 성과평가와 관련해서 시도하고 있는 개선 노력은 크게 두 가지 방향으로 전개되고 있다. 하나는 기존 성과평가의 큰 틀을 유지하면서 평가나 순위 매김만 폐지하는 것으로, 근본적으로 직원 개개인의 성과에 대한 관리를 포기하지 않는 것이다. 이에 반하여 급진적으로 기존의 성과평가 제도를 완전히 포기하고, 일상적인 업무과정에서 성과 향상을 위한 코칭에 집중하는 방식으로 전환하는 사례도 있다. 그럼에도 불구하고 대다수 기업들이 여전히 평가제도를 유지하고 있는 이유는 무엇일까? 우리는 그 해답을 기존의 성과관리제도가 기반하고 있는 이론적 가정에 대한 검토를 통해서 찾을 수 있다.
산업의 새로운 패러다임은 기업과 근로자간의 고용관계에 보다 근본적이고 혁신적인 변화를 요구할 것이다. 미래 기업들의 고용의 형태는 현재와 같은 정규직 중심이 아니라 비정규직 혹은 새로운 형태의 고용이 증가할 것으로 예측되고 있는데, 앞으로 우리는 어떤 직업을 선택해야 하는가라는 문제뿐만 아니라, 이러한 변화의 소용돌이 속에서 기업이 인적 자원의 경쟁력을 제고하면서 고용도 창출하는 선순환 구조를 창출할 수 있는 방안에 대
한 모색이 필요한 시점이다.
사업구조조정은 단순히 사업 포트폴리오를 재편하는 것이 아니라, 근본적인 사업모델 혁신이 수반되어야 한다. 사업모델 혁신이 새로운 제품이나 서비스의 제공을 요구할 수도 있지만, 기존의 제품이나 서비스를 전혀 다른 방법으로 제공하는 것만으로도 고객은 전혀 다른 가치를 느낄 수 있다. 이는 근본적으로 고객가치의 혁신을 지향해야 한다. 기술의 융합에 기반한 새로운 제품이나 서비스의 개발, 기존의 산업 분류의 범위를 벗어나 가치사슬의 수직적/수평적 확대를 통한 사업모델 혁신, 그리고 기존의 전통적 산업이나 시장에서 고객에게 제품이나 서비스를 전달하는 프로세스를 혁신하는 등 다양한 방법으로 고객가치를 제고할 수 있다. 이러한 장기적인 사업모델 혁신과 수행전략에 기반하여 인력 운영에 대한 다양한 시뮬레이션을 통한 인력구조조정이 진행되어야 한다.
기업이 직원 개인에게 지불하는 노동의 대가는
연령과 조직 내 직급이나 지위가 상승함에 따라 증
가하는 것이 일반적이다. 굳이 연공서열적 인적자
원관리를 고집하는 회사가 아니라 하더라도, 기업
의 인력운영에 있어서 근무 경험이 축적될수록 기
업에 대한 기여도가 향상될 것이라는 암묵적 가정
(implicit theory)을 완전히 배제하는 경우는 드물
다. 즉 ‘장기근속=(근속에 따른 성과향상을 전제한)
급여상승’의 현상은 대다수 기업에서 일반적인 현
상인데, 지식가치의 반감기가 짧아지는 지식사회에
서 과연 이러한 상관관계가 타당한 현상인가에 대
해 우리 사회가 의문을 가지기 시작했다. 즉 기업
에 있어 합리적 보상의 원칙은‘ 인적 자본(human
capital)’의 가치에 근거하고 있지만 현실적으로 대
부분의 기업에 있어 보상체계는 일반적으로 연령과
함께 상승하는 구조를 유지하고 있어서 합리적 보
상에 대한 세대 간의 이해 갈등의 위험성이 잠재해 있다
새로운 비즈니스 모델의 출현과 닷컴 기업의 부상에도 불구하고 대다수의 기업은 여전히 전통적인 굴뚝산업에서 비롯된 위계적 조직구조와 계층화된 직급구조를 탈피하지 못하고 있다. 전통적으로 기업에서의 의사결정 권한은 위계적 계층구조의 상위 계층에 집중되어 있으며, 이러한 구조를 따라 지시와 보고가 이루어진다. 즉 전통적 기업 조직은 인위적으로 설계된 위계적 네트워크 구조로서, 의사결정권이 CEO에게 집중된 형태를 갖는다.
어쩔 수 없이 구조조정을 시행했다면 조직 정상화를 위해서 적절한 후속조치가 필요한 법, 단순히 턴 어라운드를 하기 위해서만이 아니라 장기적 안목에서 혁신적인 기업으로 거듭나야 향후 기업의 장래가 밝을 수 있다. 또 부정적 평판에 대해서 늘 모니터링하고 성과개선의 노력과 결과를 지속해서 홍보하여 브랜드 개선을 추구해야 노동시장에서 경쟁력을 확보할 수 있다.
이 문서는 제가 HR업무를 수행하면서 느끼고 생각한 것을 제 블로그 (dailydream.tistory.com)에 포스팅했던 글들을 저희 팀에 합류한 신입사원에게 들려주기 위해 묶은 것입니다. 여기에 실린 글들은 구체적인 회사나 사례 정보는 없으며 개인적인 소견만 담겨져 있음을 알려드립니다.
Ethical and socially responsible management of hrcoburgpsych
The document discusses ethical and socially responsible management of human resources. It addresses management ethics, corporate codes of conduct, social responsibility and reporting on social issues. Specific human resource dilemmas are also examined, such as whether a company should disclose potential layoffs to job applicants, electronic privacy issues, and handling performance evaluations when a manager does not get along with an employee.
이 문서는 제가 HR업무를 수행하면서 느끼고 생각한 것을 제 블로그 (dailydream.tistory.com)에 포스팅했던 글들을 저희 팀에 합류한 신입사원에게 들려주기 위해 묶은 것입니다. 여기에 실린 글들은 구체적인 회사나 사례 정보는 없으며 개인적인 소견만 담겨져 있음을 알려드립니다.
(주)인사이트컨설팅 대표이사 고명환입니다.
예비창업자 & 창업자 대상 맞춤형 강의안입니다.
창업보육센터, 소상공인, 대학생 등 수차례 강의를 수행하였습니다.
- 사업계획서 목적
- 사업계획에 필요한 질문
- 사업계획서 작성요령
- 사업계획서 작성법
- 사업계획서 전략적 방향
http://blog.naver.com/maru7091
David Bernstein of eQuest, the global leader in job-posting delivery and job board performance analytics, discusses how Big Data analysis provides organizations with greater recruitment marketing effectivenss than ever before. By not only delivering predictive information on job postings but by also taking a holistic look at your talent pipeline, Big Data analysis provides the insight organizations need to make better-informed decisions more quickly, reducing time-to-hire, costs and administrative burden.
The document discusses a task force assembled to address the problem of excess skilled bottling staff at Company XYZ between October and February each year. The task force proposes several alternatives to ensure the skilled employees are utilized year-round, including recycling bottles during the off season to reduce material costs, shifting employees to the company's hard drinks bottling process which has higher demand seasonally, outsourcing the skilled employees to other companies during the off season, and implementing a variable pay structure to incentivize employees to work during the off season. The task force will present these alternatives to management for consideration as future strategies.
이노비즈협회에서 선정한 2013 취업하고 싶은 기업을 소개하는 책자입니다. 중소기업 중 우수한 복지와 일자리 환경을 가진 기업들을 직접 방문 등 실사를 통해 선정했습니다. 기존 임직원들에게도 설문조사를 실시해 정보의 신뢰도를 측정했습니다.
취업을 준비하는 분들에게 조금이나마 도움이 되길 바랍니다.
innobiz.net 이노비즈 온라인 신청
innobiz.or.kr 이노비즈협회
facebook.com/innobizorkr 이노비즈협회 페이스북
**스타트업 재무관리
1-1. 재무관리
1-2. 재무비율
2-1. 기업부실징후
2-2. 손익분기점
3-1. Case Study
3-2. 투자방식
스타트업에 필요한 재무관련 기본 지식을 전달해드립니다. 창업초기에 관리하지 못한다면 창업 3년 초과되는 시점에 큰 어려움에 처할 수도 있습니다.
- page : 49P
- 강의대상 : 예비창업자, 스타트업 창업자,유관기관 담당자 등
- 강의시간 : 2시간
고명환의 스타트업 생존경영 Blog http://blog.naver.com/maru7091
고명환의 스타트업 생존경영 브런치 https://brunch.co.kr/@maru7091
스테이쿨 생존경영 Podcast http://www.podbbang.com/ch/17003
HP : 010-7900-7091
E-mail : maru7091@gmali.com
***9/6 부산시 행복마을 주민자립 아카데미 강의안
◎ 사회적경제 지원 및 사업계획서
1. 사회적경제 지원사업 정보 획득방법
가. 국내 사회적경제 지원사업 현황
나. 사회적경제 지원사업 정보 획득방법
2. 사회적경제 지원사업 종류
가. 사회적경제 지원사업
나. 사회적기업 지원사업
다. 협동조합 지원사업
라. 마을기업 지원사업
마. 자활기업 지원사업
3. 사업계획서 작성
가. 사업계획서 작성 전 유의사항
나. 체계적인 사업계획서 작성 방법
- page : 77P
- 강의대상 : 사회적경제 참여자, 관련 유관기관 담당자, 마을활동가 등
- 강의시간 : 2시간
◎ 강의 특징
1. 국내 사회적경제 지원 현황에 대해서 알 수 있다.
2. 사회적경제 지원사업 정보를 획득하는 방법을 이해할 수 있다.
3. 사회적경제 지원내용 및 신청방법을 이해할 수 있다.
4. 사업계획서 작성 전 유의사항에 대해서 알 수 있다.
5. 체계적인 사업계획서 작성방법을 숙지할 수 있다.
고명환의 스타트업 생존경영 : http://www.lunch-alone.com
고명환의 카카오브런치 : https://brunch.co.kr/@maru7091
고명환의 스타트업 팟캐스트 : http://www.podbbang.com/ch/17003
무분별한 인력구조조정은 노동시장에서‘ 공유지의 비극’을 초래할 가능성이 크다. 공유지의 비극이란 한 집단에서 개인이
자신의 이익만을 극대화하고자 할 경우 소비시장 위축, 성장 잠재력 소진 등 공공의 이익에 악영향을 끼치게 된다는 의미이
다. 따라서 기업 환경이 변한 지금, 저성과자 관리에 대해 다시금 생각해보고자 한다.
1. 9392 hr.eduwill.net
2012년 말 기준으로 삼성전자의 총 임
직원 수 22만 명, 해외 근무자는 11만9,700
명, 국내 근무 외국인 임직원은 1,200여명
(2012년 기준)에 달하며, 현대자동차의 경
우 국내 생산 비중이 30%대로 떨어지는
등 한국 대표 기업들의 해외 생산이 국내
생산을 앞지르는 ‘생산 역전’ 현상이 가속
화되고 있다.
과거 우리 기업들은 해외시장 개척을 위
해서 핵심 공장은 국내에 두고 영업조직이
나 조립 공장을 해외에 수립하는 전략을
구사했었다. 그러나 최근에는 핵심 공장까
지 해외로 이전하고 있으며, 이에 따라 국
내 기업의 해외 투자가 외국 기업의 국내
투자를 앞서기 시작했다. 이러한 기조가
기업들의 단순한 비용절감의 필요성에서
기인했다기보다는 국내 경영 환경의 악화
에 따른 전략적 의사결정의 결과라고 보는
것이 타당할 것이다.
글로벌 기업의 HR Issues와 대응
전략 : Paradox Management in
GHRM(Global Human Resource
Management)
기업이 글로벌화 되면서 직면하게 되
는 주요 이슈들은 인력 수급, 인사제도, 기
업 문화, 인적자원관리 역량에 있어서 글
로벌 표준화(global standardization)와 현
지화(localization)의 의사결정이다. 삼정
KPMG와 함께 국내 기업의 GHR practice
개발을 위하여 협력하고 있는 영국 Henley
Business School의 정철(Chung, C) 교수의
연구에 따르면, 국내 대기업을 포함한 대
표적인 MNCs(Multinational Companies)
의 GHRM 전략은 글로벌 표준화와 현지
화를 상호 배타적인 선택 옵션으로 생각하
기보다는, 이슈에 따라서 글로벌 표준화와
현지화를 선택적으로 적용하는 모순적 접
근 방법을 적용하는 것으로 나타났다.
글로벌 인적 자원관리: 통합(Integration)과 분권화(Decentralization)
글로벌 인적 자원관리 :
통합(Integration)과 분권(Decentralization)
HR SERIESⅡ
기업의 핵심적 무형자산 : 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
글로벌 인적 자원관리 : 통합(Integration)과 분권화(Decentralization)
내부 노동시장의 혁신 : 자원배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 새로운 경향
Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
인재 육성의 새로운 트렌드 : 자기 주도적 경력 개발
장기 저성장 시대의 새로운 리더십: 기업가 정신
2013년 7월호
구체적으로 MNCs의 GHRM 전략에
있어서 통합 전략(integration strategy)
으로는 문화적 통합(Global cultural
integration), 인적 자원 관리의 통합
(Global workforce integration), 인적 자
원 관리 역량의 통합(Global HR capability
integration)을 추구하고 있으며, 현지화
전략(localization strategy)으로는 인력 현
지화(Localization of people), 인적 자원
관리 실행 방안의 국가별 차별화(Local
customization of HRM practices)를 추구
하고 있는 것으로 조사되었다. 여기서 중
요한 사실은 MNCs들이 추구하는 GHRM
전략이 특정한 이슈와 관련해서 제한적으
로 추구되기보다는 모든 분야에서 동시적
이고 포괄적으로 추구되고 있다는 점이다.
다만 구체적 전략적 지향점에 있어서는 글
로벌 시장의 통합 정도, 자원 이동에 대한
국가별 규제의 차이, 기업의 사업 전략, 진
출 국가와의 문화적 차이 등에 따라서 산
업별/기업별로 차별적으로 나타나고 있다.
GHRM의 실행 : Global integration
과 Local Responsiveness의 동시
추구
1990년대 이후 GE, IBM, Nokia 등과 같
은 글로벌 기업들은 외부 시장에 신속ㆍ유
연하게 대응할 수 있는 기반 마련을 위하
여 조직의 슬림화와 함께 직급 체계(Grade
System) 단순화(broadband)를 추진했다.
과거에는 조직 운영의 효율성 차원에서 다
단계의 직급 체계를 운영하였으나, 직무등
급(Position level) 조정 없이 업무 수행 내
용과 성과를 근거로 다양한 수준의 급여를
받을 수 있는 가능성을 마련하고 직원들의
경력 개발 기회 확대를 도모하기 위해서
직급 단계를 축소하였다. 그리고 보상 관리
의 글로벌 효율성을 제고하기 위하여 기업
문화(Corporate Value)에 기반한 실행 계획
(Global Implementation Plan)을 수립하여
직급 단계의 단순화를 전 세계 지사 조직
에 단계적으로 적용하였다.
글로벌 기업들은 직급 체계의 통합이라
는 대원칙하에서도 구체적인 실행 전략에
있어서는 차별적인 접근법을 적용하고 있
다. 직무 분류, 직급 체계(단계 수, 직급의
구분, title), 승진 기준 등에 있어서는 본사
(Corporate headquarters)의 규정을 일괄
적으로 적용하도록 하는 것이 일반적이나,
직무 수행과 관련하여 구체적 업무 내용이
나 승진 프로세스 등의 운영에 있어서는
현지화를 위한 가이드 라인(global HRM
guideline)을 제시하고 각 지역의 사정에
맞게 운영상의 자율권을 부여(권한 위임)
하고 있다.
글로벌 기업들의 경우 직급 체계에 기
초하여 보상 관리를 실시하고 있다. 기본
적으로 성과주의(pay-for-performance)
라는 보상 정책 혹은 보상 전략은 글로벌
에 동일하게 적용되는 가운데, 급여 체계
와 급여(밴드)의 범위, 급여 인상, 인센티브
등에 대해서는 본사의 가이드 라인(global
compensation guideline)을 따르도록 하고
있다.
급여 체계는 기본적으로 고정급(기본급)
과 변동급(성과급)으로 구성하도록 권장하
지만, 직급이나 직책에 따른 고정급과 변
동급의 구성비는 국가별 문화적 차이나 규
제 환경의 차이를 인정하여 차별적으로 운
영하는 것을 인정하고 있다. 급여 수준(pay
level)에 있어서는 국가별 화폐 가치나 생
활비 수준의 차이, 그리고 해당 국가의 노
동시장의 경쟁 정도 등을 고려하여 국가별
로 차별화하여 결정하는 것을 인정하는 것
이 보편적이다. 하지만 기본급의 조정 방식
에 있어서는 대부분의 기업들이 성과 평가
의 결과와 연계하는 방식(merit increase)
을 글로벌 표준으로 강제하고 있다.
한편 성과급의 경우 개인별 성과 목표의
달성 정도에 따라 지급액이 결정되는 개인
목표 성과급(individual target incentive)
이 대표적으로 운영되어 왔으나, 최근에는
개인별 동기 부여보다는 집단지성의 활용
과 협업을 강조하는 사회적 분위기에 따라
서 PS(Profit Sharing)과 같은 집단 성과급
으로 전환하는 기업도 증가하고 있다. 한
편 규제(regulatin)의 영향을 많이 받는 복
리 후생과 관련해서는 상대적으로 현지화
(localization)의 경향이 강하게 나타난다.
성과주의 인사제도에서 보상 결정의 기
▶ 글로벌 기업의 GHRM전략
1. ● : Strong emphasis; 2. ◎ : Moderate emphasis; 3. ○ : Minimal emphasis
<자료: Chung, C., Bozkurt, O. & Sparrow, P. , 2012, Managing the duality of IHRM>
Category Mode AutoCo ElecCo1 ElecCo2 SteelCo CableCo
Global
integration
Global cultural integration ●1
◎2
◎ ● ○3
Global workforce integration ● ● ◎ ○ ◎
Global HR capability integration ◎ ◎ ● ◎ ○
Local
adaptation
Localization of people ◎ ● ◎ ● ●
Local customization of HRM practices ○ ○ ○ ● ●
▶ [그림] 전통적 직급구조 vs. Broadband의 비교
ㆍ10~30개의 직급
ㆍ동일 직급 내 급여 범위는 25~50%
ㆍ세분화된 직무평가에 따른 직급 부여
ㆍ승진을 통한 급여 상승
ㆍ인사부서에서 중앙집권적으로 급여 책정
ㆍ3~10개 이내의 직급(주로 4~5 단계)
ㆍ동일 직급 내 급여 범위는 70~200%
ㆍ직무평가 외에도 조직기여도나
역량에 따라 보상 차별화
ㆍ직급승진 없이도 급여 상승 가능
ㆍ급여 결정은 각 부문관리자에게 위임
A B C D E F ㆍ ㆍ ㆍ A B C ㆍ ㆍ ㆍ
ㆍ
ㆍㆍ
ㆍ
급여
수준
급여
수준
Grade Band
2. 94 hr.eduwill.net
HR SERIESⅡ
초가 되는 성과관리와 관련해서 평가 요소
(Performance evaluation factor)나 평가 지
표(Performance measurement scale), 평가
프로세스, 평가 주기 등에 대해서는 일반
적으로 글로벌 표준의 적용을 권장하고 있
다. 반면 고과권자의 지정, 평가 방법(절대
평가/상대평가)의 결정, 그리고 보상과의
연계를 제외한 평가 결과의 활용 등에 대
해서는 상대적으로 현지 기업의 결정을 존
중하고 있다.
최근에는 사업 기반의 글로벌화와 인적
자원의 이동에 대한 규제 완화에 따라 국
지적으로 분리되어 있던 기업의 내부노동
시장이 점차 전 세계적으로 통합되는 추세
에 있으며, 이에 따라서 인적 자원 관리의
통합(Global workforce integration)이 중요
한 과제로 부상하고 있다. 글로벌화 된 기
업들의 경우 내부노동시장에서 인적 자원
의 운영 효율성을 극대화하기 위해 글로벌
인적 자원계획(global strategic workforce
planning)에 기초한 글로벌 공통의 자원
(재)배치 시스템을 도입하여 운영하고 있
으며, 미래 경영자 육성을 위한 승계계획
(Succession Plan)을 운영하는 데 있어서도
지역이나 기업단위로 인력 풀(pool)을 분
리하지 않고 통합함으로써 인력의 다양성
을 추구하고 있다. 이와 같은 인적 자원관
리의 통합을 지원하기 위해서 e-HRM 시
스템의 통합을 추진하고 있다.
또한 글로벌 기업들은 직원들의 정체성
을 통일하기 위해서 단일 기업 정책(global
one firm)의 일환으로 적극적인 문화적 통
합(Global cultural integration)을 시도하
고 있다. 문화적 통합을 위해서 기업의 핵
심 가치(core values) 에 기반한 공통 역
량(Common competency)과 글로벌 리더
십 모델에 따른 리더십 역량(Leadership
competency)의 표준화(standardization)가
필수적이며, 각국의 지사와 이를 공유하기
위한 표준화된 교육 훈련 프로그램(global
learning & development program)을 도입
하여 운영하고 있다.
국내 기업의 해외진출, 부정적 사고
를 벗어나 역량 강화의 기회로 활용
해야
국내 기업들의 핵심 생산 공장의 해외
이전에 대하여 국내 경제에 있어서의 산업
연관 효과 상실과 그에 수반되는 고용 감
소라는 부정적 영향으로 경제의 저성장 기
조를 가속화한다는 비판도 존재한다. 하지
만 생산 거점의 해외 진출은 값싼 노동력
의 공급뿐만 아니라 현지 생산에 따른 관
세와 교역 비용의 절감, 원재료 조달의 편
리, 새로운 소비 시장으로의 진출 등 많은
이익을 기업에 가져다 줄 수 있고, 궁극적
으로는 우리 기업의 글로벌화에 긍정적으
로 기여하는 측면이 존재한다.
1990년대부터 원가절감을 위해 중국,
동남아, 중남미 등 신흥시장으로 대거 생
산시설을 이전했던 Whirlpool, Otis, GE,
Caterpillar 등의 미국 업체들이나, Sharp,
Canon, Sony와 같은 대표적인 일본의 제
조업체들 역시 최근 생산 거점을 본국
으로 다시 이전하는 이른바 ‘리쇼어링
(Reshoring)’이 증가하고 있다. 이러한 추
세는 최근 중국/동남 아시아 지역의 인건
비 상승, 국제 유가 상승에 따른 운송비 부
담 증가, 각국 정부의 적극적인 해외진출
기업 U-turn 정책에 따른 결과로 분석된
다. 이러한 현상의 이면에는 기업들이 해
외 거점을 통해서 학습하고 축적한 다양한
조직역량들을 본국으로의 회귀 이후에도
글로벌 비즈니스에서의 핵심적 경쟁 우위
로 활용하고 있다는 사실을 간과해서는 안
된다. 따라서 우리 기업들도 단순히 영업
조직이나 조립 공장을 해외에서 운영하는
전략에서 벗어나, 보다 적극적인 글로벌
비즈니스 추진 전략을 추구할 필요가 있으
며, 해외 진출을 인적 자원관리 역량을 한
단계 고도화하는 기회로 활용하려는 노력
또한 게을리 하지 말아야 할 것이다.
삼정KPMG HCG(Human
Consulting Group) 본부/상무
이 승 철
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Culture
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